Kundenindividuelle Preise – Market-Based Pricing für Abonnements

Tageszeitungsverlage kämpfen mit einer Vielzahl von Herausforderungen – sinkende Printauflagen, sinkende Anzeigenerlöse und steigende Kosten. Um weiterhin wirtschaftlich zu arbeiten, haben viele Verlage deshalb in den letzten Jahren die Abo-Preise kontinuierlich erhöht. Steigende Abo-Preise führen allerdings dazu, dass es immer schwieriger wird, neue Kunden zu dem höheren Preisniveau zu gewinnen.

Quelle: SCHICKLER/BDZV Trendumfrage 2019

Verlage öffnen sich daher dem Market-Based Pricing (MBP). Mehr als 2/3 der Verlage sehen in einer Differenzierung von Preisen mehr Chancen als Risiken.

MBP bedeutet, dass unterschiedlichen Kunden unterschiedliche Preise für ein identisches Produkt (z.B. ein Print-Abo) angeboten werden. Zwei Kunden, die ein Abo mit identischem Leistungsumfang gebucht haben, zahlen entsprechend nicht zwangsläufig den gleichen Preis. In vielen anderen Branchen hat sich diese Praktik bereits breit etabliert. So werden Ihnen online bei Reiseportalen oder Airlines unterschiedliche Preise je nach Ihrer Browserhistorie anzeigt. Auch im Pay-TV-Bereich und bei Telefon-/Internetanbietern wird dies eingesetzt.

Ziel des Market-Based Pricings ist es Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft ein Abo zum Normalpreis zu verkaufen. Kunden mit einer niedrigeren Zahlungsbereitschaft werden gleichzeitig mit einem geringeren Preis gewandelt. In Summe werden dadurch mehr Neukunden gewonnen, ohne das Preisniveau strukturell zu senken.

Die Crux eines erfolgreichen MBP-Systems besteht darin herauszufinden, welche Kunden eine hohe Zahlungsbereitschaft besitzen und welche eher eine niedrige. Nur wenn dieses Wissen vorhanden ist, kann auch jedem Kunden der Preis angeboten werden, den er maximal zu zahlen bereit ist und bei dem der Verlag mit diesem Kunden die bestmögliche Marge verdient.

Entscheidend hierfür ist, Daten über Kunden zu sammeln, operativ verfügbar zu machen und datengestützt Vorhersagen zu treffen, was der optimale Preispunkt für jeden Kunden ist, den wir z.B. aus der Probe in das Abo wandeln möchten. Die Einführung und Umsetzung von MBP ist auch immer ein Daten-Thema.

Je mehr ich über Kunden weiß, desto besser kann seine Preisbereitschaft vorhergesagt werden. Relevante Daten sind z.B. Daten über das demographische Umfeld des Kunden und sämtliche bisherigen Interaktionen mit dem Verlag (vorherige (Probe-)Abos, Reklamationen, Anrufe im Service-Center, Online-Nutzungsdaten). Sind diese Daten für sämtliche Kunden gesammelt und in guter Qualität verfügbar, können Zusammenhänge zwischen diesen Merkmalen und der Preisbereitschaft durch Datenanalyse-Methoden gewonnen werden. Durch den Einsatz von K.I. (Künstliche Intelligenz) -Algorithmen, lässt sich für jeden Kunden ein optimaler Preis vorhersagen.

Preisbereitschaft ist ein wichtiges Kriterium, um ggf. Preise zu differenzieren. Die eigene Kostenbasis ist es jedoch auch. Die Margen je Abo unterscheiden sich teilweise extrem, wenn wir unterschiedliche variable Kosten berücksichtigen, insbesondere im Bereich der Logistikkosten. Für die Ermittlung der optimalen Preispunkte ist daher auch eine kontinuierliche Bereitstellung von Kostendaten sinnvoll. Mit Hilfe dieser Kostendaten wird verhindert, dass der optimale Preis für jeden Kunden kein Preis ist, mit dem der Verlag sich einen zu niedrigen Deckungsbeitrag oder sogar negativen Deckungsbeitrag je Monatsstück einkauft.

MBP ist eine weitere sinnvolle Methode, mit Hilfe von Daten und Methoden der datengestützten Vorhersagen das Kerngeschäft von Verlagen zu optimieren – und gleichzeitig eine Methode, die auch bei neuen digitalen Produkten zum Einsatz kommt oder kommen wird. Für die digitalen Paid-Content-Produkte steuern wir schließlich ebenfalls eine „Customer Journey“ – aus Leads, Conversion und Retention – und differenzierte Preise sind auch hierfür ein wichtiges Instrument.

Qualität Rauf, Kosten runter. Auslagerung von IT-Prozessen in Medienunternehmen

Das Geschäft von Medienunternehmen wird immer komplexer und weitreichender. Neue Geschäftsmodelle, strenge Rahmenbedingungen und ein hoher interner Anspruch führen zwangsläufig auch zu einer höheren Komplexität aller IT-Prozesse. Gerade kleinere und mittelgroße Unternehmen können diese nur schwer abbilden. Als wäre dies nicht genug, ist der IT-Fachkräftemarkt extrem umkämpft. Eine Auslagerung der IT-Prozesse kann hier die Lösung sein.

Wie verhalten sich IT-Organisationen von Medienunternehmen heute? Welche Kosten haben ihre IT-Prozesse? Wie veränderungswillig sind sie? Bei der Beantwortung dieser Fragen konnten wir vier Handlungstypen identifizieren:

  • Konsolidierer
  • Innovatoren
  • Sparer
  • Bewahrer
Ausprägung und Typen von IT-Organisationen in Medienunternehmen

Beispielsweise haben die Bewahrer einerseits eine kostenintensive IT-Infrastruktur, die in der Vergangenheit passgenau an ihren Vorstellungen ausgerichtet wurde. Andererseits sind sie Veränderungen gegenüber wenig aufgeschlossen, da sie wissen, dass die Umsetzung ihrer Wünsche in moderneren Architekturen extrem hohe Umsetzungskosten mit sich bringt.

IT-Dienstleister im Mediensektor

Professionelle Service Provider im Mediensektor sind entweder aus Mediengruppen ausgegliedert worden, um eine erweiterte Kundenbasis zu bedienen. Oder bestehende IT-Dienstleister haben sich aufgrund ihrer Kundenstruktur und Erfahrungen auf den Mediensektor spezialisiert. Typische Beispiele aus dem Leistungsangebot eines IT-Dienstleisters reichen von einfachen Infrastruktur-Diensten – dazu können der Betrieb des Service Desk oder des Rechenzentrums gehören – bis hin zur Übernahme gesamter Geschäftsprozesse und dem Betrieb von Service-Plattformen zur Umsatzgenerierung.

Neues Niveau an Qualität in IT-Prozessen

Zu den wichtigsten Treibern bei der Auslagerung von IT-Prozessen an einen externen Service Provider zählten heutzutage nicht mehr die Kosten. Die Entscheider erwarten in erster Linie die Steigerung der Qualität, Erhöhung der Professionalität und Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Qualitative Effekte bei Auslagerung von IT-Prozessen

Kosteneffekte bei der Auslagerung

Trotzdem bleiben mögliche Kosteneffekte weiterhin ein wichtiges Entscheidungskriterium einer IT-Auslagerung. Insbesondere folgende Kosteneffekte treten bei Verlagen und Medienhäusern ein:

  • Reduktion der Personal- und Gemeinkosten
  • Deutlich reduzierter Investitionsbedarf
  • Niedrigere Servicekosten durch Skaleneffekte
  • Kostengünstige Umsetzung geänderter Rahmenbedingungen

Case Study: Wie ein Medienunternehmen es geschafft hat, seine gesamte IT strukturiert an einen IT Service Provider zu übertragen.

Ein regionaler Zeitungsverlag mit einer Auflage von rund 60.000 Exemplaren hat es geschafft, die vollen Potenziale einer IT-Auslagerung auszunutzen. Dabei hat er seine gesamten IT-Prozesse an einen Service Provider übertragen. Bereits zuvor wurde das Rechenzentrum und der Service Desk von einem externen Dienstleister betrieben. Nun wurden die restliche Infrastruktur und alle Anwendungen in die Hände eines zentralen Service Providers gegeben. Nach einer Initialisierungsphase wurde der Übergang in drei Phasen vollzogen:

  1. Arbeitsplätze und Infrastruktur (Desktop Management,
    Netzwerke etc.)
  2. Anwendungen I (administrative Anwendungen, z.B. Finanzsysteme, Personalsystem, Entgeltabrechnung für Zusteller etc.)
  3. Anwendungen II (produktive Anwendungen, z.B. Redaktionssystem, Produktionssysteme, Anzeigensystem etc.)

Der Regionalverlag konnte die Umstellung nach insgesamt 3 Jahren als Erfolg verbuchen. Zu diesem Zeitpunkt waren auch die langjährigen Dienstleistungsverträge gekündigt. Die IT-Kosten pendelten sich auf dem halben Niveau der ursprünglichen Kosten ein.

Case Study: Kostenverlauf bei der IT-Auslagerung

Mehr Details in unserem Einblick für Entscheider!

Sie möchten mehr erfahren? Laden Sie sich den SCHICKLER Einblick kostenlos herunter, um detailliertere Informationen zum Markt, den Potenzialen und zur Case Study zu erhalten.


#DataDeepDive – dpa Hackathon mit Schickler Data Science Team

Unter dem Motto #DataDeepDive fand vom 29. November bis 1. Dezember bereits zum dritten Mal der dpa Hackathon im Newsroom der deutschen Presseagentur (dpa) in Berlin statt. Ziel war es, datengetriebene Lösungen zu entwickeln, um die Arbeit der Journalisten im dpa-Newsroom zu erleichtern und neue datenbasierte Produkte oder Produktverbesserungen für die Nachrichtenagentur zu kreieren. Die behandelten Themen umfassten unter anderem die automatisierte Erstellung von journalistischen Inhalten in Text und Graphiken (Robot Journalism), die Auswertung und Erkenntnisgewinnung aus öffentlichen Datenquellen (Public Data) und die Verwendung von Nutzerdaten zur optimalen Ausspielung von Inhalten (DataDriven-Publishing).

Abbildung 1: Logo des Hackathons

Das Format des Hackathons und die bunte Mischung von circa 80 Teilnehmen aus den Bereichen Software-Entwicklung, Journalismus und Data Science boten optimale Voraussetzungen für die Entwicklung innovativer Ideen. Zudem bekamen die Teilnehmer von den dpa-Mitarbeitern im Newsroom direkte Einschätzungen zur Umsetzbarkeit und zum Nutzen ihrer Konzepte.
Nur 50 Stunden hatten die Teilnehmer Zeit um von den ersten Ideen bis zum finalen Pitch tragfähiger Konzepte und zur Vorstellung funktionsfähiger Prototypen zu gelangen. Trotzdem haben sich insgesamt 11 Teams gefunden, denen es in dieser kurzen Zeit gelungen ist 11 Projekte zu erarbeiteten, die aufzeigen wie die Zukunft redaktioneller Arbeit und journalistischer Produkte aussehen könnte.

Mit Robot Journalism werden automatisiert Texte und Graphiken erstellt

Die Teams Regio Reports und Loki beschäftigten sich mit der Frage, wie Lokaljournalisten aus großen öffentlichen Datensätzen, wie sie zum Beispiel das statistische Bundesamt regelmäßig veröffentlicht, mit geringem Aufwand für ihre Region relevante Einsichten gewinnen können. Sie entwickelten Algorithmen, die automatisiert Zusammenfassungen und Graphiken für jede Region erstellen und diese an die Lokalredaktionen versenden. Das Team Loki programmierte zudem einen Chatbot, über den Journalisten entsprechende Inhalte anfragen können und der diese dann automatisiert bereitstellt. Das Team Regio Reports wurde für sein Konzept mit dem Preis Best of API Prototype ausgezeichnet.

Abbildung 2: Das Team VizGov gewinnt den Preis Best Overall (Foto dpa)

Das Team VizGov, das mit dem Preis Best Overall ausgezeichnet wurde, konnte die Jury mit einem Programm überzeugen, das automatisiert Bundestagsprotokolle auswertet. So kann das Tool zum Beispiel feststellen, welche Fraktion für die meisten Zwischenrufe verantwortlich ist oder welcher Abgeordnete bei seinen Redebeiträgen den meisten Applaus oder die meisten Lacher erntet. Auch das Team VizGov programmierte einen Chatbot, dem Journalisten solche Fragen stellen können und der dann automatisiert die erfragte Information aus den Protokollen extrahiert.
Journalisten bietet sich eine Vielzahl von Möglichkeiten einen Text oder eine Graphik zu gestalten. Oft jedoch fehlt die nötige Information darüber, welche Form dem Leser am besten gefallen wird. Einen interessanten Workaround für dieses Problem entwickelte das Team Fluid Articles. Es kreierte ein Tool zur Erstellung interaktiver Graphiken, die der Nutzer selbst verändern kann. Anhand der Veränderungen der Graphik durch die Nutzer lernt der Algorithmus welche Darstellung den Nutzern am besten gefällt und präsentiert neuen Nutzern eine überarbeitete Darstellung. Potentiell ist ein ähnliches Konzept auch für Textinhalte denkbar. So können zum Beispiel Textteile, bei denen ein Nutzer das Lesen abbricht, automatisiert überarbeitet werden.

Smarte Algorithmen erleichtern die Arbeit in der Redaktion

Redaktionen stehen bei der Erstellung journalistischer Inhalte permanent unter Zeitdruck. Viele Teams suchten deswegen nach Lösungen um die Arbeit der Journalisten zu erleichtern und zu beschleunigen. Das Team Robocop beschäftigte sich mit dem Problem, dass täglich hunderte von Pressemitteilungen in Redaktionen eingehen und manuell die berichtenswerten Mitteilungen herausgefiltert werden müssen. Für die Entwicklung eines Algorithmus, der automatisiert Polizeiberichte scannt und nach ihrer Wichtigkeit sortiert, wurde das Team mit dem Preis Most Innovative ausgezeichnet. Weitere denkbare Anwendungen des Algorithmus umfassen die automatisierte Prüfung beliebiger Pressemitteilungen auf Relevanz oder das Durchsuchen von Social Media Feeds nach berichtenswerten Ereignissen.

Abbildung 3: Das Team Robocop bei der Arbeit (Foto dpa)

Um Journalisten bei der Recherche zu unterstützen, entwickelte das Team Context ein Programm, das die Berichterstattung über eine Person auswertet und visualisiert. So wird auf einen Blick deutlich, in welchem Kontext eine Person in der Vergangenheit im öffentlichen Interesse stand. Der Algorithmus kann zudem angepasst werden um die Berichterstattung über Organisationen, Länder, Orte und ganz allgemein Themen zu visualisieren.
Ein weiterer wichtiger Punkt für die Produktion qualitativ hochwertiger journalistischer Inhalte ist die Verifizierung von Quellen. Das Team veri easy entwickelte hierfür einen Algorithmus, der die Echtheit von Fotos analysiert. Mit dem Ziel Nachrichtenhäusern Fotos und Videos schneller zur Verfügung zu stellen kreierte das Team Crowdforce eine App, über die sowohl professionelle Fotografen als auch Amateure ihr Bildmaterial anbieten können. Journalisten können in der App dann mit Hilfe von Stichworten, Zeit- und Ort-Restriktionen passendes Material finden.

Durch DataDriven-Publishing werden Leser optimal angesprochen

Bei digitalen Medieninhalten besteht die Möglichkeit eine Vielzahl an Nutzungsparametern wie Leserzahl, Lesedauer und Lesetiefe zu erfassen. Basierend auf diesen Werten können Inhalte optimiert oder Leser-individuell ausgespielt werden. Im Gegensatz zu den Medienhäusern, die die Inhalte direkt an die Leser weitergeben, verfügt die dpa als Nachrichtenagentur, die ihre Inhalte an die Medienhäuser verkauft, allerdings nicht über diese Informationen. Deswegen entwickelte das Team HillSight ein Kooperationsmodell zur Weitergabe relevanter Performance-Parameter von den Medienhäuser an die dpa. Die dpa kann mit Hilfe dieser Informationen ihre Inhalte optimieren und ein werthaltigeres Produkt anbieten. Die Medienhäuser profitieren von der Kooperation dadurch, dass sie für die Erreichung ihrer strategischen Ziele wie Reichweite und Paid-User-Conversion maßgeschneiderte Inhalte erhalten.
Um möglichst vielen Artikeln eine interessierte Leserschaft zu verschaffen, entwickelte das Team Fair chance ein Recommender System für Online-Artikel. Das Team Vor der Tür entwickelte ein Content-Portal, auf dem auf Nachbarschaftsebene interessante Nachrichten gesammelt werden. Über das Portal können lokal relevante Nachrichten, Veranstaltungsinformationen und viele weitere Inhalte sowohl von kommerziellen Anbietern als auch von Privatpersonen geteilt werden. Die Nutzer können selbst steuern über welche Inhalte sie durch das Portal informiert werden möchten.

Schickler begleitete den Hackathon als Sponsor und war mit dem Data Science Team vor Ort. Amr Rekaby Salama und Ole Martin fungierten als Mentoren und unterstützten die Teams bei technischen und konzeptionellen Fragestellungen. Dr. Christoph Mayer war als Jury-Mitglied bei der Auswahl der besten Beiträge beteiligt.

Recruiting im Umbruch: Business Punk berichtet über innovative Arbeitsmodelle bei der Schickler Unternehmensberatung

 

New Work lautet der Megatrend auf dem Arbeitsmarkt. Das Zukunftsinstitut schreibt: „Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Dementsprechend verändern sich auch Unternehmensstrukturen und Arbeitsräume: Service-, Informations-und Kreativarbeiter rücken ins Zentrum des weltweiten Wirtschaftens, und während die Work-Life-Balance beschworen wird, verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs-und Privatleben. Als kreative Arbeiter werden wir zunehmend selbstständig, auch wenn wir fest angestellt sind.“ https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/

Nur wenige bezweifeln, dass der Arbeitsmarkt in Deutschland vor der größten Herausforderung der letzten Jahrzehnte steht. Zwei Effekte kommen zusammen:

1) Die demographische Entwicklung wird dafür sorgen, dass in Deutschland Millionen von Arbeitskräften fehlen werden. Schon heute klagen viele Unternehmen darüber, dass sie selbst einfache Positionen nicht besetzen können. Diese Situation wird sich in den kommenden Jahren deutlich verschlimmern.

2) Die Anforderungen der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber verändert sich stark. Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Unternehmenskultur und Sinnhaftigkeit des Jobs sind nur einige Stichwörter. Der Anteil von Teilzeit-und freien Arbeitsverhältnissen wird sprunghaft zunehmen.

Die Auswirkungen auf das Rekruiting sind umwälzend. Denn zukünftig werden sich Unternehmen um die besten Kandidaten bewerben und nicht umgekehrt. Unternehmen mit einer klaren Vision und einer mitreißenden Unternehmenskultur werden im Vorteil sein. Ebenso spielen neue Arbeitsmodelle eine große Rolle, die den Job mit der jeweiligen Lebenssituation des Mitarbeiters auf bestmögliche Weise vereinbaren.

Die Schickler Unternehmensberatung ist schon früh einen innovativen Weg gegangen. Denn viele “High Potentials” tragen heute den Traum einer eigenen Unternehmensgründung in sich. Häufig ist die Idee jedoch noch nicht soweit gereift, dass das Top-Talent sich voll darauf konzentrieren möchte. Schickler bietet mit seinem Programm Entrepreneur & Consultant eine ideale Kombination an. Die Beraterin oder der Berater können neben ihrem Job bei Schickler an ihrer Geschäftsidee weiter arbeiten und das Netzwerk sowie die Ressourcen von Schickler nutzen. Den freien Zeitanteil für die Gründung vereinbaren beide Parteien flexibel und vollkommen unbürokratisch, je nach Status und Fortschritt der Gründung. Ein ähnliches Programm gibt es für junge Eltern, dass sich „Consultant & Parent“ nennt und individuell auf die Situation einer jungen Familie zugeschnitten ist.

Das Wirtschaftsmagazin „Business Punk“ hat in ihrem Juni 2018 – Heft dieses Beispiel aufgegriffen und dargestellt, dass ein fester Job und Gründung kein Widerspruch sein müssen.

Die Trends der Zeitungsbranche 2018

Die Studie „Trends der Zeitungsbranche 2018“, durchgeführt vom Bundesverbands Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER, geht in die nächste Runde. Die Umfrage bietet aufgrund der Teilnahme von Entscheidern aus mehr als der Hälfte aller Tageszeitungen in Deutschland einen repräsentativen Einblick in die Zukunft des deutschen Zeitungsmarkts.

Eine zentrale Erkenntnis der Studie ist, dass sich der Rückgang der Printerlöse, sowohl im Leser- als auch im Werbemarkt, abschwächt. Während kleinere Verlage eine stabile Entwicklung im Print-Bereich erwarten, wollen große Verlage das digitale Wachstum verstärkt nutzen.

Übergreifend lassen sich aus der diesjährigen Studie drei generelle Trends ablesen:

1. Verlage zeigen weitgehende Bereitschaft, ihre Organisationsstrukturen 2018 zu verändern

2. Verlage setzen verstärkt durch Ausbau und Optimierung ihrer Paid-Content-Strategien auf die Monetarisierung digitaler Inhalte

3. Verlage bauen in der B2B-Vermarktung ein breites Angebotsportfolio auf und entwickeln sich dadurch zu 360-Grad-Dienstleisten

 

1. Organisation der Zukunft

 

Momentan ist die führende Strukturform in Redaktion, Lesermarkt und Werbemarkt die Integration von Print und Digital

Dabei geht es im Kern um zwei Fragen: 1. welche Komplexität haben die Produkte und internen Prozesse und 2. wie ist die Organisationsstruktur des Kunden aufgebaut. Beim Lesermarkt ist die Kundenstruktur vergleichsweise einfach: es gibt einen Leser. Daher macht es dort auch Sinn, Print und Digital integriert zu betrachten. Ob der Leser ein Print-Abo oder ein Digitales-Abo kauft, darf für den Leser keinen Unterschied machen. Es ist ein Kunde und es muss daher eine integrierte Lesermarkt-Organisation sein. Im Werbemarkt ist das Thema schon komplexer: Hier haben die Unternehmen für Marketing und Kommunikation eine interne Organisationsstruktur. Diese Struktur gibt die “Touchpoints” für die Verlage vor und legt die Rahmenbedingungen für die Organisation in der Werbevermarktung. Das Thema Digital wurde in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen zum “Standard” und damit sind dort die Organisationen oft integriert. Im Werbemarkt müssen die Mediaberater daher heute die Klaviatur aus Print und Digital beherrschen – also auch in einer integrierten Organisation arbeiten. Wenn die Komplexität der digitalen Angebote jedoch zu hoch wird – zum Beispiel bei SEO, SEA, Entwicklung von Apps/Webseiten – arbeiten viele Werbevermarktungsorganisationen mit zusätzlichen digitalen Spezialisten, die den Mediaberater unterstützen.

 

2. Paid Content 2.0

 

Die Hälfte der Verlage möchte durch strengere Regeln für ihr Bezahlmodell ihre Paid-Content-Strategie optimieren

Die Verlage glauben an Paid-Content. Nach Jahren des Aufbaus der Paid-Content-Angebote geht es nun an die Optimierung. Fast 80% der Verleger und Geschäftsführer sagen, dass Paid-Content sehr wichtig bis existenziell für die Verlage ist – das ist eine starke Aussage. Paid-Content ist im Kern die Abkehr von der Kostenloskultur. Wenn man die bisherige Kostenloskultur im Digitalen gedanklich auf Print übertragen würde, so würde dies bedeuten, dass man ein Produkt in der Qualität einer Tageszeitung über ein Geschäftsmodell wie ein Anzeigenblatt betrieben hat – also rein werbefinanziert. Die bisher aufgebauten Paid-Content-Angebote konnten die Rückgänge im Print zwar noch nicht auffangen. Aber die Verlage glauben an Paid-Content und optimieren. Ermutigt werden sie durch aktuelle Studien, die belegen, dass die Bezahlbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte in den vergangenen Jahren stetig zugenommen hat. Strengere Regeln für die Bezahlmodelle bedeuten zum Beispiel, dass Metered-Modelle auf eine geringe Anzahl frei zugänglicher Artikel geschaltet werden. Beim Freemium-Modell bedeutet dies, dass mehr Inhalte hinter der Bezahlschranke liegen. Immer häufiger und früher wird der Nutzer aufgefordert, sich auf der Website zunächst zu registrieren, um limitiert weitere kostenlose Inhalte und Vorteile zu nutzen. Damit kann das kostenpflichtige Angebot unverbindlich getestet und die Schwelle zur Bezahlbereitschaft gesenkt werden.

 

Die Weiterentwicklung der Paid-Content-Strategie beinhaltet aus Sicht der meisten Verlage auch eine Preisdifferenzierung nach Zielgruppen

Hierzu gibt es bereits erste Ansätze: Die Westdeutsche Zeitung rechnet die Paid-Content Nutzung nach Minutenpreisen ab. Die Ibbenbürener Volkszeitung ermöglicht Nutzern bestimmte Themenkanäle, zum Beispiel nur den Sport, digital zu abonnieren. Die Möglichkeiten hier sind vielfältig. Immer häufiger wird das Bezahlangebot im Netz nicht mehr nur einzeln angeboten, sondern im Rahmen von umfangreichen hochpreisigen Bundle-Angeboten, zusammen mit Print, E-Paper, App, Club-Vorteilen oder Endgeräten. Welches Modell am Ende gewinnt ist heute noch unklar. Wichtig ist, dass Verlage von starren Projektstrukturen abkehren und in einen agilen Experimentiermodus gelangen. Digitale Produkte haben gegenüber Print einen wichtigen Vorteil: man kann Erfolg und Misserfolg unmittelbar messen. Die Analytics-Möglichkeiten sind schier unbegrenzt und Veränderungen können innerhalb von Stunden oder Tagen bewertet werden. Die Experimentierkultur ist das eigentliche Erfolgskriterium für die Verlage.

 

Verlage bauen ihre bestehenden Paid-Content-Modelle durch zusätzliche Produkte für Paid Content weiter aus

Zeitungsverlage experimentieren mit Ansätzen im Bereich „Data Driven Publishing“. Datengetriebene Produkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Inhalte automatisiert und zielgruppenspezifisch ausgespielt werden können. Es reicht nicht mehr aus, ein Produkt für alle anzubieten. Ein Beispiel hierfür ist das „NOVA“-prämierte Projekt „Programmatic Publishing“ der Mainpost, mit dem Leser online dank automatisierter Prozesse auf ihre individuellen Interessen zugeschnittene Inhalte erhalten. Ein Analyse- und Personalisierungstool sammelt Informationen über den Nutzerstatus, die Zugriffsberechtigung, wie häufig der Nutzer auf den Angeboten unterwegs ist und vor allem welche redaktionellen Inhalte für den Nutzer relevant sind. Die gezielte Ausspielung führt zu einem stärkeren Wachstum von Online-Abos und zu einer wesentlich intensiveren Nutzung der Inhalte.

Daneben entwickeln Verlage nach wie vor vielfältige Apps, vor allem für den lokalen Raum. Der E-Paper-Anteil an der verkauften Zeitungs-Auflage hat in den vergangenen Jahren massiv zugenommen. Weitere neue Produkt-Angebote sind für die Zukunft zu erwarten. So haben viele Verlage in der Vergangenheit etwa digitale Sonntagszeitungen gestartet.

 

3. 360° Vermarktung

 

Mehr als die Hälfte der Verlage sieht erhebliche Marktchancen in dem Bereich Messen und Veranstaltungen

Beim Geschäftsfeld Messen haben Verlage zwei wichtige strategische Vorteile: 1. Ein großer Kostenblock bei Messen ist die Werbung. Verlage können ihre eigenen Medien nutzen, um Messen fast kostenfrei zu bewerben. 2. Verlage besitzen exzellente Kontakte zu den regionalen Unternehmen. Diese Unternehmen sind zugleich Aussteller für Messen.

Weiter können Verlage attraktive Marketingpakete aus Messestand plus Werbeanzeigen vermarkten. Da die Veranstaltung und Vermarktung von Messen aufwändig ist, stellt sich die Frage der Skalierbarkeit: eine oder zwei Messen pro Jahr zu veranstalten bringt noch nicht den notwendigen Skaleneffekt. Ein Portfolio aus Messen jedoch schon. Bei der Auswahl der Messethemen müssen Verlage strategisch vorgehen: welche Themen sind in der Region unbesetzt, für welche Unternehmen hat man aktuell kein ausreichendes Werbeprodukt? Kann ich mit etablierten Anbietern ggf. Kooperationen eingehen? Messen können ein wichtiges und profitables Standbein für Verlage sein – wenn man es richtig angeht.

Der BDZV und SCHICKLER suchen wieder die kreativsten Innovationen der Verlags-Community

 

 

Vor gut einem halben Jahr wurden die drei Sieger in den Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie neues Geschäftsfeld im Rahmen des NOVA Innovation Award 2017 gekürt. Mit über 100 Einreichungen ließ sich erkennen, dass die Zeitungsbranche in Bewegung ist. Nach dem erfolgreichen letzten Jahr ist es nun wieder so weit, dass SCHICKLER in Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) auf der Suche nach kreativen Projekten ist. Ziel ist es,den außergewöhnlichen Ideen und radikalen Innovationen der Bewerber die Aufmerksamkeit zu schenken, die ihnen gebührt. Mitte März ist die Bewerbungsphase gestartet und die ersten Bewerber ließen nicht lange auf sich warten.

Teilnehmen können Medienhäuser mit Sitz in Deutschland, welche Zeitungen als Printmedium und/oder online herausgeben und deren einzureichendes Projekt im vergangenen entstanden oder auf den Markt gekommen ist. Zur erfolgreichen Teilnahme muss lediglich ein kurzes Teilnahmeformular ausgefüllt und eine Präsentation angehängt werden. Diese sollte eine Beschreibung der Ausgangssituation und Zielsetzung, eine Projektbeschreibung sowie qualitative und quantitative Ergebnisse enthalten.

Nach dem Bewerbungsschluss am 18. Mai wird sich Mitte Juli die Jury beraten und die drei besten Innovationen je Kategorie für den NOVA Award nominieren. Die Sieger werden während des BDZV-Zeitungskongresses ermittelt und die Gewinner anschließend bei der Preisverleihung gekürt.

Die Jury setzt sich auch in diesem Jahr aus erfahrenen Persönlichkeiten aus der Medien- und Kreativbranche sowie zwei Managern aus dem Startup-Umfeld zusammen. Wie die Experten im letzten Jahr überzeugt werden konnten und wie hoch die Messlatte nun liegt, entnehmen Sie unserem Blog-Artikel zum NOVA Innovation Award 2017 unter https://www.schicklernext.com/blog/investigativer-netzwerkjournalismus-programmatic-publishing-und-das-werbeplakat-2-0-als-innovations-sieger-der-zeitungsbranche/

Die Bewertungskriterien, nach denen die Jury ihre Favoriten nominiert und sich für die drei Gewinner entscheidet, sind zum Einen Innovationskraft, Marktchancen, Skalierbarkeit und Synergieeffekte. Es wird aber auch der gesellschaftliche Nutzen sowie die Kreativität berücksichtigt. Anhand dieser Kriterien wurden im letzten Jahr die Süddeutsche Zeitung mit ihrer Einreichung „Netzwerkjournalismus am Beispiel der Panama Papers“ in der Kategorie Produkt-Innovation, die Main Post mit „Programmatic Publishing“ in der Kategorie Vermarktungsinnovation sowie Madsack Market Solutions mit ihrer Einreichung „Mediabox und DooH.de“ bewertet und durften sich über den begehrten Innovationspreis freuen.

Wenn Sie ebenfalls ein kreatives Projekt haben, mit welchem Sie am NOVA Innovation Award 2018 teilnehmen wollen, dann bewerben Sie sich mit Ihrer Innovation unter www.nova-award.de. Die Bewerbung ist noch bis zum 18. Mai 2018 möglich.