Kundenindividuelle Preise – Market-Based Pricing für Abonnements

Tageszeitungsverlage kämpfen mit einer Vielzahl von Herausforderungen – sinkende Printauflagen, sinkende Anzeigenerlöse und steigende Kosten. Um weiterhin wirtschaftlich zu arbeiten, haben viele Verlage deshalb in den letzten Jahren die Abo-Preise kontinuierlich erhöht. Steigende Abo-Preise führen allerdings dazu, dass es immer schwieriger wird, neue Kunden zu dem höheren Preisniveau zu gewinnen.

Quelle: SCHICKLER/BDZV Trendumfrage 2019

Verlage öffnen sich daher dem Market-Based Pricing (MBP). Mehr als 2/3 der Verlage sehen in einer Differenzierung von Preisen mehr Chancen als Risiken.

MBP bedeutet, dass unterschiedlichen Kunden unterschiedliche Preise für ein identisches Produkt (z.B. ein Print-Abo) angeboten werden. Zwei Kunden, die ein Abo mit identischem Leistungsumfang gebucht haben, zahlen entsprechend nicht zwangsläufig den gleichen Preis. In vielen anderen Branchen hat sich diese Praktik bereits breit etabliert. So werden Ihnen online bei Reiseportalen oder Airlines unterschiedliche Preise je nach Ihrer Browserhistorie anzeigt. Auch im Pay-TV-Bereich und bei Telefon-/Internetanbietern wird dies eingesetzt.

Ziel des Market-Based Pricings ist es Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft ein Abo zum Normalpreis zu verkaufen. Kunden mit einer niedrigeren Zahlungsbereitschaft werden gleichzeitig mit einem geringeren Preis gewandelt. In Summe werden dadurch mehr Neukunden gewonnen, ohne das Preisniveau strukturell zu senken.

Die Crux eines erfolgreichen MBP-Systems besteht darin herauszufinden, welche Kunden eine hohe Zahlungsbereitschaft besitzen und welche eher eine niedrige. Nur wenn dieses Wissen vorhanden ist, kann auch jedem Kunden der Preis angeboten werden, den er maximal zu zahlen bereit ist und bei dem der Verlag mit diesem Kunden die bestmögliche Marge verdient.

Entscheidend hierfür ist, Daten über Kunden zu sammeln, operativ verfügbar zu machen und datengestützt Vorhersagen zu treffen, was der optimale Preispunkt für jeden Kunden ist, den wir z.B. aus der Probe in das Abo wandeln möchten. Die Einführung und Umsetzung von MBP ist auch immer ein Daten-Thema.

Je mehr ich über Kunden weiß, desto besser kann seine Preisbereitschaft vorhergesagt werden. Relevante Daten sind z.B. Daten über das demographische Umfeld des Kunden und sämtliche bisherigen Interaktionen mit dem Verlag (vorherige (Probe-)Abos, Reklamationen, Anrufe im Service-Center, Online-Nutzungsdaten). Sind diese Daten für sämtliche Kunden gesammelt und in guter Qualität verfügbar, können Zusammenhänge zwischen diesen Merkmalen und der Preisbereitschaft durch Datenanalyse-Methoden gewonnen werden. Durch den Einsatz von K.I. (Künstliche Intelligenz) -Algorithmen, lässt sich für jeden Kunden ein optimaler Preis vorhersagen.

Preisbereitschaft ist ein wichtiges Kriterium, um ggf. Preise zu differenzieren. Die eigene Kostenbasis ist es jedoch auch. Die Margen je Abo unterscheiden sich teilweise extrem, wenn wir unterschiedliche variable Kosten berücksichtigen, insbesondere im Bereich der Logistikkosten. Für die Ermittlung der optimalen Preispunkte ist daher auch eine kontinuierliche Bereitstellung von Kostendaten sinnvoll. Mit Hilfe dieser Kostendaten wird verhindert, dass der optimale Preis für jeden Kunden kein Preis ist, mit dem der Verlag sich einen zu niedrigen Deckungsbeitrag oder sogar negativen Deckungsbeitrag je Monatsstück einkauft.

MBP ist eine weitere sinnvolle Methode, mit Hilfe von Daten und Methoden der datengestützten Vorhersagen das Kerngeschäft von Verlagen zu optimieren – und gleichzeitig eine Methode, die auch bei neuen digitalen Produkten zum Einsatz kommt oder kommen wird. Für die digitalen Paid-Content-Produkte steuern wir schließlich ebenfalls eine „Customer Journey“ – aus Leads, Conversion und Retention – und differenzierte Preise sind auch hierfür ein wichtiges Instrument.

Fernsehen versus Video-on-Demand: Die Revolution geht weiter

Vor zehn Jahren haben TV-Sender weltweit den Video-on-Demand-Markt (VOD) noch nicht ernst genommen. Netflix hatte da schon längst angefangen, nicht mehr nur DVDs zu verschicken, sondern Content auch über Streaming zur Verfügung zu stellen. Netflix traf den Zeitgeist vieler Kunden, rollte sein Geschäft zügig weltweit aus und schuf ein ganz neues Bedürfnis für die Zuschauer: das „Binge-Watching“ (mehrere Serienfolgen am Stück schauen). Mit dem sogenannten Content ATAWAD („anytime, anywhere, any device“) geriet die weltweite TV-Branche kräftig ins Wanken.

Noch bevor sich die Streaming-Dienste wie Netflix oder auch Amazon Prime Video 2014 am deutschen Markt etablieren konnten, versuchten die deutschen Sender und Medienunternehmen schon ihre Kräfte zu bündeln und eigene Plattformen zu schaffen. RTL und ProSiebenSat1 planten die VOD-Plattform „Amazonas“, auf der sie alle ihre Inhalte verbreiten wollten. 2011 hatte das Bundeskartellamt dem eine Absage erteilt, das Oberlandesgericht Düsseldorf bestätigte das Verbot ein Jahr später.

2019 geht die Disruption des TV-Markts durch VOD weiter. Zahlreiche alte und neue, nationale und internationale Player stürmen auf den VOD-Markt und wollen Teil vom Kuchen des Medien-Budgets der Kunden (zurück).

In den USA wird im Frühjahr 2020 Warner Media HBO Max als weiterer Streaming-Dienst erwartet. Serien wie „Friends“ oder die Sitcom „The Fresh Prince of Bel Air“ werden dann bei HBO Max zu sehen sein und in den USA nicht mehr für Netflix zur Verfügung stehen. HBO Max gibt schon jetzt umfangreiche Originalprogramme in Auftrag (sog. Max Originals).

Vor HBO Max wird Disney+ im November in den USA sowie in Kanada, Australien Neuseeland und in den Niederlanden launchen. Disney+ hatte 2017 seine Verträge mit Netflix gekündigt. Ende März dieses Jahrs hat Disney die Übernahme von 20th Century Fox abgeschlossen und ist nun endgültig bereit für den nächsten Schritt zum Streaming-Dienst. Während WarnerMedia den Zeitplan noch nicht bekannt gegeben hat, plant Disney+ schon 2020 in Deutschland und bis Ende 2021 weltweit erhältlich zu sein.

Mit Apple TV+ betritt ein weiterer Streaming-Dienst die Bühne der USA. Die neue Plattform soll Apple-hausintern schon „Netflix-Killer“ genannt werden. Der Launch ist für November 2019 und auch in Deutschland geplant. Auch Apple lässt schon Originals produzieren, wird aber mit einem viel kleineren Portfolio starten als Disney, Warner, Netflix oder Amazon. Die Basis-Abo-Gebühren der Dienste in den USA werden zwischen USD 4,99 (Apple TV+), USD 6,99 im Monat (Disney+) und USD 8,99 im Monat (Amazon Prime, Netflix) liegen.

Auch in Deutschland hat sich einiges getan: Joyn ist gerade erst im Juni als Joint Venture zwischen ProSiebenSat1 und Discovery als Streaming-Dienst gestartet und hat 7TV abgelöst. Zurzeit ist die Plattform noch kostenlos, bietet Zugang zu mehr als 50 Fernsehsendern über Live-Stream und On-Demand-Inhalte von den Programmen der Pro-Sieben-Sat-1-Gruppe und des Discovery-Konzerns. Bis Ende des Jahres sollen Maxdome und der Eurosport Player integriert werden. Was das Premium-Abo kosten wird ist noch nicht bekannt. RTL‘s TVNOW hat den Monatspreis auf Euro 4,99 erhöht und wartet neben dem bekannten RTL-Produkt auch mit exklusiven Serien auf.

Für die Nutzer wird es in der nächsten Zeit unbequem. Die Netflix- und Amazon Prime-Abos alleine werden wahrscheinlich nicht die ganze Familie zufriedenstellen können. Sehr wahrscheinlich ist, dass sich die Plattformen recht schnell konsolidieren werden. Insbesondere Disney+ und HBO Max haben bessere Karten als ein Dienst wie Netflix, da diesen ein fast 100-jähriger Rechte-Stock mit tausenden von Stunden zur Verfügung steht. Die Klassiker und langlaufenden Serien sind zwar nicht die Wachstumstreiber (das sind die Originals), aber garantieren eher, dass die Kunden nicht schnell wieder kündigen. Ob eine Konsolidierung noch vor Launch dieser neuen Plattformen in Deutschland stattfindet, bleibt abzuwarten. Auch bleibt es spannend, ob ProSiebenSat1 und RTL mit TVNOW und Joyn mergen, so wie sie es 2011 schon mal geplant hatten, und ob sie sich bei den Nutzern gegen die amerikanischen Plattformen langfristig mit ihrem Produkt durchsetzen können. Was den Sportbereich und insbesondere den Fußball angeht, so ist es schon heute sehr unbequem für die Nutzer. Um alle Bundesliga-Spiele zu sehen, benötigt man sowohl ein Sky- als auch DAZN-Abo.

Die kommerziellen deutschen TV-Sender setzen auf die richtige Strategie, neben dem linearen Fernsehen auch VOD-Plattformen am Markt zu etablieren. Das lineare Fernsehen ist aber noch lange nicht tot. Erst zuletzt hatte ProSieben mit „The Masked Singer“ fantastische Einschaltquoten bei den 14-49Jährigen mit knapp 40%. Der Kampf um die Zuschauer geht aber weiter, ob linear oder non-linear.

Wachstum – aber richtig! Wie Regionale Briefdienste erfolgreich sind

Bauer Postal Network stellt das Geschäft ein – es war nicht mehr wirtschaftlich. Postcon wird an Quantum Capital Partners verkauft – einen Finanzinvestor mit Fokus auf Restrukturierungsfälle. Der alternative Briefmarkt wird aktuell schwer durchgeschüttelt. Welche Perspektive haben Regionale Briefdienste in diesem stürmischen Markt?

Die Antwort liegt in regionalen werthaltigen Briefmengen. Doch dieses Kundensegment wurden bei vielen Briefdiensten lange Zeit vernachlässigt. Zu viel Fokus wurde auf Menge, Menge, Menge gelegt – und diese Menge kam über Einspeiser und über große Ausschreibungskunden. Doch damit kann kein Geld verdient werden, da die Stückerlöse zu gering sind. Diese Mengen sind notwendig, um die Infrastruktur aus Sortierung und Zustellung auszulasten und diese „zu finanzieren“. Doch auf dieser finanzierten Infrastruktur müssen zusätzlichwerthaltige regionale Mengen akquiriert, abgeholt, sortiert und zugestellt werden, um Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. „Menge aus der Region für die Region“ lautet die Devise. Doch wie können Regionale Briefdienste diese Mengen akquirieren?

Deutschland ist im Vergleich zu anderen Ländern ein guter Markt für Briefdienste. Die Briefmenge je Einwohner ist mit 390 Briefe pro Jahr (davon 230 Briefen pro Jahr aus dem lizenzpflichtigen Bereich) deutlich höher als in anderen Ländern. Auch der Gesamtmarkt entwickelt sich mit -1% pro Jahr bei den Mengen und -0,5% pro Jahr bei den Umsätzen nur leicht negativ. In diesem geringfügig rückläufigen Markt konnten alternative Briefdienste kontinuierlich wachsen und haben bereits einen Marktanteil von stolzen 16% erreicht. In Summe gute Voraussetzungen, um ein profitables Geschäft zu betreiben. Doch die meisten Briefdienste hängen den Erwartungen hinterher.

Der Schlüssel zum Erfolg: das regionale Geschäft. Um dieses zu entwickeln, müssen Briefdienste vier Schritte durchführen:

1. Marktanteile kennen und Potentialkunden identifizieren
Wie hoch ist der Marktanteil eines Regionalen Briefdienstes? Die häufig verwendete Definition des Marktanteils als Anteil der durch den Briefdienst zugestellten Menge im Gebiet in Relation zur Gesamtmenge im Gebiet führt nicht zum Ziel. Relevant ist vielmehr die „Sales-Sicht“. Welcher Anteil der werthaltigen regionalen Mengen wird durch den Regionalen Briefdienst akquiriert und abgeholt? Um diese Frage zu beantworten, muss die Größe des regionalen Markts der werthaltigen Mengen „aus der Region für die Region“ bestimmt werden. Schickler hat eine Methodik entwickelt, um diese Frage zu beantworten und Transparenz über die Größe des werthaltigen regionalen Markts und der möglichen Wachstumsperspektiven zu schaffen.

2. Deckungsbeiträge nach Segmenten im Blick haben
Die Deckungsbeiträge je Brief sind zwischen den Kundensegmenten stark unterschiedlich. Das Verständnis über diese segment-spezifischen Deckungsbeiträge und die Kundenstruktur legt die Grundlage für die Verkaufsstrategie – sie nicht zu kennen gleicht einem Blindflug. Um belastbare Werte zu erhalten, müssen eine Vielzahl an Faktoren einbezogen werden: neben Kosten und Erlösen/Pauschalen für Abholung müssen Kundenbesonderheiten in der Sortierung, DPAG-Quoten und natürlich die Stückerlöse einbezogen werden.

3. Schlagkräftige Verkaufsorganisation und Sales-Funnel etablieren
Das Marktpotential und die Deckungsbeiträge nach Kundensegmenten sind die Grundlage für die Verkaufsorganisation. In welchen Segmenten wird ein Hunter-Verkauf benötigt? In welchen Segmenten ein Tandem aus Verkauf und Terminierer? In welchen Segmenten sollte der Verkauf auch der langfristige Ansprechpartner für den Kunden sein, in welchen besser nicht? Die Struktur der Verkaufsorganisation ist eine der Kernfragen für die erfolgreiche Akquise von Kunden im Briefgeschäft. Auf Basis der Segmente und Verkaufslogiken kann die notwendige Stärke der Verkaufsorganisation berechnet werden. Ein klar definierter Sales-Funnel beschreibt den kompletten Akquise Zyklus mit klar definierten Zielvorgaben für Conversions von einer Stufe zur nächsten des Funnels.

4. Verkaufsprozesse, KPIs und CRM professionalisieren
Die letzten Schritte sind die Etablierung strukturierter Verkaufsprozesse, die Implementierung notwendiger Kennzahlen und Zielvorgaben sowie die Einführung eines praktikablen CRM-Systems, welches den Sales-Funnel abbildet. Die Aktivitäten im Verkaufsprozess müssen durch ein CRM-System strukturiert und messbar gemacht werden. Nur auf Basis der messbaren KPIs kann der Prozess kontinuierlich optimiert werden. Dabei ist für eine Verkaufsorganisation im Briefgeschäft kein ausgeklügeltes high-end CRM-System notwendig. Pragmatische Lösungen, die schnell umgesetzt werden können, sind zielführend.

Die Chancen für regionale Briefdienste sind groß und erfolgreiche Briefdienste machen es vor: Profitabilität liegt in der bestmöglichen Ausschöpfung des regionalen Marktes. Weg von „Menge, Menge, Menge“ und großen Wachstumszahlen hin zu werthaltiger Menge mit hohen Deckungsbeiträgen.

Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben senden wir Ihnen gerne unseren Schickler Einblick „Wachstum – aber richtig!“, in dem wir detailliert die Methoden zur Optimierung der Verkaufsorganisationen bei regionalen Briefdiensten darstellen. Melden Sie sich gerne bei Dr. Christoph Mayer unter c.mayer@schickler.de