5 Tipps für mehr digitale Schlagkraft in Ihrer Redaktion

Digitale News kennen keinen Redaktionsschluss. Alte räumliche und zeitliche Grenzen fallen weg. So kann ein Reporter heute dank medienneutralem Editor zu jeder Zeit von überall aus publizieren. Im Alltag sind Reporter allerdings noch zu stark in den Mühlen der alten Printmaschinerie gefangen und ohne klar verständliche digitale Zielsysteme fehlen oft die objektiven Maßstäbe.

Was Sie dagegen tun sollten? Wir sagen es Ihnen. 

Quelle: SCHICKLER


1. Print-Zöpfe konsequent abschneiden

Je weniger Ihre Reporter an den starren Rahmen von Print gebunden sind und je weniger Zeit sie für das Redigieren reingereichter Inhalte aufwenden müssen, die meist nur für Print verwertet werden können, desto mehr Zeit bleibt für die Erstellung eigener, digitaler Inhalte.

Wie aber kann ein Loslassen von Printseiten konkret aussehen?

Basierend auf unserer langjährigen Projekterfahrung, empfehlen wir zunächst die klare organisatorische Trennung von der Content-Erstellung, dem „Reporter“ und der Seitenproduktion, der „zentralen Producing-Einheit“.  Beachten Sie dabei, dass Prozesse umso effizienter erfolgen, desto weniger Kommunikation es an der Schnittstelle bedarf. Hierfür notwendig sind einige elementare Workflow-Anpassungen:

  • Der Input für die Print-Produktion kommt aus dem Digital-First-Content.
  • Die eigenen Artikel werden über wenige definierte Längen (z.B. S, M, L und XL) standardisiert.
  • Musterseiten werden mit festen, sich wiederholenden Formen und festen Anzeigenformaten definiert.
  • Es wird nicht mehr „auf Zeile“ redigiert oder geschrieben. Text- und Seitenformate haben entsprechend ausreichend „Spielraum“.
  • Layout-Sonderlocken werden abgeschnitten, es sei denn sie lassen sich automatisieren.

Und wo Sie schon einmal dabei sind – wann haben Sie das letzte Mal Ihre Ausgabenstrukturen angepasst? Häufig verursachen kleinteilige, umbauintensive Ausgaben (zu) hohe Aufwände in der Produktion.


2. Auf die richtigen (digitalen) Inhalte fokussieren

Für die Weiterentwicklung von Unternehmen gibt es das Business Development, während für die richtige Angebotswelten das Product Development zuständig ist. Und für Ihre Inhalte? Erste Best-Practice-Medienunternehmen führen diesbezüglich eine neue Funktion in der Redaktion ein – das Editorial Development, welches für die Analyse von Inhalten und die Vermittlung der Erfolgsfaktoren verantwortlich ist.  

Richtig so – findet SCHICKLER. Vorbei die Zeiten, in denen das Bauchgefühl allein ausreichend war. Mit einem zentralen Content Development können Sie u.a.

  • die Performance Ihrer Inhalte daten-getrieben analysieren und daraus Content Guidelines und Empfehlungen ableiten (“Macht mehr von…”, “Macht weniger von…”, “Unsere Inhalte funktionieren besonders gut, wenn wir…”)
  • Ihren Stamm an Reportern im Transformationsprozess unterstützen (“on-the-job” und “off-the-job”)


3. Transparenz schaffen über die Performance der Redaktion

Hat Ihre Redaktion klare Ziele vor Augen? Gibt es transparente Kennzahlen im Tagesgeschäft, die Auskunft darüber geben, ob die Ziele tatsächlich erreicht wurden?

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass Sie Journalismus durch KPI‘s ganzheitlich greifbar machen müssen:

  • Reichweite – Wie viele Nutzer besuchen Ihrer Portale?
  • Kundenloyalität – Wie häufig kehren Ihre Nutzer zu Ihren Inhalten zurück?
  • Engagement – Wie intensiv beschäftigen sich Ihre Nutzer dabei mit Ihrer Website, Ihrem Content? Wird ein Artikel zu Ende gelesen, ein Video bis zum Schluss gesehen?
  • Conversion – Wie gut gelingt Ihnen die Wandlung Ihrer Nutzer zu (zahlenden) Subscribern?
  • Retention – Wie viele Kunden lösen Ihr digitales Abonnement wieder auf?

Schaffen Sie durch Dashboards eine ausreichende Transparenz über die jeweilige Performance der Inhalte der Redaktion. Und setzen Sie bei Bedarf diese Einzelbestandteil zu einer maßgeschneiderten Gesamtperspektive auf Artikelebene zusammen, dem sogenannten Artikel-Score, welche den Reportern Lerneffekte für die Themensetzung ermöglichen.


4. Verankern Sie klare Verantwortlichkeiten für Ihre Digitalprodukte

Der digitale Wandel ist eine große Herausforderung – keine Frage. Unserer Erfahrung nach ist der vielversprechendste Weg mit diesem umzugehen, klare Verantwortung für diesen Wandel zu definieren. Unsere Empfehlung lautet: Bilden Sie eine schlagkräftige Einheit mit Product Ownership. Hier wird u.a.

  • der agile Produktentwicklungsprozess im Tagesgeschäft geleitet
  • die Entwicklung neuer Produktmaßnahmen vorangetrieben und bewertet
  • dafür Sorge getragen, dass alle notwendigen Abteilungen mit dem Product Owner zusammen an einer gemeinsamen Wachstumsvision arbeiten

Bilden Sie für Ihre digitalen Produkte interdisziplinäre Teams und etablieren Sie eine Wachstumskultur.


5. Leadership ist gefragt

Die digitale Transformation bestehender Strukturen ist mühsam und braucht Menschen, die diese mittragen und sich (mit) verändern wollen. Die lernen, sich selbst in Frage zu stellen und Neues zu entdecken und zu wagen. Dies gilt insbesondere für Ihre Führungsmannschaft. Ihre Chefredaktion muss den digitalen Wandel leben und diejenige sein, die als Vorbild das Feld anführt!

Jetzt sprechen die Gewinner! – NOVA Innovationsaward 2019

Die Teilnahme am NOVA Innovationsaward steht bereits zu Jahresanfang in vielen Kalendern regionaler Verlagshäuser. Der Preis bietet disruptiven Ideen nicht nur Bühne und Audienz, sondern gilt auch als maßgebliches Innovationsbarometer der Branche. Denn das Kerngeschäft der Branche bröckelt seit Jahren und entwickelt einen Bedarf an neuen Ansätzen und frischen Ideen. Gemeinsam möchten sich die Teilnehmer des NOVA Innovationsawards gegen diesen wankenden Markt und internationalen Substituten mit Kreativität, Erfindergeist und out-of-the-Box Methoden behaupten.

Jedes Jahr werden die drei herausragendsten und wegweisendsten Ideen im Bereich „Produktinnovation“, „Vermarktungsinnovation“ und „Neue Geschäftsfelder“ prämiert. Wir von SCHICKLER sind der Meinung, dass die Personen dahinter noch viel stärker zu Wort kommen müssen. Daher haben wir in einem Kurzinterview-Format die diesjährigen Gewinner des Hamburger Abendblatts, Schwäbisch Media und OBCC/Parzeller Verlag gefragt, wie die jeweiligen Innovationen entstanden sind, umgesetzt wurden und in Zukunft funktionieren sollen. Die spannenden Antworten finden Sie hier:

Gewinner Kategorie Produktinnovation: Hamburger Abendblatt, Interview mit Lars Haider, Chefredakteur – Klicken Sie hier zum Download des Interviews [PDF]

Gewinner Kategorie Vermarktungsinnovation: Schwäbisch Media, Interview mit Dr. Steffen Ehrmann und Yannick Dillinger, Chief Data Officer und stv. Chefredakteur für Digitales – Klicken Sie hier zum Download des Interviews [PDF]

Gewinner Kategorie Neues Geschäftsfeld: OBCC/Parzeller Verlag, Interview mit Walter Lorz, Geschäftsführer (OBCC) – Klicken Sie hier zum Download des Interviews [PDF]

Der NOVA Innovationsaward wird jedes Jahr in Zusammenarbeit zwischen dem BDZV und der SCHICKLER Unternehmensberatung durchgeführt. Informieren Sie sich unter https://nova-award.de/ über Teilnahmebedingungen und Fristen für 2020.

Kundenindividuelle Preise – Market-Based Pricing für Abonnements

Tageszeitungsverlage kämpfen mit einer Vielzahl von Herausforderungen – sinkende Printauflagen, sinkende Anzeigenerlöse und steigende Kosten. Um weiterhin wirtschaftlich zu arbeiten, haben viele Verlage deshalb in den letzten Jahren die Abo-Preise kontinuierlich erhöht. Steigende Abo-Preise führen allerdings dazu, dass es immer schwieriger wird, neue Kunden zu dem höheren Preisniveau zu gewinnen.

Quelle: SCHICKLER/BDZV Trendumfrage 2019

Verlage öffnen sich daher dem Market-Based Pricing (MBP). Mehr als 2/3 der Verlage sehen in einer Differenzierung von Preisen mehr Chancen als Risiken.

MBP bedeutet, dass unterschiedlichen Kunden unterschiedliche Preise für ein identisches Produkt (z.B. ein Print-Abo) angeboten werden. Zwei Kunden, die ein Abo mit identischem Leistungsumfang gebucht haben, zahlen entsprechend nicht zwangsläufig den gleichen Preis. In vielen anderen Branchen hat sich diese Praktik bereits breit etabliert. So werden Ihnen online bei Reiseportalen oder Airlines unterschiedliche Preise je nach Ihrer Browserhistorie anzeigt. Auch im Pay-TV-Bereich und bei Telefon-/Internetanbietern wird dies eingesetzt.

Ziel des Market-Based Pricings ist es Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft ein Abo zum Normalpreis zu verkaufen. Kunden mit einer niedrigeren Zahlungsbereitschaft werden gleichzeitig mit einem geringeren Preis gewandelt. In Summe werden dadurch mehr Neukunden gewonnen, ohne das Preisniveau strukturell zu senken.

Die Crux eines erfolgreichen MBP-Systems besteht darin herauszufinden, welche Kunden eine hohe Zahlungsbereitschaft besitzen und welche eher eine niedrige. Nur wenn dieses Wissen vorhanden ist, kann auch jedem Kunden der Preis angeboten werden, den er maximal zu zahlen bereit ist und bei dem der Verlag mit diesem Kunden die bestmögliche Marge verdient.

Entscheidend hierfür ist, Daten über Kunden zu sammeln, operativ verfügbar zu machen und datengestützt Vorhersagen zu treffen, was der optimale Preispunkt für jeden Kunden ist, den wir z.B. aus der Probe in das Abo wandeln möchten. Die Einführung und Umsetzung von MBP ist auch immer ein Daten-Thema.

Je mehr ich über Kunden weiß, desto besser kann seine Preisbereitschaft vorhergesagt werden. Relevante Daten sind z.B. Daten über das demographische Umfeld des Kunden und sämtliche bisherigen Interaktionen mit dem Verlag (vorherige (Probe-)Abos, Reklamationen, Anrufe im Service-Center, Online-Nutzungsdaten). Sind diese Daten für sämtliche Kunden gesammelt und in guter Qualität verfügbar, können Zusammenhänge zwischen diesen Merkmalen und der Preisbereitschaft durch Datenanalyse-Methoden gewonnen werden. Durch den Einsatz von K.I. (Künstliche Intelligenz) -Algorithmen, lässt sich für jeden Kunden ein optimaler Preis vorhersagen.

Preisbereitschaft ist ein wichtiges Kriterium, um ggf. Preise zu differenzieren. Die eigene Kostenbasis ist es jedoch auch. Die Margen je Abo unterscheiden sich teilweise extrem, wenn wir unterschiedliche variable Kosten berücksichtigen, insbesondere im Bereich der Logistikkosten. Für die Ermittlung der optimalen Preispunkte ist daher auch eine kontinuierliche Bereitstellung von Kostendaten sinnvoll. Mit Hilfe dieser Kostendaten wird verhindert, dass der optimale Preis für jeden Kunden kein Preis ist, mit dem der Verlag sich einen zu niedrigen Deckungsbeitrag oder sogar negativen Deckungsbeitrag je Monatsstück einkauft.

MBP ist eine weitere sinnvolle Methode, mit Hilfe von Daten und Methoden der datengestützten Vorhersagen das Kerngeschäft von Verlagen zu optimieren – und gleichzeitig eine Methode, die auch bei neuen digitalen Produkten zum Einsatz kommt oder kommen wird. Für die digitalen Paid-Content-Produkte steuern wir schließlich ebenfalls eine „Customer Journey“ – aus Leads, Conversion und Retention – und differenzierte Preise sind auch hierfür ein wichtiges Instrument.

Fernsehen versus Video-on-Demand: Die Revolution geht weiter

Vor zehn Jahren haben TV-Sender weltweit den Video-on-Demand-Markt (VOD) noch nicht ernst genommen. Netflix hatte da schon längst angefangen, nicht mehr nur DVDs zu verschicken, sondern Content auch über Streaming zur Verfügung zu stellen. Netflix traf den Zeitgeist vieler Kunden, rollte sein Geschäft zügig weltweit aus und schuf ein ganz neues Bedürfnis für die Zuschauer: das „Binge-Watching“ (mehrere Serienfolgen am Stück schauen). Mit dem sogenannten Content ATAWAD („anytime, anywhere, any device“) geriet die weltweite TV-Branche kräftig ins Wanken.

Noch bevor sich die Streaming-Dienste wie Netflix oder auch Amazon Prime Video 2014 am deutschen Markt etablieren konnten, versuchten die deutschen Sender und Medienunternehmen schon ihre Kräfte zu bündeln und eigene Plattformen zu schaffen. RTL und ProSiebenSat1 planten die VOD-Plattform „Amazonas“, auf der sie alle ihre Inhalte verbreiten wollten. 2011 hatte das Bundeskartellamt dem eine Absage erteilt, das Oberlandesgericht Düsseldorf bestätigte das Verbot ein Jahr später.

2019 geht die Disruption des TV-Markts durch VOD weiter. Zahlreiche alte und neue, nationale und internationale Player stürmen auf den VOD-Markt und wollen Teil vom Kuchen des Medien-Budgets der Kunden (zurück).

In den USA wird im Frühjahr 2020 Warner Media HBO Max als weiterer Streaming-Dienst erwartet. Serien wie „Friends“ oder die Sitcom „The Fresh Prince of Bel Air“ werden dann bei HBO Max zu sehen sein und in den USA nicht mehr für Netflix zur Verfügung stehen. HBO Max gibt schon jetzt umfangreiche Originalprogramme in Auftrag (sog. Max Originals).

Vor HBO Max wird Disney+ im November in den USA sowie in Kanada, Australien Neuseeland und in den Niederlanden launchen. Disney+ hatte 2017 seine Verträge mit Netflix gekündigt. Ende März dieses Jahrs hat Disney die Übernahme von 20th Century Fox abgeschlossen und ist nun endgültig bereit für den nächsten Schritt zum Streaming-Dienst. Während WarnerMedia den Zeitplan noch nicht bekannt gegeben hat, plant Disney+ schon 2020 in Deutschland und bis Ende 2021 weltweit erhältlich zu sein.

Mit Apple TV+ betritt ein weiterer Streaming-Dienst die Bühne der USA. Die neue Plattform soll Apple-hausintern schon „Netflix-Killer“ genannt werden. Der Launch ist für November 2019 und auch in Deutschland geplant. Auch Apple lässt schon Originals produzieren, wird aber mit einem viel kleineren Portfolio starten als Disney, Warner, Netflix oder Amazon. Die Basis-Abo-Gebühren der Dienste in den USA werden zwischen USD 4,99 (Apple TV+), USD 6,99 im Monat (Disney+) und USD 8,99 im Monat (Amazon Prime, Netflix) liegen.

Auch in Deutschland hat sich einiges getan: Joyn ist gerade erst im Juni als Joint Venture zwischen ProSiebenSat1 und Discovery als Streaming-Dienst gestartet und hat 7TV abgelöst. Zurzeit ist die Plattform noch kostenlos, bietet Zugang zu mehr als 50 Fernsehsendern über Live-Stream und On-Demand-Inhalte von den Programmen der Pro-Sieben-Sat-1-Gruppe und des Discovery-Konzerns. Bis Ende des Jahres sollen Maxdome und der Eurosport Player integriert werden. Was das Premium-Abo kosten wird ist noch nicht bekannt. RTL‘s TVNOW hat den Monatspreis auf Euro 4,99 erhöht und wartet neben dem bekannten RTL-Produkt auch mit exklusiven Serien auf.

Für die Nutzer wird es in der nächsten Zeit unbequem. Die Netflix- und Amazon Prime-Abos alleine werden wahrscheinlich nicht die ganze Familie zufriedenstellen können. Sehr wahrscheinlich ist, dass sich die Plattformen recht schnell konsolidieren werden. Insbesondere Disney+ und HBO Max haben bessere Karten als ein Dienst wie Netflix, da diesen ein fast 100-jähriger Rechte-Stock mit tausenden von Stunden zur Verfügung steht. Die Klassiker und langlaufenden Serien sind zwar nicht die Wachstumstreiber (das sind die Originals), aber garantieren eher, dass die Kunden nicht schnell wieder kündigen. Ob eine Konsolidierung noch vor Launch dieser neuen Plattformen in Deutschland stattfindet, bleibt abzuwarten. Auch bleibt es spannend, ob ProSiebenSat1 und RTL mit TVNOW und Joyn mergen, so wie sie es 2011 schon mal geplant hatten, und ob sie sich bei den Nutzern gegen die amerikanischen Plattformen langfristig mit ihrem Produkt durchsetzen können. Was den Sportbereich und insbesondere den Fußball angeht, so ist es schon heute sehr unbequem für die Nutzer. Um alle Bundesliga-Spiele zu sehen, benötigt man sowohl ein Sky- als auch DAZN-Abo.

Die kommerziellen deutschen TV-Sender setzen auf die richtige Strategie, neben dem linearen Fernsehen auch VOD-Plattformen am Markt zu etablieren. Das lineare Fernsehen ist aber noch lange nicht tot. Erst zuletzt hatte ProSieben mit „The Masked Singer“ fantastische Einschaltquoten bei den 14-49Jährigen mit knapp 40%. Der Kampf um die Zuschauer geht aber weiter, ob linear oder non-linear.

Wachstum – aber richtig! Wie Regionale Briefdienste erfolgreich sind

Bauer Postal Network stellt das Geschäft ein – es war nicht mehr wirtschaftlich. Postcon wird an Quantum Capital Partners verkauft – einen Finanzinvestor mit Fokus auf Restrukturierungsfälle. Der alternative Briefmarkt wird aktuell schwer durchgeschüttelt. Welche Perspektive haben Regionale Briefdienste in diesem stürmischen Markt?

Die Antwort liegt in regionalen werthaltigen Briefmengen. Doch dieses Kundensegment wurden bei vielen Briefdiensten lange Zeit vernachlässigt. Zu viel Fokus wurde auf Menge, Menge, Menge gelegt – und diese Menge kam über Einspeiser und über große Ausschreibungskunden. Doch damit kann kein Geld verdient werden, da die Stückerlöse zu gering sind. Diese Mengen sind notwendig, um die Infrastruktur aus Sortierung und Zustellung auszulasten und diese „zu finanzieren“. Doch auf dieser finanzierten Infrastruktur müssen zusätzlichwerthaltige regionale Mengen akquiriert, abgeholt, sortiert und zugestellt werden, um Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. „Menge aus der Region für die Region“ lautet die Devise. Doch wie können Regionale Briefdienste diese Mengen akquirieren?

Deutschland ist im Vergleich zu anderen Ländern ein guter Markt für Briefdienste. Die Briefmenge je Einwohner ist mit 390 Briefe pro Jahr (davon 230 Briefen pro Jahr aus dem lizenzpflichtigen Bereich) deutlich höher als in anderen Ländern. Auch der Gesamtmarkt entwickelt sich mit -1% pro Jahr bei den Mengen und -0,5% pro Jahr bei den Umsätzen nur leicht negativ. In diesem geringfügig rückläufigen Markt konnten alternative Briefdienste kontinuierlich wachsen und haben bereits einen Marktanteil von stolzen 16% erreicht. In Summe gute Voraussetzungen, um ein profitables Geschäft zu betreiben. Doch die meisten Briefdienste hängen den Erwartungen hinterher.

Der Schlüssel zum Erfolg: das regionale Geschäft. Um dieses zu entwickeln, müssen Briefdienste vier Schritte durchführen:

1. Marktanteile kennen und Potentialkunden identifizieren
Wie hoch ist der Marktanteil eines Regionalen Briefdienstes? Die häufig verwendete Definition des Marktanteils als Anteil der durch den Briefdienst zugestellten Menge im Gebiet in Relation zur Gesamtmenge im Gebiet führt nicht zum Ziel. Relevant ist vielmehr die „Sales-Sicht“. Welcher Anteil der werthaltigen regionalen Mengen wird durch den Regionalen Briefdienst akquiriert und abgeholt? Um diese Frage zu beantworten, muss die Größe des regionalen Markts der werthaltigen Mengen „aus der Region für die Region“ bestimmt werden. Schickler hat eine Methodik entwickelt, um diese Frage zu beantworten und Transparenz über die Größe des werthaltigen regionalen Markts und der möglichen Wachstumsperspektiven zu schaffen.

2. Deckungsbeiträge nach Segmenten im Blick haben
Die Deckungsbeiträge je Brief sind zwischen den Kundensegmenten stark unterschiedlich. Das Verständnis über diese segment-spezifischen Deckungsbeiträge und die Kundenstruktur legt die Grundlage für die Verkaufsstrategie – sie nicht zu kennen gleicht einem Blindflug. Um belastbare Werte zu erhalten, müssen eine Vielzahl an Faktoren einbezogen werden: neben Kosten und Erlösen/Pauschalen für Abholung müssen Kundenbesonderheiten in der Sortierung, DPAG-Quoten und natürlich die Stückerlöse einbezogen werden.

3. Schlagkräftige Verkaufsorganisation und Sales-Funnel etablieren
Das Marktpotential und die Deckungsbeiträge nach Kundensegmenten sind die Grundlage für die Verkaufsorganisation. In welchen Segmenten wird ein Hunter-Verkauf benötigt? In welchen Segmenten ein Tandem aus Verkauf und Terminierer? In welchen Segmenten sollte der Verkauf auch der langfristige Ansprechpartner für den Kunden sein, in welchen besser nicht? Die Struktur der Verkaufsorganisation ist eine der Kernfragen für die erfolgreiche Akquise von Kunden im Briefgeschäft. Auf Basis der Segmente und Verkaufslogiken kann die notwendige Stärke der Verkaufsorganisation berechnet werden. Ein klar definierter Sales-Funnel beschreibt den kompletten Akquise Zyklus mit klar definierten Zielvorgaben für Conversions von einer Stufe zur nächsten des Funnels.

4. Verkaufsprozesse, KPIs und CRM professionalisieren
Die letzten Schritte sind die Etablierung strukturierter Verkaufsprozesse, die Implementierung notwendiger Kennzahlen und Zielvorgaben sowie die Einführung eines praktikablen CRM-Systems, welches den Sales-Funnel abbildet. Die Aktivitäten im Verkaufsprozess müssen durch ein CRM-System strukturiert und messbar gemacht werden. Nur auf Basis der messbaren KPIs kann der Prozess kontinuierlich optimiert werden. Dabei ist für eine Verkaufsorganisation im Briefgeschäft kein ausgeklügeltes high-end CRM-System notwendig. Pragmatische Lösungen, die schnell umgesetzt werden können, sind zielführend.

Die Chancen für regionale Briefdienste sind groß und erfolgreiche Briefdienste machen es vor: Profitabilität liegt in der bestmöglichen Ausschöpfung des regionalen Marktes. Weg von „Menge, Menge, Menge“ und großen Wachstumszahlen hin zu werthaltiger Menge mit hohen Deckungsbeiträgen.

Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben senden wir Ihnen gerne unseren Schickler Einblick „Wachstum – aber richtig!“, in dem wir detailliert die Methoden zur Optimierung der Verkaufsorganisationen bei regionalen Briefdiensten darstellen. Melden Sie sich gerne bei Dr. Christoph Mayer unter c.mayer@schickler.de

Qualität Rauf, Kosten runter. Auslagerung von IT-Prozessen in Medienunternehmen

Das Geschäft von Medienunternehmen wird immer komplexer und weitreichender. Neue Geschäftsmodelle, strenge Rahmenbedingungen und ein hoher interner Anspruch führen zwangsläufig auch zu einer höheren Komplexität aller IT-Prozesse. Gerade kleinere und mittelgroße Unternehmen können diese nur schwer abbilden. Als wäre dies nicht genug, ist der IT-Fachkräftemarkt extrem umkämpft. Eine Auslagerung der IT-Prozesse kann hier die Lösung sein.

Wie verhalten sich IT-Organisationen von Medienunternehmen heute? Welche Kosten haben ihre IT-Prozesse? Wie veränderungswillig sind sie? Bei der Beantwortung dieser Fragen konnten wir vier Handlungstypen identifizieren:

  • Konsolidierer
  • Innovatoren
  • Sparer
  • Bewahrer
Ausprägung und Typen von IT-Organisationen in Medienunternehmen

Beispielsweise haben die Bewahrer einerseits eine kostenintensive IT-Infrastruktur, die in der Vergangenheit passgenau an ihren Vorstellungen ausgerichtet wurde. Andererseits sind sie Veränderungen gegenüber wenig aufgeschlossen, da sie wissen, dass die Umsetzung ihrer Wünsche in moderneren Architekturen extrem hohe Umsetzungskosten mit sich bringt.

IT-Dienstleister im Mediensektor

Professionelle Service Provider im Mediensektor sind entweder aus Mediengruppen ausgegliedert worden, um eine erweiterte Kundenbasis zu bedienen. Oder bestehende IT-Dienstleister haben sich aufgrund ihrer Kundenstruktur und Erfahrungen auf den Mediensektor spezialisiert. Typische Beispiele aus dem Leistungsangebot eines IT-Dienstleisters reichen von einfachen Infrastruktur-Diensten – dazu können der Betrieb des Service Desk oder des Rechenzentrums gehören – bis hin zur Übernahme gesamter Geschäftsprozesse und dem Betrieb von Service-Plattformen zur Umsatzgenerierung.

Neues Niveau an Qualität in IT-Prozessen

Zu den wichtigsten Treibern bei der Auslagerung von IT-Prozessen an einen externen Service Provider zählten heutzutage nicht mehr die Kosten. Die Entscheider erwarten in erster Linie die Steigerung der Qualität, Erhöhung der Professionalität und Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Qualitative Effekte bei Auslagerung von IT-Prozessen

Kosteneffekte bei der Auslagerung

Trotzdem bleiben mögliche Kosteneffekte weiterhin ein wichtiges Entscheidungskriterium einer IT-Auslagerung. Insbesondere folgende Kosteneffekte treten bei Verlagen und Medienhäusern ein:

  • Reduktion der Personal- und Gemeinkosten
  • Deutlich reduzierter Investitionsbedarf
  • Niedrigere Servicekosten durch Skaleneffekte
  • Kostengünstige Umsetzung geänderter Rahmenbedingungen

Case Study: Wie ein Medienunternehmen es geschafft hat, seine gesamte IT strukturiert an einen IT Service Provider zu übertragen.

Ein regionaler Zeitungsverlag mit einer Auflage von rund 60.000 Exemplaren hat es geschafft, die vollen Potenziale einer IT-Auslagerung auszunutzen. Dabei hat er seine gesamten IT-Prozesse an einen Service Provider übertragen. Bereits zuvor wurde das Rechenzentrum und der Service Desk von einem externen Dienstleister betrieben. Nun wurden die restliche Infrastruktur und alle Anwendungen in die Hände eines zentralen Service Providers gegeben. Nach einer Initialisierungsphase wurde der Übergang in drei Phasen vollzogen:

  1. Arbeitsplätze und Infrastruktur (Desktop Management,
    Netzwerke etc.)
  2. Anwendungen I (administrative Anwendungen, z.B. Finanzsysteme, Personalsystem, Entgeltabrechnung für Zusteller etc.)
  3. Anwendungen II (produktive Anwendungen, z.B. Redaktionssystem, Produktionssysteme, Anzeigensystem etc.)

Der Regionalverlag konnte die Umstellung nach insgesamt 3 Jahren als Erfolg verbuchen. Zu diesem Zeitpunkt waren auch die langjährigen Dienstleistungsverträge gekündigt. Die IT-Kosten pendelten sich auf dem halben Niveau der ursprünglichen Kosten ein.

Case Study: Kostenverlauf bei der IT-Auslagerung

Mehr Details in unserem Einblick für Entscheider!

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