Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Die meisten im Dax und MDax gelisteten Unternehmen treiben die Digitalisierung nur langsam voran: Nur fünf Prozent der 80 Konzerne, die die Personalberatung Heidrick & Struggles danach gefragt hat, wie sie ihre digitale Transformation intern steuern, haben eine Stelle mit dem Titel CDO geschaffen und besetzt. Es gibt genau vier Stellen – und keine davon ist auf Vorstandsebene verankert. 16 Prozent haben zwar eine Stelle für das digitale Geschäft geschaffen, diese ist aber anders bezeichnet.

Sofort setzten die empörten Kommentare ein. Mehr CDOs braucht das Land, hieß es unisono. Aber ist das auch richtig? Ist der CDO der Schlüssel zur digitalen Transformation?

Ich glaube, diese Antwort ist zu einfach. Wer die digitale Transformation richtig verstehen möchte, muss zu ihrem Kern vordringen. Und der liegt im Geschäftsmodell. Früher haben Unternehmen Technologie eingesetzt, um ihr Geschäftsmodell zu erleichtern. Heute werden Geschäftsmodelle um Technologie herum entwickelt. Ben Evans von AndreesenHorowitz zeigt diesen Zusammenhang in seiner Präsentation „Mobile is eating the world“.

Ein einfaches Beispiel mag dies verdeutlichen: Wenn die Taxizentrale in Ihrer Heimatstadt eine Buchungs-App einführt, dann verändert sie ihr Geschäftsmodell nicht. Die App erleichtert lediglich den Buchungsprozess, alles andere bleibt unverändert. Sharing-Konzepte wie uber verändern dagegen grundlegend das Geschäftsmodell der Taxibranche. Das ist der Unterschied.

Viele Unternehmen haben die Tiefe der digitalen Revolution noch nicht erkannt oder noch nicht auf ihre Agenda genommen. Das Geschäftsmodell und die Kernprozesse werden weiter geführt. Der Chief Digital Officer sorgt lediglich für einen digitalen Anstrich.  Social Media ist so ein Beispiel. Das Netz ist voller Auftritte, die wie ein weiterer Werbekanal anmuten. Nicht selten werden diese Seiten von externen Content-Dienstleistern gefüllt. Wer so agiert, hat noch gar nicht realisiert, dass die vernetzte Generation („Generation X“) völlig anders kommuniziert und entscheidet. Die Chance für die Unternehmen liegt darin, sich mit den Kunden zu vernetzen und daraus neue Geschäftsmodelle zu bauen.

Es ist heute bereits absehbar, dass digitale Technologien einen fundamentalen Einfluss auf die großen Industrien unseres Landes haben werden: Automobile, Banken, Versicherungen, Energie und Telekommunikation sind nur einige Beispiele für Branchen, die sich in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren fundamental verändern werden.

Solche Veränderungen wird ein Chief Digital Officer nicht leisten können. Die Digitalisierung muss von der Spitze angestoßen werden und in den Kern vordringen. Wer heute noch keine Digitalstrategie für sein Geschäftsmodell besitzt, muss sich dringend auf den Weg machen. Investitionen, neue Qualifikationen und Organisationsmodelle sowie Kannibalisierungssituationen werden die Begleiter auf diesem Weg sein.

Leadership for the Digital Age

Leadership for the Digital Age

Klassische Führungsmodelle und -prinzipien funktionieren in Zeiten der digitalen Transformation häufig nicht mehr. Veränderungen im Markt und im Unternehmen selbst sind so schnell und umfassend, dass bewährte Change-Konzepte oft als zu langsam und unpassend erscheinen. Ein Hauptproblem dabei ist die digitale Kompetenz, die zumeist in den Teams stärker ausgeprägt als im Management selbst. Wie können Unternehmen und Manager/innen darauf reagieren und erfolgreich sein bzw. bleiben?

Wir beobachten bei unseren Kunden, dass hierarchische Linienorganisationen von flexiblen, prozessorientierten Teamstrukturen abgelöst werden. Auch Arbeitsort und -zeit werden flexibilisiert – sowohl durch klassische Modelle wie Home Office und Teilzeit, als auch durch radikalere Modelle wie reine virtuelle Büros. Die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern muss sich diesem Wandel anpassen.

Zeitgemäße Kommunikationsmittel (Wikis, Messenger, Social Media) treten an Stelle klassischer Berichtswege und Mail-Verteiler. Dabei können Vorgesetzte diese neuen Kommunikationsmittel nur dann erfolgreich nutzen, wenn es ihrem persönlichen Stil entspricht und sie sich damit identifizieren können. Aufgesetzte und angelernte Kommunikationsformen werden vom Team schnell durchschaut und „enttarnt“ – die Gefahr von Vertrauensverlust ist groß. Zukünftige Führungskräfte werden daher andere Kompetenzen benötigen als ihre eigenen Vorgesetzten, was das übliche Kopieren von Verhaltensmustern nicht mehr zulässt. Die Führungskraft von morgen ist stärker Moderator, Coach und Kommunikator als je eine Generation zuvor. Gleichzeitig darf keine „Wohlfühl-Kultur“ als Selbstzweck entstehen, Erfolg am Markt bleibt das Ziel unternehmerischen Handelns – diese Balance zu finden ist eine stete Herausforderung.

Die Chefin bzw. der Chef der Zukunft muss also in der Organisation einen Change Prozess initiieren und steuern, der von „Digital Natives“ allerdings nicht als Veränderung, sondern als Selbstverständlichkeit wahrgenommen wird. Veränderung  wird zum Dauerzustand.

Daraus ergeben sich vielfältige Handlungsfelder für Führungskräfte in einer digitalisierten Arbeitswelt:

  • Bewusstes Management von „Digital Diversity“
  • Akzeptanz flexibler Aufbauorganisationen und fehlender Hierarchien
  • Nutzen der veränderten Machtpositionen aufgrund der Informationssymmetrie
  • Förderung von Flexibilität, Veränderung und Innovation
  • Neudefinition der Mitarbeiterbedürfnisse
  • Erkennen des Stellenwerts von Big Data

Ein „Digital Assessment“ kann ein wichtiger erster Schritt sein, um für das eigene Unternehmen den Reifegrad zu ermitteln und Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Dieser Blogpost basiert auf dem Artikel “Leadership of the Digital Age” von Christoph Hüning und Charlotte Priess, der in der Zeitschrift „Oscar Trends“ 01/2015 erschienen ist:
http://www.oscar.de/ueber-uns/publikationen/