Das SCHICKLER Strategieforum 2018: Sind Künstliche Intelligenz und Machine Learning die Wunderwaffen der Zukunft für Medienunternehmen?

Teil 1:
KI-Trends und Googles Machine-Learning-Erfahrungen

Roboter begrüßen freundlich am Eingang und übergeben Namensschilder, selbstlernende Sprach-Applikationen informieren im Dialog über die Agenda und den Tagesablauf. Die Sitzplätze werden von einem Algorithmus zugewiesen, der die individuellen Anforderungen und Interessen der Strategieforum-Teilnehmer berücksichtigt.

So hätte er sein können – der Empfang zum diesjährigen SCHICKLER Strategieforum 2018 mit dem Thema „Künstliche Intelligenz“. Aber es blieb persönlich und durch den herrlichen 360-Grad-Blick aus der 20. Etage des Atlantik-Hauses über das sonnige Hamburg auch „natürlich“.

„KI wird für die Menschheit wichtiger als Elektrizität und Feuer“, sagt der Google-CEO. Nicht nur die 40 Milliarden US-Dollar Investitionen im letzten Jahr, sondern auch die Rekordteilnehmerzahl von mehr als 50 Entscheidern aus der Medienbranche am Strategieforum spiegelte die Relevanz des Themas „Künstliche Intelligenz“ wider.

Um einen strategisch ganzheitlichen Blick auf das Thema zu bekommen, boten die Keynote-Speaker in diesem Jahr einen Mix aus Theorie und Praxis sowie branchenfremden und medienbezogenen Einsatzfeldern.

 

Haben wir eine Chance im weltweiten KI-Wettbewerb?

 

Prof. Dr. Alois Knoll, Lehrstuhlinhaber für Künstliche Intelligenz an der TU München, zeigte die Anfänge der Künstlichen Intelligenz auf und gab Einblicke in die wissenschaftliche Entwicklung, deren Möglichkeiten sich mit steigender Rechnerleistung stetig erweitern. Im Fokus der Wissenschaft steht das menschliche Gehirn – das Verständnis der Komplexität und die „Übersetzung“ in Technologien ist das Ziel eines europäischen Flagship-Projektes namens „Human Brain Project“.  Die dazugehörige Neurorobotics-Plattform hat zum Ziel, Gehirn- und Robotermodelle für kognitive Experimente zu vereinen (www.neurorobotics.net).

Und wo steht Deutschland bzw. Europa im weltweiten Wettbewerb? Insbesondere mangels Investitionswillen und fehlendem Datenvolumen (siehe DSGVO) können wir den Vorsprung und das exponentielle Wachstum von KI in USA und China nicht aufholen. Aber: wir können uns auf die nächste KI-Welle vorbereiten und diese systematisch „mitreiten“.

Die Trends in dieser nächsten KI-Welle werden geprägt sein von

  • Individualisierung und Privatheit („private AI“),
  • Fokussierung auf bestimmte intellektuelle Leistungen in verbesserter Echtzeit („narrow AI“)
  • Leistungsfähigen Algorithmen auf kleineren Datensätzen („small big data“) und
  • Nutzung von KI auf Spezialarchitekturen mit geringem Energieverbrauch („embedded AI“).

Voraussetzung dafür ist allerdings, dass in Deutschland und Europa die Investitionen in Künstliche Intelligenz durch die Unterstützung von Start-ups sowie die Schaffung von neuen Ökosystemen massiv erhöht werden – das Potenzial ist auf jeden Fall vorhanden. Entscheidend wird sein, wie wir es schaffen, Bedarf und Angebot, Anforderungen und Ideen sowie last but not least Unternehmen und Start-ups zusammenzubringen.

 

Googles Erfahrungen mit Machine Learning in Online-Marketing-Einkaufssystemen

 

Heutige Werbung muss für den Verbraucher relevant und unterstützend sein. Dies ist der Ausgangspunkt für die Nutzung von Machine Learning im Online Marketing, sagt Meinolf Meyer, Head of Sales Google Marketing Platform. Technologie und spezielles Wissen über den Kunden eröffnet Möglichkeiten, automatisch Werbung im richtigen Moment, für die passende Person mit der richtigen Message zu kaufen und auszuspielen.

Als Vertreter einer der großen weltweiten Player bezüglich Künstlicher Intelligenz teilte Meinolf Meyer mit den Teilnehmern Erfahrungen, die Google mit Machine Learning auf ihrer Online Marketing Plattform gemacht hat.

Das Futter für die eingesetzten Machine-Learning-Algorithmen sind verschiedene Datenpunkte in vier Clustern. Diese Signale sind z.B. Informationen über

  • „Audience“: wer (Alter/Geschlecht), wann (Wochentag/Tageszeit) und wo (Geodaten)
  • „Content“: welcher Kanal bzw. welches technische Umfeld
  • „Creative“: welcher Werbetyp (Banner, Video, …)
  • „Technology“: welches Device wird genutzt

Voraussetzung dafür ist allerdings, dass in Deutschland und Europa die Investitionen in Künstliche Intelligenz durch die Unterstützung von Start-ups sowie die Schaffung von neuen Ökosystemen massiv erhöht werden – das Potenzial ist auf jeden Fall vorhanden. Entscheidend wird sein, wie wir es schaffen, Bedarf und Angebot, Anforderungen und Ideen sowie last but not least Unternehmen und Start-ups zusammenzubringen.

Machine Learning verarbeitet diese Signale und hilft dabei die richtige Zielgruppe zu finden, Kampagnenerfolge zu messen und z. B. durch A/B-Testing die richtige Botschaft für die Zielgruppe zu ermitteln. Eine spezielle Anwendung ist das Smart Bidding, mit der bei jeder Online-Marketing-Auktion auf Basis von Milliarden von Informationen der optimale Gebotswert für die gewünschte Conversion ermittelt wird.

Die Erfahrung von Google zeigt, dass aktuell noch nicht der volle Umfang der Möglichkeiten genutzt werden kann, da relevante Daten für die Signale entweder nicht vorhanden oder nicht konsolidiert sind, weil sie bei verschiedenen Playern bzw. Agenturen verteilt vorliegen.

Fazit: Auch wenn teilweise die notwendige Voraussetzung der Datenverfügbarkeit noch nicht erfüllt ist – Machine Learning führt zu einer signifikanten Erhöhung der werberelevanten KPI’s auf der Google Advertising Plattform und kann Effizienz und Performance für Werbetreibende steigern.

 

…Fortsetzung folgt in Teil 2….

Recruiting im Umbruch: Business Punk berichtet über innovative Arbeitsmodelle bei der Schickler Unternehmensberatung

 

New Work lautet der Megatrend auf dem Arbeitsmarkt. Das Zukunftsinstitut schreibt: „Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Dementsprechend verändern sich auch Unternehmensstrukturen und Arbeitsräume: Service-, Informations-und Kreativarbeiter rücken ins Zentrum des weltweiten Wirtschaftens, und während die Work-Life-Balance beschworen wird, verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs-und Privatleben. Als kreative Arbeiter werden wir zunehmend selbstständig, auch wenn wir fest angestellt sind.“ https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/

Nur wenige bezweifeln, dass der Arbeitsmarkt in Deutschland vor der größten Herausforderung der letzten Jahrzehnte steht. Zwei Effekte kommen zusammen:

1) Die demographische Entwicklung wird dafür sorgen, dass in Deutschland Millionen von Arbeitskräften fehlen werden. Schon heute klagen viele Unternehmen darüber, dass sie selbst einfache Positionen nicht besetzen können. Diese Situation wird sich in den kommenden Jahren deutlich verschlimmern.

2) Die Anforderungen der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber verändert sich stark. Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Unternehmenskultur und Sinnhaftigkeit des Jobs sind nur einige Stichwörter. Der Anteil von Teilzeit-und freien Arbeitsverhältnissen wird sprunghaft zunehmen.

Die Auswirkungen auf das Rekruiting sind umwälzend. Denn zukünftig werden sich Unternehmen um die besten Kandidaten bewerben und nicht umgekehrt. Unternehmen mit einer klaren Vision und einer mitreißenden Unternehmenskultur werden im Vorteil sein. Ebenso spielen neue Arbeitsmodelle eine große Rolle, die den Job mit der jeweiligen Lebenssituation des Mitarbeiters auf bestmögliche Weise vereinbaren.

Die Schickler Unternehmensberatung ist schon früh einen innovativen Weg gegangen. Denn viele “High Potentials” tragen heute den Traum einer eigenen Unternehmensgründung in sich. Häufig ist die Idee jedoch noch nicht soweit gereift, dass das Top-Talent sich voll darauf konzentrieren möchte. Schickler bietet mit seinem Programm Entrepreneur & Consultant eine ideale Kombination an. Die Beraterin oder der Berater können neben ihrem Job bei Schickler an ihrer Geschäftsidee weiter arbeiten und das Netzwerk sowie die Ressourcen von Schickler nutzen. Den freien Zeitanteil für die Gründung vereinbaren beide Parteien flexibel und vollkommen unbürokratisch, je nach Status und Fortschritt der Gründung. Ein ähnliches Programm gibt es für junge Eltern, dass sich „Consultant & Parent“ nennt und individuell auf die Situation einer jungen Familie zugeschnitten ist.

Das Wirtschaftsmagazin „Business Punk“ hat in ihrem Juni 2018 – Heft dieses Beispiel aufgegriffen und dargestellt, dass ein fester Job und Gründung kein Widerspruch sein müssen.

Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.

Erste Neugründung aus Schickler-Inkubator: Cargonexx startet digitale Revolution im LKW-Transportmarkt

Erste Neugründung aus Schickler-Inkubator: Cargonexx startet digitale Revolution im LKW-Transportmarkt

Das digitale LKW-Transportnetzwerk Cargonexx (www.cargonexx.de) ist die erste Neugründung aus dem Schickler Inkubator für innovative Geschäftsmodelle. Und Cargonexx startet ambitioniert. Der Markt für LKW-Transporte und -Frachten in Europa ist mit ca. 250 Mrd. Euro einer der größten Teilmärkte unserer Wirtschaft. In diesem Markt wird Cargonexx für Speditionen und Frachtführer einen vollkommen neuen Service anbieten.

Zukünftig soll es für Speditionen möglich sein, LKW – Transporte mit wenigen Klicks zu organisieren. Frachtführer bekommen für sie passende Angebote für Frachten und Transporte automatisch zugespielt. Möglich wird dieser Service durch eine komplexe Technologie, die im Hintergrund tausende von Frachten und Touren auswertet. Auf Basis von statistischen Big Data-Algorithmen und machine learning – Prozessen kann Cargonexx aktuelle Marktpreise für Transportaufträge und Angebots- bzw. Nachfrageüberhänge prognostizieren. Oder einfach ausgedrückt: Cargonexx findet für jeden Auftrag den richtigen Preis und den richtigen LKW.

Cargonexx ist ein Beispiel für die neue Generation der Marktplatzmodelle. Ähnlich wie AirBnB oder Uber beschränkt sich Cargonexx nicht auf die Vermittlung von Aufträgen, sondern übernimmt die komplette Transaktion. So erhält Cargonexx Daten, die entscheidend für die Verbesserung des Service sind. Klassische Frachtenbörsen, die lediglich wie ein schwarzes Brett im Internet funktionieren, besitzen diese Daten nicht.

Schickler sieht in dieser Form der Geschäftsmodelle noch große Chancen, insbesondere in B2B-Nischen. Der Schickler-Inkubator wurde gegründet, um gemeinsam mit strategischen Investoren innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und in den Markt zu bringen.

Design Thinking: Revolution der Evolution!

Design Thinking: Revolution der Evolution!

Aus Fehlern schnell und “richtig” lernen

Die Disruption wird in vielen etablieren Medienhäuser in den letzten zwei Jahren ernst genommen und einige Verlage arbeiten schon mit einem gewissen innovativen “Spirit”. Unternehmer werden gesucht. „Agile“ und „smarte“ Projekte werden aufgesetzt und der ein oder andere Erfolg ist auszumachen. Eine übergreifende Strategie gepaart mit Innovationskultur ist jedoch noch sehr selten! Alten Methoden neue Namen zu geben ist ebenso wenig ausreichend, wie alten Strukturen und Kulturen mit neuem Personal zu begegnen. Innovation, Kreativität, Geschwindigkeit und Fehlertoleranz sind Assets, die nicht einfach auf Jobbörsen herumliegen oder plötzlich auftauchen, weil es neue Bezeichnungen für alte Hüte gibt. Diese „Tugenden“ müssen „erarbeitet“ werden und über Lernkurven in eine Unternehmenskultur überführt werden, die zum Schluss wirklich jeder mittragen kann. Design Thinking ist in diesem Zusammenhang kein Schlagwort, sondern Programm.

Ohne guten Dirigenten funktioniert kein gutes Orchester

Design Thinking wurde von niemandem „erfunden“ und es gibt viele verschiedene Definitionen und Ansätze. Jeder dieser Ansätze ist richtig, weil Design Thinking nicht mit nur einer Nomenklatur definierbar ist: Vielmehr ist Design Thinking eine Klaviatur, mit der die unterschiedlichsten Probleme der Innovation und Lösungsansätze (Prototyping) für Probleme in einem Prozess mit dem Ziel, die richtige Tonart zu finden, durchgespielt werden können. Erschwerend kommt noch hinzu, dass der „Dirigent“ während er das Orchester leitet, auch noch das „Werk“ schreiben und harmonisieren muss (jedenfalls zu 60-80 %, siehe unten). Nicht die eine Lösung ist das Ziel; viele Lösungen sind gefragt. Viele Lösungsansätze zu verfolgen, durchzuspielen und aus möglichst vielen Fehlern zu lernen, ist das Ziel. Die Kunst der Dirigenten solcher Design Thinking Prozesse ist die Auswahl des Klaviers (Teams), die richtigen Tempi (Zeitvorgaben) und der Musikrichtung (Technologien)!

Design Thinking ist gesteuerte Evolution

Die Natur findet zu jedem Problem die richtige Lösung, weil Fehler ausdrücklich zugelassen sind (was in noch sehr vielen Konzernen einen Kulturschock bedeutet). Design Thinking Projekte sind somit Evolution, in der ein Moderatorenteam die Rolle der Natur einnimmt. Über die Fehlerauslese kommt die Evolution im konkreten Projekt voran: Die „richtigen“ Fehler bestimmen die Pace und die Richtung dieser Evolution. Auch hier sind erfahrene Akteure gefragt, die die Kreativkraft steuern müssen. Wichtigster Faktor bei Design Thinking Projekten ist die Zeit. Wie schafft man es, in möglichst kurzer Zeit viele (verrückte) Ideen zu generieren und auszutesten, bis der richtige Fehler gemacht wird, der die Innovation bringt? Wenn ein kleines und relativ homogenes Team (ohne externe Expertise oder branchenfremden Input) aus einem Unternehmen über ein Jahr an einem Innovationsthema arbeitet, ist das Ergebnis oft nur eine „Mini-Evolution“. Das Geheimnis erfolgreicher Innovation ist dagegen eine große und relativ inhomogene Gruppe von Menschen, die unter großem Zeitdruck möglichst viele Ideen durchspielen können müssen. Ein derartiges Projekt ist aber nur selten mit „Bordmitteln“ umzusetzen. Die Auswahl des richtigen „Evolutionsmoderators“ und ein Mentoren-Team, welches den Druck und die Richtung steuert ist Voraussetzung Nr. 1 für den Erfolg: nur so wird aus einem „Fail“ ein Diamant! Interessanterweise gibt es im Bereich des Abarbeitens von Ideen und Innovationen jede Menge Tools und Theorien, die helfen einen Businessplan, ein neues Geschäftsmodell oder ein Projekt zu strukturieren und durchzuführen. Wie aber funktioniert das mit der Ideenfindung, der Kreativität, der Disruption und der gewagten Innovation? Scheinbar ist die Generierung von neuen Geschäftsmodellen und Strategien ein Geheimnis, welches an Personen oder Persönlichkeiten zu hängen scheint: Steve Jobs soll ja eine unversiegbarer Quell von großartigen Ideen gewesen sein…so die Legende. Tatsache ist, dass Ideenfindung und Innovation erlernbar sind! Ein kleines Toolset und die Kraft des zeitlichen Drucks in einem hybriden Team von aufgeweckten Menschen sind die wesentlichen Bestandteile eines „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerators“. Unter der Prämisse, dass die Prototypen, die aus diesem Generator entspringen, eben nur zu 60-80% „fertige“ Produkte sind, muss man prinzipiell nur folgende Anleitung befolgen und einen entsprechenden Prozess dirigieren und dokumentieren: Wenn Design Thinking im Prinzip aus folgenden Phasen besteht, Verstehen, Beobachten, Ideenfindung, Prototypisierung und dem Testing, dann ist die Ideenfindung stark vereinfacht wie folgt steuerbar.

Die wenigsten Design Thinking Anbieter haben einen „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerator“

Eine relativ einfache Denkvorgabe führt zu erstaunlichen Ergebnissen: In jeder Fragestellung geht es um „den Nutzer“ oder den „Kunden“. Man muss ihn verstehen und seine Bedürfnisse definieren und sammeln. Nach diesem Schritt definiert man die Ziele und die Wünsche der eigenen Unternehmung; z.B. „den Leser besser kennenlernen“ oder ihn „besser zu bedienen“. Weiterhin addiert man dann noch eine Prise „eigene Assets“ hin zu, wie z.B. „Seriosität“ oder „Ausgewogenheit“. Danach verbindet man diese Punkte mit Technologien oder Hardware, die bisher noch nicht im Unternehmen genutzt wird. Daraus ergeben sich zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten für innovative Ideen! Wählt man nunmehr die „gewagtesten“ Kombinationen aus und formuliert im Team daraus ein „Mission Statement“ hat man den „Obersatz“ für sein neues Geschäftsmodell wie etwa: Ortsabhängige nützliche Infos über Thing to Thing Communication, die verifiziert und ausgewogen sind und über Free Wifi an mobile Endgeräte usw. übertragen werden. Danach schaut man sich im Design Thinking Prozess an, welche „Teilprodukte“ wie Apps oder Software davon schon am Markt sind und baut mit Hilfe dieser Teilprodukte ein „Storyboard“ für einen oder mehrere Prototypen. Dieses Storyboard ist dann die Blaupause für Prozessdefinitionen und das Coding oder die neue Strategie! Je „verrückter“ die Kombination, so die Erfahrung, desto vielversprechender der mögliche geschäftliche Erfolg eines Endproduktes, welches aus der „Evolution“ vieler fehlerhafter Prototypen erwächst! Design Thinking ist also ein mittlerweile sehr gut definierter Weg zu Innovationen nicht nur auf Produktebene, sondern auch bei Fragen von Strategie und Strukturen. Es bedarf allerdings des richtigen Settings und funktioniert dann besonders gut, wenn derartige Prozesse selbst immer wieder geübt und individuell verfeinert werden: Wer die Evolution seiner Innovationsprozesse permanent vorantreibt, erzielt in der Folge immer bessere und an die jeweiligen Gegebenheiten perfekt angepasste Ergebnisse.

 

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Rolf-Dieter Lafrenz hat vor Kurzem über die Notwendigkeit eines Chief Digital Officers (CDO) gesprochen. Er kam zu dem Ergebnis, dass die digitale Transformation nicht von CDOs allein, sondern nur in Verbindung mit einer gesamtheitlichen Digitalstrategie für das eigene Geschäftsmodell stattfinden kann.

Wieso die digitale Transformation so wichtig ist

Einer aktuellen Studie der Personalberatung Heidrick und Struggles zufolge bündelt jedoch nur jedes 5. Unternehmen in DAX und MDAX seine digitalen Entscheidungen. Die großen deutschen Unternehmen messen der digitalen Transformation zu wenig Bedeutung bei. Viele vergessen, dass sich heutige Chancen zu künftigen Risiken verwandeln können, wenn sie Trends verschlafen. Nokia ist ein „leuchtendes“ Beispiel dafür. Von 1998 bis 2011 war der finnische Telekommunikationskonzern Handy-Weltmarktführer. Dann verpasste Nokia den Trend zum Smartphone und stürzte in die Bedeutungslosigkeit. Selbst die anschließende Partnerschaft mit Microsoft konnte das Ruder (bisher) nicht herumreißen.

Dass die Digitalisierung es ermöglicht traditionelle, bewährte Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit zu eruieren zeigt sich auch an anderer Stelle: Von Uber über AirBnB bis hin zu Lending Club haben es Unternehmen nahezu ohne Assets geschafft, ehemals veränderungsresistente Branchen auf den Kopf zu stellen. Nicolas Clasen spricht in Anlehnung an die Theorie des renommierten Harvard Professors Clayton Christensen von einem digitalen Tsunami. Wenn die Bedrohung durch neue digitale Geschäftsmodelle bemerkt wird, ist es oft schon zu spät.

Weshalb ein kulturelles Umdenken stattfinden muss

Zwischen den sog. „Unicorns“ (Uber, AirBnB, Lending Club usw.) und gestandenen Unternehmen gibt es zwei entscheidende Unterschiede:

Uber & Co. haben ihre Geschäftsmodelle um die digitalen Technologien herum aufgebaut und sie sind Digital Natives.

Gestandene Unternehmen hingegen haben zunächst ihr Geschäftsmodell definiert und ergänzen lediglich die technologischen Neuerungen. Mit der Entwicklung einer App ist es jedoch nicht getan. Viele verstehen nicht, dass die Digitalisierung weit mehr ist als ein Technologietrend. Dabei erfolgen immer mehr Konsumentscheidungen über digitale Geräte. Sie kommen in jedem Lebensbereich zum Einsatz, sei es zu Hause oder auf der Arbeit. Das papierlose, digitale Büro ist längst kein Zukunftskonstrukt mehr. Das Prinzip der Disruption ist dabei immer dasselbe: Zunächst werden bestehende Prozesse verbessert und anschließend ersetzt. Man denke nur einmal an die Entwicklung der Fotografie, von der Kodak-Kamera bis zum Smartphone. Oder daran, wie das anfangs belächelte Dampfschiff letztlich Segelschiffe obsolet werden ließ.

Die gute Nachricht ist, dass auch etablierte Unternehmen die digitale Disruption erfolgreich mitgehen können. Ein Beispiel ist der Versandhändler Otto. Als Reaktion auf die Bedrohung durch eCommerce-Giganten wie Amazon und Zalando wurde ein Prozess des „kulturellen Umdenkens“ gestartet. Innerhalb des Unternehmens wurden – unter Führung des Personalbereichs – digital-affine Bereiche identifiziert und daraus Experten-Teams gebildet. Ziel dieser Experten-Teams war es als digitale Vordenker die neuen Möglichkeiten zu nutzen und schnelle Erfolge zu erzielen. Die Erfolge sollen anschließend das Verständnis und „Mitziehen“ des gesamten Unternehmens in eine digitale Zukunft schaffen und beschleunigen.

Wer von Ihnen stand noch nicht vor der Problematik Veränderungen im Unternehmen herbeiführen zu wollen, jedoch am Widerstand von Kollegen zu scheitern, die lediglich das Argument bringen, dass „ man das ja schon seit Jahren so machen würde “? Wir Menschen sind „Gewohnheitstiere“. Wir lassen uns nur von stichhaltigen Argumenten überzeugen: Wer den kulturellen Veränderungsprozess starten möchte braucht deshalb Erfolge.

Mit About You hat Otto einen Webshop um Data Mining Technologien herum aufgebaut, der schon im ersten Jahr in den umkämpften jungen Zielgruppen einen zweistelligen Millionenumsatz erwirtschaften konnte. Otto scheint auf dem richtigen Weg zu sein, trotz der vermeintlich übermächtigen Konkurrenz, einen Teil des Kuchens abzubekommen. Und Sie können das auch!

Warum Personaler die CDOs der Zukunft sein werden

Kulturelles Umdenken findet natürlich nicht von heute auf morgen statt. Wie bereits erwähnt, kann es jedoch beschleunigt werden. Neben digitalen Vordenkern und Erfolgen braucht es jedoch Führung – etwa in Form eines Chief Digital Officers. Einer Studie von strategy& zufolge kommt dieser meist aus den Bereichen Marketing oder Strategie.

Denkbar ist auch der Personalbereich: Er bestimmt nicht nur über Neueinstellungen, sondern oftmals auch darüber welche Schulungsmaßnahmen Mitarbeiter erhalten. Gerade wenn es um Veränderungsprozesse geht, die das Verständnis der Mitarbeiter erfordern und deren aktive Mitgestaltung, sitzen Personaler am Knotenpunkt zwischen der Unternehmensführung, der digitalen Task-Force, sowie den restlichen Mitarbeitern. Sie können dadurch wichtige Impulse geben und dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht im digitalen Transformationsprozess zurückbleiben. Die klassischen HR- Aufgaben erhalten dadurch eine neue Definition, verändern sich aber nicht grundsätzlich.

Ich selbst habe bei meinem Berufseinstieg von dieser Entwicklung profitiert. Die Erfahrungen seither haben mich überzeugt, dass dies ein Weg sein kann, wie Unternehmen die digitale Transformation erfolgreich bewältigen können – mit der Geschwindigkeit eines Startups.

Challengen Sie die Ubers Ihrer Branche! Stellen Sie Ihre interne Organisation um! Denn wer jetzt nicht kämpft, der hat schon verloren!