Sensible IT-Prozesse außer Haus: NYT lagert E-Mail an Google aus

Die New York Times hat im Juni 2018 ihr komplettes E-Mail-System ausgelagert. Ausgerechnet Google vertraut das renommierte und weltbekannte Medienhaus seine oft sensiblen Daten an. Damit reagiert die New York Times auf massiv zunehmende Hacking-Aktivitäten auf ihre Server – und erhofft sich durch Google eine deutlich höhere IT-Sicherheit. Tatsächlich könnten die Experten von Google den Zugriff auf die sensiblen Daten der Times besser schützen als der Verlag selbst. Die Aufgabe zählt nicht zur Kernkompetenzen eines Medienhauses.

Daten und Fakten

Ein solcher Schritt scheint – zumindest im englischsprachigen Europa – seit Jahren nichts Besonderes zu sein. Die meisten Medienhäuser in Großbritannien haben bereits zu Google oder vergleichbaren Anbietern gewechselt. Allerdings: Die Journalisten verlassen sich bei eigenen kritischen Recherchen nicht ausschließlich auf ihren Provider. Untereinander nutzen sie sichere E-Mail-Alternativen. Kontakte zu Whistleblowern und anderen anonymen Quellen halten sie über andere etablierte Kanäle wie beispielsweise SecureDrop oder .onion

SecureDrop wurde 2013 von der FreedomofPress Foundation ins Leben gerufen. Seitdem erfreut sich das OpenSource „whistleblower submission system” großer Beliebtheit. Medienhäuser auf der ganzen Welt arbeiten damit.

Quelle: Webseite https://securedrop.org/

Alternativ etablierten Verlagen auch eigene Lösungen wie z.B. „heise Investigativ“.

Quelle: Webseite https://www.heise.de/investigativ/

Die Dienstleistungen, die die New York Times von Google nutzt, gehören zur G Suite. Das ist ein Paket mit verschiedenen Angeboten: Unternehmen wickeln damit ihren E-Mail-Verkehr ab, nutzen weitere Kommunikationslösungen oder können Daten in der Cloud speichern. Die Dienste sind also nicht gleichzusetzen mit dem kostenlosen Gmail-Service von Google.

Laut GoogleWatchBlog haben im Laufe der Jahre hunderttausende – vor allem kleinere Unternehmen – zu Googles G Suite-Angebot gewechselt. Damit haben sie ihre IT-Infrastruktur auf die Server des Unternehmens ausgelagert. Bis heute ist kein einziger erfolgreicher Hacker-Angriff auf Gmail- bzw. Google-Server bekannt.

Weltweite Diskussion auf Twitter

IT-Sicherheitsexperten diskutieren rege über die Entscheidung der New York Times und über mögliche Vor- und Nachteile.

Angeblich war der endgültige Auslöser für den Schritt das erfolgreiche Eindringen der chinesischen Regierung in das E-Mail-System der Times. Nach langer Diskussion mit der Rechtsabteilung und aufgrund von Kostenerwägungen sei die Entscheidung für Google gefallen (@mattyrosen).

Es sei unmöglich, ein auch nur halb so gutes 24/7 Sicherheitsteam wie bei Google bereit zu halten. Auf der anderen Seite hätte Google in der Vergangenheit immer wieder nicht den Anordnungen von US Regierungsorganisationen wie beispielsweise der NSA standhalten können (@bartongellman).

Andere führen auf, dass Google mittlerweile verstanden hätte, wie wichtig es sei, Journalismus von außen zu schützen und auch ungerechtfertigte Regierungsanfragen abzuwehren. Für die Times sei die Gefahr gehackt zu werden größer als Daten an die US Regierung geben zu müssen (@kevinchen).

Was offen bleibt: Hat Google unter geltendem US-Recht wirklich die gleichen Möglichkeiten wie ein Zeitungsverlag, Durchsuchungsbeschlüssen von Regierungsorganen zu widerstehen? Sollten die Journalisten einmal investigativ gegen Google selbst recherchieren: der Dienstleister bleibt in der Versuchung, einen Blick auf seine Server zu werfen.

Allerdings: Microsoft hat mit Office 365 sowohl in den USA als auch in Europa einen deutlich höheren Marktanteil bei der E-Mail-Auslagerung für Unternehmen als Google.

Diskussionen in Deutschland

Wie so oft sind die Kommentare im deutschsprachigen Raum dazu etwas anders gelagert. Hier stehen Themen wie Datenschutz/DSGVO, „Google = Datenkrake“, mögliche Alternativen etc. vorne an. Zudem wird beispielsweise bezweifelt, dass die Notebooks und Desktops der Redakteure jemals so sicher gegen Angriffe von außen gemacht werden können wie das eigene E-Mail-System.

Alle US-Unternehmen unterliegen dem Cloud Act und sind damit nicht DSGVO-konform. Einzig die Cloud von Microsoft für deutsche Office 365-Kunden liegt bei der Deutschen Telekom auf nationalen Servern. Weitere Beispiele für sichere dedizierte Mailserver in Deutschland bzw. in der Schweiz: Posteo.de, mailbox.org und ProtonMail. Ihre Größe ist allerdings nicht mit der von Google oder Microsoft vergleichbar.

Quelle: Webseite https://mailbox.org/

Quelle: Webseite https://posteo.de/

Quelle: Webseite https://protonmail.com/

Google wird hierzulande nachgesagt, alle E-Mails mit den neusten KI Routinen zu scannen – also auch die geschäftlicher Accounts. Wenn es um vertrauliche Mail-Inhalte geht, schützt dagegen eine up-to-date E-Mail-Verschlüsselung. Die Metadaten der E-Mails – also wer, wem, wann schreibt – kann jeder Betreiber der Mailserver weiterhin abgreifen. Damit bleiben E-Mails auch künftig ungeeignet für Whistleblower und anonyme Informanten.

Laut Erfahrungsberichten funktioniert die Google G Suite gut. Einzig ein zu häufiges Blacklisten der eigenen E-Mail-Accounts scheint noch ein Thema zu sein. Hier wendet Google offenbar die gleichen Algorithmen wie bei Gmail an: das Consumer Produkt muss mit viel mehr Spam zurechtkommen und markiert dadurch lieber zu viel als zu wenig Spam.

Fazit

Dedizierte kommerzielle Mailprovider verfügen über ein wesentlich höheres IT-Sicherheits-Know-how als es die IT-Abteilungen von Medienhäusern je wirtschaftlich darstellen können. Deshalb sind abseits der Kernkompetenz – also nicht nur bei E-Mail, sondern auch anderen kritischen IT-Prozessen – professionelle Partner immer vorzuziehen. Ob für Medienhäuser dafür US-Giganten wie Google oder Microsoft in Frage kommen, muss jedes Unternehmen selbst entscheiden. Ein etwas lockererer Umgang mit Datenschutz ist bei diesen Firmen zumindest in ihrer Heimat offensichtlich. Jedoch: Es gibt Alternativen in Europa und Deutschland, bei denen sowohl die Größe als auch die DNA deutlich näher an der von deutschen Verlagen liegen.

Die Trends der Zeitungsbranche 2018

Die Studie „Trends der Zeitungsbranche 2018“, durchgeführt vom Bundesverbands Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER, geht in die nächste Runde. Die Umfrage bietet aufgrund der Teilnahme von Entscheidern aus mehr als der Hälfte aller Tageszeitungen in Deutschland einen repräsentativen Einblick in die Zukunft des deutschen Zeitungsmarkts.

Eine zentrale Erkenntnis der Studie ist, dass sich der Rückgang der Printerlöse, sowohl im Leser- als auch im Werbemarkt, abschwächt. Während kleinere Verlage eine stabile Entwicklung im Print-Bereich erwarten, wollen große Verlage das digitale Wachstum verstärkt nutzen.

Übergreifend lassen sich aus der diesjährigen Studie drei generelle Trends ablesen:

1. Verlage zeigen weitgehende Bereitschaft, ihre Organisationsstrukturen 2018 zu verändern

2. Verlage setzen verstärkt durch Ausbau und Optimierung ihrer Paid-Content-Strategien auf die Monetarisierung digitaler Inhalte

3. Verlage bauen in der B2B-Vermarktung ein breites Angebotsportfolio auf und entwickeln sich dadurch zu 360-Grad-Dienstleisten

 

1. Organisation der Zukunft

 

Momentan ist die führende Strukturform in Redaktion, Lesermarkt und Werbemarkt die Integration von Print und Digital

Dabei geht es im Kern um zwei Fragen: 1. welche Komplexität haben die Produkte und internen Prozesse und 2. wie ist die Organisationsstruktur des Kunden aufgebaut. Beim Lesermarkt ist die Kundenstruktur vergleichsweise einfach: es gibt einen Leser. Daher macht es dort auch Sinn, Print und Digital integriert zu betrachten. Ob der Leser ein Print-Abo oder ein Digitales-Abo kauft, darf für den Leser keinen Unterschied machen. Es ist ein Kunde und es muss daher eine integrierte Lesermarkt-Organisation sein. Im Werbemarkt ist das Thema schon komplexer: Hier haben die Unternehmen für Marketing und Kommunikation eine interne Organisationsstruktur. Diese Struktur gibt die “Touchpoints” für die Verlage vor und legt die Rahmenbedingungen für die Organisation in der Werbevermarktung. Das Thema Digital wurde in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen zum “Standard” und damit sind dort die Organisationen oft integriert. Im Werbemarkt müssen die Mediaberater daher heute die Klaviatur aus Print und Digital beherrschen – also auch in einer integrierten Organisation arbeiten. Wenn die Komplexität der digitalen Angebote jedoch zu hoch wird – zum Beispiel bei SEO, SEA, Entwicklung von Apps/Webseiten – arbeiten viele Werbevermarktungsorganisationen mit zusätzlichen digitalen Spezialisten, die den Mediaberater unterstützen.

 

2. Paid Content 2.0

 

Die Hälfte der Verlage möchte durch strengere Regeln für ihr Bezahlmodell ihre Paid-Content-Strategie optimieren

Die Verlage glauben an Paid-Content. Nach Jahren des Aufbaus der Paid-Content-Angebote geht es nun an die Optimierung. Fast 80% der Verleger und Geschäftsführer sagen, dass Paid-Content sehr wichtig bis existenziell für die Verlage ist – das ist eine starke Aussage. Paid-Content ist im Kern die Abkehr von der Kostenloskultur. Wenn man die bisherige Kostenloskultur im Digitalen gedanklich auf Print übertragen würde, so würde dies bedeuten, dass man ein Produkt in der Qualität einer Tageszeitung über ein Geschäftsmodell wie ein Anzeigenblatt betrieben hat – also rein werbefinanziert. Die bisher aufgebauten Paid-Content-Angebote konnten die Rückgänge im Print zwar noch nicht auffangen. Aber die Verlage glauben an Paid-Content und optimieren. Ermutigt werden sie durch aktuelle Studien, die belegen, dass die Bezahlbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte in den vergangenen Jahren stetig zugenommen hat. Strengere Regeln für die Bezahlmodelle bedeuten zum Beispiel, dass Metered-Modelle auf eine geringe Anzahl frei zugänglicher Artikel geschaltet werden. Beim Freemium-Modell bedeutet dies, dass mehr Inhalte hinter der Bezahlschranke liegen. Immer häufiger und früher wird der Nutzer aufgefordert, sich auf der Website zunächst zu registrieren, um limitiert weitere kostenlose Inhalte und Vorteile zu nutzen. Damit kann das kostenpflichtige Angebot unverbindlich getestet und die Schwelle zur Bezahlbereitschaft gesenkt werden.

 

Die Weiterentwicklung der Paid-Content-Strategie beinhaltet aus Sicht der meisten Verlage auch eine Preisdifferenzierung nach Zielgruppen

Hierzu gibt es bereits erste Ansätze: Die Westdeutsche Zeitung rechnet die Paid-Content Nutzung nach Minutenpreisen ab. Die Ibbenbürener Volkszeitung ermöglicht Nutzern bestimmte Themenkanäle, zum Beispiel nur den Sport, digital zu abonnieren. Die Möglichkeiten hier sind vielfältig. Immer häufiger wird das Bezahlangebot im Netz nicht mehr nur einzeln angeboten, sondern im Rahmen von umfangreichen hochpreisigen Bundle-Angeboten, zusammen mit Print, E-Paper, App, Club-Vorteilen oder Endgeräten. Welches Modell am Ende gewinnt ist heute noch unklar. Wichtig ist, dass Verlage von starren Projektstrukturen abkehren und in einen agilen Experimentiermodus gelangen. Digitale Produkte haben gegenüber Print einen wichtigen Vorteil: man kann Erfolg und Misserfolg unmittelbar messen. Die Analytics-Möglichkeiten sind schier unbegrenzt und Veränderungen können innerhalb von Stunden oder Tagen bewertet werden. Die Experimentierkultur ist das eigentliche Erfolgskriterium für die Verlage.

 

Verlage bauen ihre bestehenden Paid-Content-Modelle durch zusätzliche Produkte für Paid Content weiter aus

Zeitungsverlage experimentieren mit Ansätzen im Bereich „Data Driven Publishing“. Datengetriebene Produkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Inhalte automatisiert und zielgruppenspezifisch ausgespielt werden können. Es reicht nicht mehr aus, ein Produkt für alle anzubieten. Ein Beispiel hierfür ist das „NOVA“-prämierte Projekt „Programmatic Publishing“ der Mainpost, mit dem Leser online dank automatisierter Prozesse auf ihre individuellen Interessen zugeschnittene Inhalte erhalten. Ein Analyse- und Personalisierungstool sammelt Informationen über den Nutzerstatus, die Zugriffsberechtigung, wie häufig der Nutzer auf den Angeboten unterwegs ist und vor allem welche redaktionellen Inhalte für den Nutzer relevant sind. Die gezielte Ausspielung führt zu einem stärkeren Wachstum von Online-Abos und zu einer wesentlich intensiveren Nutzung der Inhalte.

Daneben entwickeln Verlage nach wie vor vielfältige Apps, vor allem für den lokalen Raum. Der E-Paper-Anteil an der verkauften Zeitungs-Auflage hat in den vergangenen Jahren massiv zugenommen. Weitere neue Produkt-Angebote sind für die Zukunft zu erwarten. So haben viele Verlage in der Vergangenheit etwa digitale Sonntagszeitungen gestartet.

 

3. 360° Vermarktung

 

Mehr als die Hälfte der Verlage sieht erhebliche Marktchancen in dem Bereich Messen und Veranstaltungen

Beim Geschäftsfeld Messen haben Verlage zwei wichtige strategische Vorteile: 1. Ein großer Kostenblock bei Messen ist die Werbung. Verlage können ihre eigenen Medien nutzen, um Messen fast kostenfrei zu bewerben. 2. Verlage besitzen exzellente Kontakte zu den regionalen Unternehmen. Diese Unternehmen sind zugleich Aussteller für Messen.

Weiter können Verlage attraktive Marketingpakete aus Messestand plus Werbeanzeigen vermarkten. Da die Veranstaltung und Vermarktung von Messen aufwändig ist, stellt sich die Frage der Skalierbarkeit: eine oder zwei Messen pro Jahr zu veranstalten bringt noch nicht den notwendigen Skaleneffekt. Ein Portfolio aus Messen jedoch schon. Bei der Auswahl der Messethemen müssen Verlage strategisch vorgehen: welche Themen sind in der Region unbesetzt, für welche Unternehmen hat man aktuell kein ausreichendes Werbeprodukt? Kann ich mit etablierten Anbietern ggf. Kooperationen eingehen? Messen können ein wichtiges und profitables Standbein für Verlage sein – wenn man es richtig angeht.

Können Medienanbieter durch Content Verticals neue Erlösquellen erschließen?

Für Medienunternehmen stellt sich im digitalen Zeitalter immer wieder die Frage nach wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsmodellen. An großen Playern wie Google und Facebook kommt dabei kaum einer vorbei – denken wir an Themen wie Refinanzierung durch digitale Werbeerlöse. Zudem befinden sich die digitalen TKPs in weiter Ferne von denen im analogen Bereich. Die immer größere Bedeutung von Programmatic übt nur weiteren Druck auf sie aus.

Dabei sind Medien und besonders ihre Medienmarken in einer sehr privilegierten Situation: Sie entwickeln und vertreiben Content mit hoher Kompetenz, Relevanz und Glaubwürdigkeit. Dazu bringen sie jede Menge Prozessknowhow mit, entsprechende Systemlandschaften und redaktionelle Kapazitäten. Ein weiteres Pfund: massenhaft Reichweite auf digitalen Plattformen. Keine schlechten Voraussetzungen also.

Schauen wir uns die derzeitigen Online-Angebote an, fällt auf: Hier tummeln sich immer mehr sogenannter Verticals – ausgerichtet auf spezielle Zielgruppen, Lebenssituationen oder Themen. Die Guten und Relevanten können sich neben großen Plattformen durchaus profitabel entwickeln. Dank inhaltlicher Tiefe und entsprechender Service-Angebote rekrutieren und binden sie eine sehr loyale und engagierte Leser- bzw. User-Basis. Eine Monetarisierung über primär transaktional orientierte Modelle kann dann folgen. Das Ergebnis: Ein Trend weg von immer unattraktiveren CPM-Modellen hin zu CPL/CPA und im Idealfall CPO-Modellen. Zudem steigt das Potenzial für Content Marketing.

Einige Beispiele für Verticals im deutschsprachigen Raum: pflege.de (Leben & Wohnen im Alter), urbia.de (Familie), onmeda (Gesundheit) oder Travelbook (Reisen). Auch eine Verlängerung in analoge Medien ist bereits Realität, z.B. bei chefkoch.de. In reinen B2B-Segmenten sind Verticals ebenfalls weit verbreitet, z.B. chemie.de.

Das primäre Ziel der Verticals: Zentraler Anziehungspunkt für das jeweilige Thema, die entsprechende Zielgruppe oder Lebenssituation werden. Die Monetarisierung, z.B. durch transaktionale Geschäftsmodelle erfolgt dann im nächsten Schritt.

Ob ein Vertical ausreichend Potenzial hat und ob es sich lohnt, in den Aufbau zu investieren, gilt es genau unter die Lupe zu nehmen. Dabei können u.a. folgende Fragen helfen:

  • Welche erfolgreichen Player sind in dem Segment bereits unterwegs?
  • Ist das Monetarisierungspotenzial begrenzt?
  • Sind regulatorische Hürden zu berücksichtigen?
  • Kann das Medienunternehmen mit vertretbarem Aufwand ausreichend Kompetenz aufbauen?

Attraktive Verticals richtig abzugrenzen, ist erfolgsentscheidend und anspruchsvoll. Erfolgreiche Beispiele aus anderen Ländern oder Regionen können hier helfen. Doch Vorsicht: Nicht alle Modelle aus dem Ausland stoßen auch auf Interesse im eigenen Land. Analysen zu Kaufverhalten in spezifischen Zielgruppen, Branchensegmenten, Nischen oder Themen sind hier hilfreich. Einige Beispiele:

  • Mobilität
  • Altersversorgung
  • Reisen
  • Beziehungen
  • Technologie / Wissenschaft
  • Zuhause (inkl. Themen wie Haustiere, Garten, Inneneinrichtung, …)

Auch wenn Content Verticals nicht das alleinige Heilmittel für Medienunternehmen im digitalen Raum darstellen können: sie bieten eine attraktive und fast unbegrenzte Angebotspalette. Allerdings braucht der rentable Aufbau seine Zeit und ein Vertical allein wird es nicht tun: Einige werden fliegen, andere werden scheitern. Interessant ist jedoch, dass sich Erfahrungswerte und Infrastruktur (Technik, Prozesse, Skills, Conversion-Hebel) von einem Vertical zum anderen häufig übertragen lassen.

Darauf wird irgendwann die Frage folgen, ob eine Verlängerung der Wertschöpfung der Verticals hin zu eigenen e-commerce-Aktivitäten sinnvoll wäre oder eine enge Kooperation mit externen Shops. Je stärker das Vertical ein Segment dominiert und sich dort zur #1-Plattform für Information, Kommunikation und Dienstleistung entwickelt, umso mehr Möglichkeiten bieten sich zur Monetarisierung jenseits des klassischen Werbemarktes. Aber das ist erst der nächste Schritt.

Fairfax Media oder was deutsche Verlage aus Down Under lernen können

Denken Sie an einen Verlag, der erfolgreich am digitalen Wandel partizipiert. Vermutlich kommt Ihnen einer der großen deutschen Player in den Sinn – Axel Springer oder Burda. Doch was passiert eigentlich außerhalb des eigenen Umfelds, bspw. in Ländern fernab des atlantischen Ozeans?

Mit Blick nach Australien und Neuseeland würde Ihnen ziemlich sicher Fairfax Media über den Weg laufen. Es ist das zweitgrößte australische Medienunternehmen direkt nach Murdochs News Corp Australia. Im Grunde hat Fairfax Media viel mit deutschen Verlagen gemein: sinkende Erlöse aus dem klassischen Verlagsgeschäft setzen eine hohe Kostendisziplin voraus und haben in den letzten Jahren zu schmerzhaften Einschnitten geführt. Im Fall von Fairfax Media sind auch die Aktionäre betroffen: der Preis pro Aktie fiel von seinem Hoch im Jahr 2000 mit 6,10 AU$ um über 95% bis 2012 und pendelte sich seitdem bei etwa 0,8 AU$ ein. Das Platzen der Blase Anfang der 2000er Jahre hat Spuren hinterlassen – auch das kennt man aus Deutschland.

Umso konsequenter hat Fairfax Media auf die digitale Transformation reagiert und seinen Weg bereits früh auf „digital first, print second“ ausgerichtet. Auch wenn realistisch betrachtet Print-Umsätze auch in den nächsten Jahren noch einen hohen Stellenwert einnehmen, ist die Handschrift der Neuausrichtung klar erkennbar. Bis 2016/2017 konnte der Anteil der digitalen Umsätze bei einem Gesamtumsatz von 1,7 Mrd. AU$ auf 25% gesteigert werden – zudem lieferte das Digitalgeschäft im Geschäftsjahr 2015/2016 bereits rund 40% des EBITDA-Beitrags. Die 2013 eingeführte Paywall bei den hauseigenen Flaggschiffen The Sydney Morning Herald, The Age und The Australien Financial Review hatte hierbei maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung der digitalen Erlöse. Mit insgesamt rund 236 Tsd. Digital-Abos der drei größten nationalen Zeitungen im Portfolio konnte das starke Wachstum der letzten Jahre beibehalten werden (in 2016/2017: +21%).

Schaut man sich jedoch einmal die verschiedenen Aktivitäten von Fairfax Media an, ist zu erkennen, dass die Summe der digitalen Aktivitäten ausschlaggebend für einen nachhaltigen Erfolg ist. Das Portfolio von Fairfax Media umfasst heute Aktivitäten in den Bereichen „Information / Publishing“, „Marketplaces“ und „Entertainment / Digital“. Treibende Kraft hierbei ist das Netzwerk der Online-Immobilienplattformen unter dem Dach der Domain Group (Bereich: Marketplaces). Alleine in den letzten drei Jahren investierte Fairfax Media 175 Mio. AU$ in das Wachstum der Gruppe. Heute reiht sie sich hinter der REA Group als zweitgrößtes Immobiliennetzwerk Australiens ein. Um mit frischem Kapital weiter zu expandieren plant Fairfax Media einen spin-off der Domain Group, bei dem sie weiterhin mehrheitlich beteiligt bleiben. Mit rund 20% Umsatzanteil bzw. 40% EBIT-Anteil nimmt die Domain Group bereits heute innerhalb von Fairfax Media eine bedeutende Stellung ein.

Insgesamt operiert Fairfax Media mit über 36 digitalen Geschäftsmodellen am Markt – die meisten hiervon gebündelt in der Fairfax Media Digital Ventures. Schwerpunkte sind hierbei Content-und Immobilien-Portale sowie Investitionen im Bereich e-health, Online-Bildung und Wetter-Service. Als Herzstück dieser Digitalisierungsbemühungen sieht Fairfax Media jedoch ihre „subscription video on demand“ (SVOD) Plattform Stan, die als Joint Venture betrieben wird. Im Jahr 2015 startete man sein Programm wenige Monate vor Netflix. Mit aktuell knapp einer Millionen Abonnenten erfreute sich der SVOD-Dienst an einem starken Umsatzwachstum (+150%). Fairfax Media baut auf die Vorteile ihres frühen Markteintritts, exklusiven Deals mit amerikanischen Studios (bspw. Showtime) und setzt in hohem Maße auf australische Eigenproduktionen.

Die unterschiedlichen Aktivitäten unterstreichen, dass Fairfax Media sich bereits auf der zweiten Welle der digitalen Transformation befindet: die Grundlagen im Publishing-Bereich sind gelegt und man versteht sich als digitales Powerhouse, das weiterhin auf seine Kernkompetenzen setzt und gezielt mit diversifizierten Geschäftsmodellen in neue Marktlücken vorstoßen möchte. Hierbei werden in allen Segmenten attraktive EBITDA-Margen erzielt (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Übersicht EBITDA-Marge Fairfax Media Portfolio-Segmente im Geschäftsjahr 2016/2017; eigene Darstellung

 

Was können deutsche Verlage von Fairfax lernen?

Die strukturellen Herausforderungen sind in Australien im Vergleich zum deutschen Markt ähnlich und erfordern, dass traditionelle Geschäftsmodelle neu gedacht werden müssen. Am Beispiel von Fairfax Media zeigt sich, dass die digitale Transformation kein einmaliger Prozess ist, sondern iterative, nicht abschließende Anstrengungen erfordert und dabei das Kerngeschäft nicht vernachlässigt werden sollte. Durch die konsequente digitale Transformation des Publishing-Bereichs hat sich Fairfax Media in einem schwierigen Marktumfeld neue Spielräume für die weitergehende Diversifizierung erarbeitet. Gleichzeitig wird durch ein aktives Portfolio-Management nachhaltiger Wert geschaffen. Durch vielschichtige Investitionen sowohl horizontal als auch vertikal erscheint Fairfax Media heute breiter aufgestellt denn je. Ob dies reicht, um in einigen Bereichen die Vorreiterrolle bei digitalen Geschäftsmodellen durch neue Aktivitäten auszubauen wird sich zeigen. Die Basis hierzu hat Fairfax Media jedoch gelegt.

Innovationen in der Zeitungsbranche – Treibstoff für eine nachhaltige Transformation

In Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverlage (BDZV) hat die SCHICKLER Unternehmensberatung den NOVA – Innovation Award der deutschen Zeitungen ausgelobt. Außergewöhnliche Ideen, kreative Konzepte und radikale Innovationen in der Medienbranche sollen die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen. In den drei Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie Neues Geschäftsfeld wird der Innovationspreis im Rahmen des Deutschen Zeitungskongresses im September zum ersten Mal verliehen (sehen sie sich hier die Nominierten an).

Mit weit über 100 Einreichungen zeigt sich, dass die Branche in Bewegung ist. Wir konnten unter allen Einsendungen drei größere Innovationstreiber identifizieren:

 

Innovationen in der Zeitungsbranche

 

Kundenzentrierung

Viele Teilnehmer des NOVA-Awards arbeiten am Ausbau ihres journalistischen Portfolios mit spitzeren Produkten und neuen Formaten. Hierbei stehen klassische Print-Produkte (bspw. Special Interest Magazinen) und digitale Verticals im Fokus: von Storytelling-Portalen über Blogs bis hin zu themenspezifischen Nachrichtenseiten reichen die innovativen Ideen. Die Wertschöpfungstiefe kann hierbei stark variieren. Neben aufwändig recherchierten, multimedialen „Long-Reads“ nutzen Verlage aktiv Content-Syndication, um bereits bestehende Inhalte zu bündeln und neu aufbereitet im Web in Szene zu setzen. Hervorzuheben sind aber nicht nur die Produkte selbst. Spannend wird es, wenn man die dahinterliegenden Strukturen und Methoden der Verlage betrachtet. Bspw. wurden eigenständige Einheiten gegründet, die mit Methoden des Design Thinkings an Produktentwicklungen arbeiten.

Mit den gedruckten oder digitalen Ablegern erhoffen sich die Verlage eine jüngere, spitzere Zielgruppe (z.B. Familien, Jugendliche) zu erreichen und ihre Reichweite nachhaltig auszubauen. Solche Zielgruppen können Verlage mit ihren klassischen Produkten meist nur schwer ansprechen.

Die Einreichungen zeigen, dass die Verlage Produktentwicklungen neu denken und hierbei bereit sind, neue Wege zu bestreiten. Es ist schlicht mehr als nur ein Paradigmenwechsel, der sich in den Verlagen vollzieht. Der Weg hin zu einer produktorientierten Organisation mit einer stärkeren Kundenzentrierung wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken und auch das Anforderungsprofil an Mitarbeiter verändern.

 

Neue Erlösquellen im (nahen) Kerngeschäft

Die Verlage beweisen mit ihren Aktivitäten, dass sie systematisch daran arbeiten, neue Erlösquellen sowohl im B2B- als auch B2C-Geschäft zu erschließen. Wir können beobachten, dass häufig solche Aktivitäten ausgebaut werden, die nicht ausschließlich einen journalistischen Hintergrund haben.

Im Bereich der Werbevermarktung steht hierbei bspw. die Etablierung von „360°-Lösungen“ im Vordergrund. Für einen ganzheitlichen Media-Beratungsansatz erweitern Verlage gezielt ihre Vermarktungsaktivitäten bspw. im Bereich Digital-out-of-Home (DooH), Native Advertising oder Agenturgeschäft. Mit ihren gattungsübergreifenden Angeboten bauen Verlage ihre Kampagnenfähigkeit aus und positionieren sich so als attraktiver Media- bzw. Agenturpartner mit dem Ziel einen größeren Teil des Werbebudgets ihrer Kunden zu gewinnen.

Mit Blick auf ihre Endkunden (B2C) gehen Verlage dazu über ihr Markenpotenzial konsequent zu nutzen und – im Vergleich zur Vergangenheit – systematisch weiterzuentwickeln. So zeigt sich, dass viele Verlage in den Aufbau von Produkten außerhalb ihres klassischen Kerngeschäfts investieren, um eine umfangreiche Markenwelt in ihrer Region zu etablieren (bspw. Online-Shops mit Eigenmarken-Produkten, lokale Veranstaltungen). Die Angebote richten sich meist an den verschiedenen Lebensphasen der Kunden aus. Mit einem professionellen Kundendaten-Management kann so das Potenzial für cross- und upselling-Aktivitäten signifikant gesteigert werden.

 

Diversifikation

Viele Einsendungen zum NOVA-Award zeigen, dass die Diversifikation außerhalb des Kerngeschäfts für die meisten Unternehmen ein wichtiger Bestandteil ihrer Strategie ist. Insbesondere der wachsende E-Commerce-Markt scheint hier ein spannendes Umfeld für Unternehmen darzustellen. Überraschend ist dies nicht, verfügen viele Verlage mit ihren Logistikeinheiten doch bereits über ein zentrales Asset in der E-Commerce-Wertschöpfungskette. Beispielsweise werden mit einem Full-Service-Ansatz (Fullfillment, Same-Day-Delivery) gezielt lokale Händler angesprochen und ein einzigartiges regional beschränktes Angebot geschaffen.

Verlage wählen einen nachvollziehbaren Ansatz, in dem sie ihre Diversifikation zunächst dort vorantreiben, wo sie in der Lage sind, durch eine bessere Auslastung der vorhandenen Strukturen Synergien zu heben.

 

Das Innovationsklima der Verlage nimmt stetig zu

Die digitale Transformation hat die Verlage in den vergangenen Jahren ziemlich durchgerüttelt. Sie haben aus diesem Weckruf ihre Schlüsse gezogen und betreten selbstbewusst neue Marktbereiche. Vordergründig rücken vor allem kundenzentrierte Content-Produkte, neue Erlösquellen und diversifizierte Geschäftsmodelle in das Blickfeld – wichtiger und auch nachhaltiger sind jedoch die Veränderungen im Hintergrund. Innovationen beschränken sich nicht auf isolierte Maßnahmen, sondern werden ganzheitlich mit Rückgriff auf die eigenen Stärken, aber auch mit Mut für Neues, angegangen und verändern die organisatorischen Strukturen sowie das Rollenverständnis vieler Mitarbeiter.

Zahlen bitte! Und lange Artikel!

Zahlen bitte! Und lange Artikel!

Visits, Uniques, Time spent: Sind solche Zahlen wirklich geeignet, besseren Content zu produzieren? Tom Rosenstiel leitet das American Press Institute (API) und glaubt an das Gegenteil: „Die Kennzahlen, mit denen wir normalerweise den Erfolg von Webseiten messen, sind nicht für Journalismus oder Content gemacht“, sagt er. „Sie sagen Dir nur, ob eine einzelne Geschichte gut funktioniert hat, nicht warum. Sie helfen Reportern nicht dabei, bessere Inhalte zu produzieren.“

Rosenstiels API hat deshalb das Metrics for News-Projekt ins Leben gerufen: 55 US-Publikationen machen mit. Die Daten, auf denen die Empfehlungen des Instituts beruhen, basieren auf rund 400.000 Artikeln. Geschaut wurde beispielsweise darauf, wie die Zahl der Leser mit Themengebieten und Artikellänge zusammenhängt oder ob eher nachrichtliche oder erzählerische Sprache mehr Leser und mehr Involvement bringt.

Die Ergebnisse dieser Forschung beantworten drei Kernfragen:

Welche Kennzahlen passen zu unserem Content-Angebot?
„Finden Sie eigene Kennzahlen, mit dem Sie den Erfolg oder Misserfolg Ihres Angebots beurteilen können“, rät Rosenstiel.

Er nennt mindestens drei Kategorien:
– Klickzahlen: Unique Users, Page Views, Wiederkehrende Leser
– Zeit: Aktive Zeit, Zeit auf der Seite
– Soziales: Shares, Kommentare

„Finden Sie eine eigene Zahl, indem sie diese Werte erfassen und eine gewichtete Hauptkennzahl messen – je nach Zielen des Angebots”, erläutert er. Darin könnte dann beispielsweise die Zeit pro Artikel 40 Prozent zählen, die Zahl der Facebook-Likes 40 Prozent und die Zahl der Views 20 Prozent.

 

Welche Messwerte gelten als Erfolg?
Nicht für alle Kategorien sollten die gleichen Erfolgsmaßstäbe gelten. „Legen Sie lieber fest, dass Sie Ihre Werte bei Politik-Themen um zwanzig Prozent steigern wollen.“ Die Messungen in den sportbegeisterten Vereinigten Staaten hätten gezeigt, dass harte Politikthemen kaum gegen Football oder Collegesport ankommen.

Weitere Empfehlung: „Betrachten Sie nicht ihre zwanzig besten Artikel! Das sind Ausreißer für deren Erfolg es oft individuelle Gründe gibt, die aber nicht unbedingt den Alltag Ihrer Arbeit bestimmen sollten.“

 

Welche inhaltlichen Empfehlungen gelten über alle untersuchten Medien hinweg?
Eine Reihe Anregungen zur thematischen Ausrichtung der Seiten gelte über alle Angebote hinweg. Die fünf Wichtigsten:

– Zeigen Sie Engagement, dann tut der Leser es auch!
Nur fünf Prozent der untersuchten Artikel waren Eigeninitiativen der jeweiligen Redaktion (auch ein eigener Spin zu bereits existierenden Themen zählt hierzu), aber sie brachten 30 Prozent mehr Engagement der Leser: mehr Zeit auf der Seite, mehr Klicks, mehr Shares.

– Auf in die Tiefe, nicht in die Breite!
Viele User bilden sich zu ihren Lieblingsthemen inzwischen ein eigenes Medienset via Facebook, Twitter und Newslettern. Für General-Interest-Angebote wird es künftig schwer. „Werden Sie unverzichtbar zu einigen Kernthemen“, rät Rosenstiel, „geben Sie komplett auf, in denen Sie hinten liegen.“

Anders als es die Debatte häufig glauben macht, lesen Menschen online oft engagierter und bleiben länger an einem Artikel dran als in Print. Während Print-Nutzer die Breite suchten, wünschten sich Onliner Tiefe, erläutert Rosenstiel: „Printleser verhalten sich wie Bürger von Salt Lake City, Online-Leser benehmen sich wie Mormonen.“

– Eigene Formate bringen eigenes Publikum!
Nicht jede Wirtschaftsberichterstattung muss auf nationalen Kennzahlen beruhen: „Bilden Sie eine Regio-Kennzahl, die zum Beispiel die gelandeten Flüge am Regionalflughafen, die lokale Arbeitslosenzahl und Umsatzzahlen der Einzelhändler abbildet.“ Einmal etabliert brächten solche Formate dauerhafte Leserschaft.

– Alle schreiben, wir analysieren!
Wenn Themen von vielen Seiten nachrichtlich erzählt werden, ist eine einordnende Ergänzung oft sehr erfolgreich. „Analyse und eine eher erzählerische Aufbereitung bieten Mehrwert.“
Doch auch entlang Themen ließen sich Trends beobachten: Kriminalität und Politik lösen beispielsweise in nachrichtlicher Aufbereitung größeren Erfolg aus. Bei Sport, Essen und Ausgehtipps sorgen erzählerische Formate für deutlich mehr Engagement der Nutzer.

– Longform mit Bildern und Videos zieht!
Eigentlich offensichtlich, aber dank der API-Auswertungen noch einmal bestätigt: Aufbereitungen mit Bildern und Videos erfordern mehr Aufwand, aber sie bringen auch deutlich größeren Erfolg: längere Verweildauer insgesamt und eine größere Wahrscheinlichkeit, weitere Artikel zu lesen.

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