5 Tipps für mehr digitale Schlagkraft in Ihrer Redaktion

Digitale News kennen keinen Redaktionsschluss. Alte räumliche und zeitliche Grenzen fallen weg. So kann ein Reporter heute dank medienneutralem Editor zu jeder Zeit von überall aus publizieren. Im Alltag sind Reporter allerdings noch zu stark in den Mühlen der alten Printmaschinerie gefangen und ohne klar verständliche digitale Zielsysteme fehlen oft die objektiven Maßstäbe.

Was Sie dagegen tun sollten? Wir sagen es Ihnen. 

Quelle: SCHICKLER


1. Print-Zöpfe konsequent abschneiden

Je weniger Ihre Reporter an den starren Rahmen von Print gebunden sind und je weniger Zeit sie für das Redigieren reingereichter Inhalte aufwenden müssen, die meist nur für Print verwertet werden können, desto mehr Zeit bleibt für die Erstellung eigener, digitaler Inhalte.

Wie aber kann ein Loslassen von Printseiten konkret aussehen?

Basierend auf unserer langjährigen Projekterfahrung, empfehlen wir zunächst die klare organisatorische Trennung von der Content-Erstellung, dem „Reporter“ und der Seitenproduktion, der „zentralen Producing-Einheit“.  Beachten Sie dabei, dass Prozesse umso effizienter erfolgen, desto weniger Kommunikation es an der Schnittstelle bedarf. Hierfür notwendig sind einige elementare Workflow-Anpassungen:

  • Der Input für die Print-Produktion kommt aus dem Digital-First-Content.
  • Die eigenen Artikel werden über wenige definierte Längen (z.B. S, M, L und XL) standardisiert.
  • Musterseiten werden mit festen, sich wiederholenden Formen und festen Anzeigenformaten definiert.
  • Es wird nicht mehr „auf Zeile“ redigiert oder geschrieben. Text- und Seitenformate haben entsprechend ausreichend „Spielraum“.
  • Layout-Sonderlocken werden abgeschnitten, es sei denn sie lassen sich automatisieren.

Und wo Sie schon einmal dabei sind – wann haben Sie das letzte Mal Ihre Ausgabenstrukturen angepasst? Häufig verursachen kleinteilige, umbauintensive Ausgaben (zu) hohe Aufwände in der Produktion.


2. Auf die richtigen (digitalen) Inhalte fokussieren

Für die Weiterentwicklung von Unternehmen gibt es das Business Development, während für die richtige Angebotswelten das Product Development zuständig ist. Und für Ihre Inhalte? Erste Best-Practice-Medienunternehmen führen diesbezüglich eine neue Funktion in der Redaktion ein – das Editorial Development, welches für die Analyse von Inhalten und die Vermittlung der Erfolgsfaktoren verantwortlich ist.  

Richtig so – findet SCHICKLER. Vorbei die Zeiten, in denen das Bauchgefühl allein ausreichend war. Mit einem zentralen Content Development können Sie u.a.

  • die Performance Ihrer Inhalte daten-getrieben analysieren und daraus Content Guidelines und Empfehlungen ableiten (“Macht mehr von…”, “Macht weniger von…”, “Unsere Inhalte funktionieren besonders gut, wenn wir…”)
  • Ihren Stamm an Reportern im Transformationsprozess unterstützen (“on-the-job” und “off-the-job”)


3. Transparenz schaffen über die Performance der Redaktion

Hat Ihre Redaktion klare Ziele vor Augen? Gibt es transparente Kennzahlen im Tagesgeschäft, die Auskunft darüber geben, ob die Ziele tatsächlich erreicht wurden?

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass Sie Journalismus durch KPI‘s ganzheitlich greifbar machen müssen:

  • Reichweite – Wie viele Nutzer besuchen Ihrer Portale?
  • Kundenloyalität – Wie häufig kehren Ihre Nutzer zu Ihren Inhalten zurück?
  • Engagement – Wie intensiv beschäftigen sich Ihre Nutzer dabei mit Ihrer Website, Ihrem Content? Wird ein Artikel zu Ende gelesen, ein Video bis zum Schluss gesehen?
  • Conversion – Wie gut gelingt Ihnen die Wandlung Ihrer Nutzer zu (zahlenden) Subscribern?
  • Retention – Wie viele Kunden lösen Ihr digitales Abonnement wieder auf?

Schaffen Sie durch Dashboards eine ausreichende Transparenz über die jeweilige Performance der Inhalte der Redaktion. Und setzen Sie bei Bedarf diese Einzelbestandteil zu einer maßgeschneiderten Gesamtperspektive auf Artikelebene zusammen, dem sogenannten Artikel-Score, welche den Reportern Lerneffekte für die Themensetzung ermöglichen.


4. Verankern Sie klare Verantwortlichkeiten für Ihre Digitalprodukte

Der digitale Wandel ist eine große Herausforderung – keine Frage. Unserer Erfahrung nach ist der vielversprechendste Weg mit diesem umzugehen, klare Verantwortung für diesen Wandel zu definieren. Unsere Empfehlung lautet: Bilden Sie eine schlagkräftige Einheit mit Product Ownership. Hier wird u.a.

  • der agile Produktentwicklungsprozess im Tagesgeschäft geleitet
  • die Entwicklung neuer Produktmaßnahmen vorangetrieben und bewertet
  • dafür Sorge getragen, dass alle notwendigen Abteilungen mit dem Product Owner zusammen an einer gemeinsamen Wachstumsvision arbeiten

Bilden Sie für Ihre digitalen Produkte interdisziplinäre Teams und etablieren Sie eine Wachstumskultur.


5. Leadership ist gefragt

Die digitale Transformation bestehender Strukturen ist mühsam und braucht Menschen, die diese mittragen und sich (mit) verändern wollen. Die lernen, sich selbst in Frage zu stellen und Neues zu entdecken und zu wagen. Dies gilt insbesondere für Ihre Führungsmannschaft. Ihre Chefredaktion muss den digitalen Wandel leben und diejenige sein, die als Vorbild das Feld anführt!

Jetzt sprechen die Gewinner! – NOVA Innovationsaward 2019

Die Teilnahme am NOVA Innovationsaward steht bereits zu Jahresanfang in vielen Kalendern regionaler Verlagshäuser. Der Preis bietet disruptiven Ideen nicht nur Bühne und Audienz, sondern gilt auch als maßgebliches Innovationsbarometer der Branche. Denn das Kerngeschäft der Branche bröckelt seit Jahren und entwickelt einen Bedarf an neuen Ansätzen und frischen Ideen. Gemeinsam möchten sich die Teilnehmer des NOVA Innovationsawards gegen diesen wankenden Markt und internationalen Substituten mit Kreativität, Erfindergeist und out-of-the-Box Methoden behaupten.

Jedes Jahr werden die drei herausragendsten und wegweisendsten Ideen im Bereich „Produktinnovation“, „Vermarktungsinnovation“ und „Neue Geschäftsfelder“ prämiert. Wir von SCHICKLER sind der Meinung, dass die Personen dahinter noch viel stärker zu Wort kommen müssen. Daher haben wir in einem Kurzinterview-Format die diesjährigen Gewinner des Hamburger Abendblatts, Schwäbisch Media und OBCC/Parzeller Verlag gefragt, wie die jeweiligen Innovationen entstanden sind, umgesetzt wurden und in Zukunft funktionieren sollen. Die spannenden Antworten finden Sie hier:

Gewinner Kategorie Produktinnovation: Hamburger Abendblatt, Interview mit Lars Haider, Chefredakteur – Klicken Sie hier zum Download des Interviews [PDF]

Gewinner Kategorie Vermarktungsinnovation: Schwäbisch Media, Interview mit Dr. Steffen Ehrmann und Yannick Dillinger, Chief Data Officer und stv. Chefredakteur für Digitales – Klicken Sie hier zum Download des Interviews [PDF]

Gewinner Kategorie Neues Geschäftsfeld: OBCC/Parzeller Verlag, Interview mit Walter Lorz, Geschäftsführer (OBCC) – Klicken Sie hier zum Download des Interviews [PDF]

Der NOVA Innovationsaward wird jedes Jahr in Zusammenarbeit zwischen dem BDZV und der SCHICKLER Unternehmensberatung durchgeführt. Informieren Sie sich unter https://nova-award.de/ über Teilnahmebedingungen und Fristen für 2020.

Reichweitenportale – Geschäftsmodell oder digitales Lernfeld?

Der Druck auf regionale Medienhäuser, sich digital für die Zukunft aufzustellen, wächst stetig. Ein möglicher Produktansatz und potenzielles Geschäftsmodell in diesem Kontext sind Reichweitenportale.

Erfolgreiche Beispiele gibt es einige am Markt wie z.B. Tag24 mit speziellen Stadtportalen oder Regionale Seiten wie infranken.de und nordbayern.de. Auch Portale aus dem Ippen-Netzwerk zeigen, dass Visits in zweistelliger Millionenhöhe selbst bei überschaubaren Einzugsgebieten möglich sind.

Die Gründe für die Einführung eines Reichweitenportals sind unterschiedlich. Einerseits ist die Ausweitung der Online-Angebote für den regionalen Werbemarkt eine Motivation, häufig ausgelöst durch drohende oder bereits vorhandene Konkurrenzanbieter. Andererseits ist die wachsende Suche nach digitalen Geschäftsmodellen für die Zukunft ein Auslöser.

Wann ist ein Reichweitenportal für ein Medienhaus sinnvoll?

Die Beantwortung dieser Frage ist abhängig davon, in welcher Entwicklungsstufe der digitalen Transformation sich die Organisation befindet.

Bei einer bereits implementierten Paid-Content-Strategie und entsprechender digitaler DNA in der Redaktion sollte der Fokus auf dem Premium-/Markenportal bleiben. Die Weiterentwicklung von bereits funktionierenden Bezahl-Ansätzen ist wertvoller für die Organisation als ein weiteres digitales Produkt, welches mit Quantität statt Qualität arbeitet.

Steht die Organisation allerdings noch am Anfang des Digitalisierungsprozesses und ist die Entwicklung von Paid-Content-Ansätzen noch in den Kinderschuhen, kann der parallele Betrieb eines Reichweitenportals neben einem Markenportal zielführend sein. Die Lernkurve bezüglich der Funktionsweise von datengetriebenem digitalem Content wird durch diese Parallelität noch beschleunigt – schließlich sind Bezahlmodelle und Reichweite wichtige Säulen der digitalen Transformation.

Nichtsdestotrotz kann ein Reichweitenportal auch bei fortgeschrittenem digitalen Reifegrad einer Organisation Mehrwerte bieten. Die breite Masse an Usern auf einem Reichweitenportal ist tendenziell nicht bereit, für Inhalte im Internet zu zahlen – nach zielgruppenanalytischen Erkenntnissen sind das 60 – 70%. Diese für Paid-Content nicht zu gewinnenden Zielgruppen sind von Relevanz im regionalen Werbemarkt. Durch ein Reichweitenprodukt können die lokalen Werbeerlöse in Konkurrenz zu lokalen jungen Websites oder Blogs gesichert werden.

Welchen Nutzen können Reichweitenportale stiften?

Der digitale Lerneffekt für die Organisation ist der größte Nutzen dieses Produktes. Eine Grundlage für erfolgreiche Paid-Content-Modelle ist Reichweite – die Notwendigkeit, das diesbezügliche Zusammenspiel von Daten und Content zu erlernen, ist riesig.

Quelle: SCHICKLER

Ein Reichweitenportal kann als digitales Lernfeld für datengetriebene Content-Erstellung und
-bearbeitung den digitalen Transformationsprozess unterstützen. Neben der Verprobung von Ansätzen im Markenportal (welches das Risiko birgt, bei Fehlern Stammleser zu verlieren) wird eine parallele Umgebung geschaffen, in der die Wirkung analysebasierter redaktioneller Arbeit ausprobiert werden kann. Die Identifizierung von Veränderungen im Content-Bedarf der Leser durch Technologieeinsatz am lebenden Objekt zu lernen ist wertvoller als jede Theorie.

Worauf ist beim Aufbau zu achten?

Ist die Entscheidung für das Lernfeld Reichweitenportal gefallen stehen bei der Einführung insbesondere technische und personell-organisatorische Aspekte im Fokus. Bei der technischen Plattformentscheidung bieten sich die Optionen einer Komplettlösung inkl. angelieferten meist überregionalen Inhalten und einer Eigenentwicklung an. In beiden Fällen müssen Analyse-Funktionalitäten wie Performance-Reporting, Tracking und idealerweise Prediction-Modelle zur Verfügung stehen. Personelle Spezialkompetenzen im Bereich Datenanalyse sind aufzubauen bzw. einzukaufen, denn ohne dynamische Bereitstellung der analytischen Erkenntnisse in Echtzeit ist die erfolgreiche Steuerung eines Reichweitenportals nicht möglich. Zudem ist es für stabile Reichweitenzahlen unerlässlich, auf die sich regelmäßig verändernden Algorithmen bzgl. Suchmaschinen-Rankings technisch reagieren zu können, wie unlängst die Google-Anpassung zur Bevorzugung von Erstberichterstattung deutlich machte.

Quelle: SCHICKLER

Und nicht zuletzt braucht es eine Redaktion, die zwingend datengetrieben arbeiten kann und will – und dies mit Content, der eher boulevardesk und auf Reichweite getrimmt ist. Die Redakteure sollten in der Lage sein, ca. 150 bis 200 selbsterstellte originäre Texte bzw. angepasste Agentur-Artikel pro Tag auf dem Portal zu veröffentlichen. Nur so kann eine Relevanz erzeugt werden, die eine signifikante Reichweite erzeugt.
Ein ausreichendes Einzugsgebiet von erfahrungsgemäß mindestens 2 Millionen Einwohnern, ein prägnanter kurzer Name und optional der ergänzende Einsatz von Social-Media sowie einer App komplettieren die zu erfüllenden Anforderungen an ein Reichweitenportal.

Sind Reichweitenportale das digitale Erfolgsmodell der Zukunft?

Die Antwort ist Nein – die genauere Betrachtung zeigt, dass das Geschäftsmodell Reichweitenportal sich langfristig nicht tragen wird. Woran liegt das? Nationale und lokale Vermarktungserlöse können bei entsprechender Reichweite das Portal in die Gewinnzone bringen. Der (weltweite) Trend zur stärkeren Nutzung mobiler Endgeräte anstatt Desktops beim Nachrichtenkonsum lässt das Werbepotenzial allerdings tendenziell schrumpfen. Durch die hohe Abhängigkeit von Suchmaschinen muss zudem mit einer hohen Schwankung bei den Reichweitenzahlen gerechnet werden. Fazit: Der Business Case kann sich rechnen – aber ein Nachrichten-Reichweitenportal wird aufgrund der Volatilität von Werbeerlösen und User-Zahlen kein Kern-Geschäftsmodell in der digitalen Zukunft von regionalen Medienhäusern sein.

Fazit

Reichweitenportale sind nicht DAS digitale Geschäftsmodell der Zukunft, aber sie können für einige Verlage ein wichtiger Entwicklungsschritt in der digitalen Transformation sein. Liegt der Fokus bereits auf Paid Content muss der Mehrwert eines Reichweitenprodukts genau geprüft werden. Grundsätzlich gilt: Die Kenntnis von Mechanismen der datengetriebenen redaktionellen Arbeit und von Erfolgsfaktoren in Bezug auf Reichweitensteigerung sind für langfristige Paid-Content-Geschäftsmodelle auf Markenportalen und die grundsätzliche Digitalisierung von Organisationen ein Muss.

Kundenindividuelle Preise – Market-Based Pricing für Abonnements

Tageszeitungsverlage kämpfen mit einer Vielzahl von Herausforderungen – sinkende Printauflagen, sinkende Anzeigenerlöse und steigende Kosten. Um weiterhin wirtschaftlich zu arbeiten, haben viele Verlage deshalb in den letzten Jahren die Abo-Preise kontinuierlich erhöht. Steigende Abo-Preise führen allerdings dazu, dass es immer schwieriger wird, neue Kunden zu dem höheren Preisniveau zu gewinnen.

Quelle: SCHICKLER/BDZV Trendumfrage 2019

Verlage öffnen sich daher dem Market-Based Pricing (MBP). Mehr als 2/3 der Verlage sehen in einer Differenzierung von Preisen mehr Chancen als Risiken.

MBP bedeutet, dass unterschiedlichen Kunden unterschiedliche Preise für ein identisches Produkt (z.B. ein Print-Abo) angeboten werden. Zwei Kunden, die ein Abo mit identischem Leistungsumfang gebucht haben, zahlen entsprechend nicht zwangsläufig den gleichen Preis. In vielen anderen Branchen hat sich diese Praktik bereits breit etabliert. So werden Ihnen online bei Reiseportalen oder Airlines unterschiedliche Preise je nach Ihrer Browserhistorie anzeigt. Auch im Pay-TV-Bereich und bei Telefon-/Internetanbietern wird dies eingesetzt.

Ziel des Market-Based Pricings ist es Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft ein Abo zum Normalpreis zu verkaufen. Kunden mit einer niedrigeren Zahlungsbereitschaft werden gleichzeitig mit einem geringeren Preis gewandelt. In Summe werden dadurch mehr Neukunden gewonnen, ohne das Preisniveau strukturell zu senken.

Die Crux eines erfolgreichen MBP-Systems besteht darin herauszufinden, welche Kunden eine hohe Zahlungsbereitschaft besitzen und welche eher eine niedrige. Nur wenn dieses Wissen vorhanden ist, kann auch jedem Kunden der Preis angeboten werden, den er maximal zu zahlen bereit ist und bei dem der Verlag mit diesem Kunden die bestmögliche Marge verdient.

Entscheidend hierfür ist, Daten über Kunden zu sammeln, operativ verfügbar zu machen und datengestützt Vorhersagen zu treffen, was der optimale Preispunkt für jeden Kunden ist, den wir z.B. aus der Probe in das Abo wandeln möchten. Die Einführung und Umsetzung von MBP ist auch immer ein Daten-Thema.

Je mehr ich über Kunden weiß, desto besser kann seine Preisbereitschaft vorhergesagt werden. Relevante Daten sind z.B. Daten über das demographische Umfeld des Kunden und sämtliche bisherigen Interaktionen mit dem Verlag (vorherige (Probe-)Abos, Reklamationen, Anrufe im Service-Center, Online-Nutzungsdaten). Sind diese Daten für sämtliche Kunden gesammelt und in guter Qualität verfügbar, können Zusammenhänge zwischen diesen Merkmalen und der Preisbereitschaft durch Datenanalyse-Methoden gewonnen werden. Durch den Einsatz von K.I. (Künstliche Intelligenz) -Algorithmen, lässt sich für jeden Kunden ein optimaler Preis vorhersagen.

Preisbereitschaft ist ein wichtiges Kriterium, um ggf. Preise zu differenzieren. Die eigene Kostenbasis ist es jedoch auch. Die Margen je Abo unterscheiden sich teilweise extrem, wenn wir unterschiedliche variable Kosten berücksichtigen, insbesondere im Bereich der Logistikkosten. Für die Ermittlung der optimalen Preispunkte ist daher auch eine kontinuierliche Bereitstellung von Kostendaten sinnvoll. Mit Hilfe dieser Kostendaten wird verhindert, dass der optimale Preis für jeden Kunden kein Preis ist, mit dem der Verlag sich einen zu niedrigen Deckungsbeitrag oder sogar negativen Deckungsbeitrag je Monatsstück einkauft.

MBP ist eine weitere sinnvolle Methode, mit Hilfe von Daten und Methoden der datengestützten Vorhersagen das Kerngeschäft von Verlagen zu optimieren – und gleichzeitig eine Methode, die auch bei neuen digitalen Produkten zum Einsatz kommt oder kommen wird. Für die digitalen Paid-Content-Produkte steuern wir schließlich ebenfalls eine „Customer Journey“ – aus Leads, Conversion und Retention – und differenzierte Preise sind auch hierfür ein wichtiges Instrument.

Fernsehen versus Video-on-Demand: Die Revolution geht weiter

Vor zehn Jahren haben TV-Sender weltweit den Video-on-Demand-Markt (VOD) noch nicht ernst genommen. Netflix hatte da schon längst angefangen, nicht mehr nur DVDs zu verschicken, sondern Content auch über Streaming zur Verfügung zu stellen. Netflix traf den Zeitgeist vieler Kunden, rollte sein Geschäft zügig weltweit aus und schuf ein ganz neues Bedürfnis für die Zuschauer: das „Binge-Watching“ (mehrere Serienfolgen am Stück schauen). Mit dem sogenannten Content ATAWAD („anytime, anywhere, any device“) geriet die weltweite TV-Branche kräftig ins Wanken.

Noch bevor sich die Streaming-Dienste wie Netflix oder auch Amazon Prime Video 2014 am deutschen Markt etablieren konnten, versuchten die deutschen Sender und Medienunternehmen schon ihre Kräfte zu bündeln und eigene Plattformen zu schaffen. RTL und ProSiebenSat1 planten die VOD-Plattform „Amazonas“, auf der sie alle ihre Inhalte verbreiten wollten. 2011 hatte das Bundeskartellamt dem eine Absage erteilt, das Oberlandesgericht Düsseldorf bestätigte das Verbot ein Jahr später.

2019 geht die Disruption des TV-Markts durch VOD weiter. Zahlreiche alte und neue, nationale und internationale Player stürmen auf den VOD-Markt und wollen Teil vom Kuchen des Medien-Budgets der Kunden (zurück).

In den USA wird im Frühjahr 2020 Warner Media HBO Max als weiterer Streaming-Dienst erwartet. Serien wie „Friends“ oder die Sitcom „The Fresh Prince of Bel Air“ werden dann bei HBO Max zu sehen sein und in den USA nicht mehr für Netflix zur Verfügung stehen. HBO Max gibt schon jetzt umfangreiche Originalprogramme in Auftrag (sog. Max Originals).

Vor HBO Max wird Disney+ im November in den USA sowie in Kanada, Australien Neuseeland und in den Niederlanden launchen. Disney+ hatte 2017 seine Verträge mit Netflix gekündigt. Ende März dieses Jahrs hat Disney die Übernahme von 20th Century Fox abgeschlossen und ist nun endgültig bereit für den nächsten Schritt zum Streaming-Dienst. Während WarnerMedia den Zeitplan noch nicht bekannt gegeben hat, plant Disney+ schon 2020 in Deutschland und bis Ende 2021 weltweit erhältlich zu sein.

Mit Apple TV+ betritt ein weiterer Streaming-Dienst die Bühne der USA. Die neue Plattform soll Apple-hausintern schon „Netflix-Killer“ genannt werden. Der Launch ist für November 2019 und auch in Deutschland geplant. Auch Apple lässt schon Originals produzieren, wird aber mit einem viel kleineren Portfolio starten als Disney, Warner, Netflix oder Amazon. Die Basis-Abo-Gebühren der Dienste in den USA werden zwischen USD 4,99 (Apple TV+), USD 6,99 im Monat (Disney+) und USD 8,99 im Monat (Amazon Prime, Netflix) liegen.

Auch in Deutschland hat sich einiges getan: Joyn ist gerade erst im Juni als Joint Venture zwischen ProSiebenSat1 und Discovery als Streaming-Dienst gestartet und hat 7TV abgelöst. Zurzeit ist die Plattform noch kostenlos, bietet Zugang zu mehr als 50 Fernsehsendern über Live-Stream und On-Demand-Inhalte von den Programmen der Pro-Sieben-Sat-1-Gruppe und des Discovery-Konzerns. Bis Ende des Jahres sollen Maxdome und der Eurosport Player integriert werden. Was das Premium-Abo kosten wird ist noch nicht bekannt. RTL‘s TVNOW hat den Monatspreis auf Euro 4,99 erhöht und wartet neben dem bekannten RTL-Produkt auch mit exklusiven Serien auf.

Für die Nutzer wird es in der nächsten Zeit unbequem. Die Netflix- und Amazon Prime-Abos alleine werden wahrscheinlich nicht die ganze Familie zufriedenstellen können. Sehr wahrscheinlich ist, dass sich die Plattformen recht schnell konsolidieren werden. Insbesondere Disney+ und HBO Max haben bessere Karten als ein Dienst wie Netflix, da diesen ein fast 100-jähriger Rechte-Stock mit tausenden von Stunden zur Verfügung steht. Die Klassiker und langlaufenden Serien sind zwar nicht die Wachstumstreiber (das sind die Originals), aber garantieren eher, dass die Kunden nicht schnell wieder kündigen. Ob eine Konsolidierung noch vor Launch dieser neuen Plattformen in Deutschland stattfindet, bleibt abzuwarten. Auch bleibt es spannend, ob ProSiebenSat1 und RTL mit TVNOW und Joyn mergen, so wie sie es 2011 schon mal geplant hatten, und ob sie sich bei den Nutzern gegen die amerikanischen Plattformen langfristig mit ihrem Produkt durchsetzen können. Was den Sportbereich und insbesondere den Fußball angeht, so ist es schon heute sehr unbequem für die Nutzer. Um alle Bundesliga-Spiele zu sehen, benötigt man sowohl ein Sky- als auch DAZN-Abo.

Die kommerziellen deutschen TV-Sender setzen auf die richtige Strategie, neben dem linearen Fernsehen auch VOD-Plattformen am Markt zu etablieren. Das lineare Fernsehen ist aber noch lange nicht tot. Erst zuletzt hatte ProSieben mit „The Masked Singer“ fantastische Einschaltquoten bei den 14-49Jährigen mit knapp 40%. Der Kampf um die Zuschauer geht aber weiter, ob linear oder non-linear.

Wachstum – aber richtig! Wie Regionale Briefdienste erfolgreich sind

Bauer Postal Network stellt das Geschäft ein – es war nicht mehr wirtschaftlich. Postcon wird an Quantum Capital Partners verkauft – einen Finanzinvestor mit Fokus auf Restrukturierungsfälle. Der alternative Briefmarkt wird aktuell schwer durchgeschüttelt. Welche Perspektive haben Regionale Briefdienste in diesem stürmischen Markt?

Die Antwort liegt in regionalen werthaltigen Briefmengen. Doch dieses Kundensegment wurden bei vielen Briefdiensten lange Zeit vernachlässigt. Zu viel Fokus wurde auf Menge, Menge, Menge gelegt – und diese Menge kam über Einspeiser und über große Ausschreibungskunden. Doch damit kann kein Geld verdient werden, da die Stückerlöse zu gering sind. Diese Mengen sind notwendig, um die Infrastruktur aus Sortierung und Zustellung auszulasten und diese „zu finanzieren“. Doch auf dieser finanzierten Infrastruktur müssen zusätzlichwerthaltige regionale Mengen akquiriert, abgeholt, sortiert und zugestellt werden, um Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. „Menge aus der Region für die Region“ lautet die Devise. Doch wie können Regionale Briefdienste diese Mengen akquirieren?

Deutschland ist im Vergleich zu anderen Ländern ein guter Markt für Briefdienste. Die Briefmenge je Einwohner ist mit 390 Briefe pro Jahr (davon 230 Briefen pro Jahr aus dem lizenzpflichtigen Bereich) deutlich höher als in anderen Ländern. Auch der Gesamtmarkt entwickelt sich mit -1% pro Jahr bei den Mengen und -0,5% pro Jahr bei den Umsätzen nur leicht negativ. In diesem geringfügig rückläufigen Markt konnten alternative Briefdienste kontinuierlich wachsen und haben bereits einen Marktanteil von stolzen 16% erreicht. In Summe gute Voraussetzungen, um ein profitables Geschäft zu betreiben. Doch die meisten Briefdienste hängen den Erwartungen hinterher.

Der Schlüssel zum Erfolg: das regionale Geschäft. Um dieses zu entwickeln, müssen Briefdienste vier Schritte durchführen:

1. Marktanteile kennen und Potentialkunden identifizieren
Wie hoch ist der Marktanteil eines Regionalen Briefdienstes? Die häufig verwendete Definition des Marktanteils als Anteil der durch den Briefdienst zugestellten Menge im Gebiet in Relation zur Gesamtmenge im Gebiet führt nicht zum Ziel. Relevant ist vielmehr die „Sales-Sicht“. Welcher Anteil der werthaltigen regionalen Mengen wird durch den Regionalen Briefdienst akquiriert und abgeholt? Um diese Frage zu beantworten, muss die Größe des regionalen Markts der werthaltigen Mengen „aus der Region für die Region“ bestimmt werden. Schickler hat eine Methodik entwickelt, um diese Frage zu beantworten und Transparenz über die Größe des werthaltigen regionalen Markts und der möglichen Wachstumsperspektiven zu schaffen.

2. Deckungsbeiträge nach Segmenten im Blick haben
Die Deckungsbeiträge je Brief sind zwischen den Kundensegmenten stark unterschiedlich. Das Verständnis über diese segment-spezifischen Deckungsbeiträge und die Kundenstruktur legt die Grundlage für die Verkaufsstrategie – sie nicht zu kennen gleicht einem Blindflug. Um belastbare Werte zu erhalten, müssen eine Vielzahl an Faktoren einbezogen werden: neben Kosten und Erlösen/Pauschalen für Abholung müssen Kundenbesonderheiten in der Sortierung, DPAG-Quoten und natürlich die Stückerlöse einbezogen werden.

3. Schlagkräftige Verkaufsorganisation und Sales-Funnel etablieren
Das Marktpotential und die Deckungsbeiträge nach Kundensegmenten sind die Grundlage für die Verkaufsorganisation. In welchen Segmenten wird ein Hunter-Verkauf benötigt? In welchen Segmenten ein Tandem aus Verkauf und Terminierer? In welchen Segmenten sollte der Verkauf auch der langfristige Ansprechpartner für den Kunden sein, in welchen besser nicht? Die Struktur der Verkaufsorganisation ist eine der Kernfragen für die erfolgreiche Akquise von Kunden im Briefgeschäft. Auf Basis der Segmente und Verkaufslogiken kann die notwendige Stärke der Verkaufsorganisation berechnet werden. Ein klar definierter Sales-Funnel beschreibt den kompletten Akquise Zyklus mit klar definierten Zielvorgaben für Conversions von einer Stufe zur nächsten des Funnels.

4. Verkaufsprozesse, KPIs und CRM professionalisieren
Die letzten Schritte sind die Etablierung strukturierter Verkaufsprozesse, die Implementierung notwendiger Kennzahlen und Zielvorgaben sowie die Einführung eines praktikablen CRM-Systems, welches den Sales-Funnel abbildet. Die Aktivitäten im Verkaufsprozess müssen durch ein CRM-System strukturiert und messbar gemacht werden. Nur auf Basis der messbaren KPIs kann der Prozess kontinuierlich optimiert werden. Dabei ist für eine Verkaufsorganisation im Briefgeschäft kein ausgeklügeltes high-end CRM-System notwendig. Pragmatische Lösungen, die schnell umgesetzt werden können, sind zielführend.

Die Chancen für regionale Briefdienste sind groß und erfolgreiche Briefdienste machen es vor: Profitabilität liegt in der bestmöglichen Ausschöpfung des regionalen Marktes. Weg von „Menge, Menge, Menge“ und großen Wachstumszahlen hin zu werthaltiger Menge mit hohen Deckungsbeiträgen.

Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben senden wir Ihnen gerne unseren Schickler Einblick „Wachstum – aber richtig!“, in dem wir detailliert die Methoden zur Optimierung der Verkaufsorganisationen bei regionalen Briefdiensten darstellen. Melden Sie sich gerne bei Dr. Christoph Mayer unter c.mayer@schickler.de

Qualität Rauf, Kosten runter. Auslagerung von IT-Prozessen in Medienunternehmen

Das Geschäft von Medienunternehmen wird immer komplexer und weitreichender. Neue Geschäftsmodelle, strenge Rahmenbedingungen und ein hoher interner Anspruch führen zwangsläufig auch zu einer höheren Komplexität aller IT-Prozesse. Gerade kleinere und mittelgroße Unternehmen können diese nur schwer abbilden. Als wäre dies nicht genug, ist der IT-Fachkräftemarkt extrem umkämpft. Eine Auslagerung der IT-Prozesse kann hier die Lösung sein.

Wie verhalten sich IT-Organisationen von Medienunternehmen heute? Welche Kosten haben ihre IT-Prozesse? Wie veränderungswillig sind sie? Bei der Beantwortung dieser Fragen konnten wir vier Handlungstypen identifizieren:

  • Konsolidierer
  • Innovatoren
  • Sparer
  • Bewahrer
Ausprägung und Typen von IT-Organisationen in Medienunternehmen

Beispielsweise haben die Bewahrer einerseits eine kostenintensive IT-Infrastruktur, die in der Vergangenheit passgenau an ihren Vorstellungen ausgerichtet wurde. Andererseits sind sie Veränderungen gegenüber wenig aufgeschlossen, da sie wissen, dass die Umsetzung ihrer Wünsche in moderneren Architekturen extrem hohe Umsetzungskosten mit sich bringt.

IT-Dienstleister im Mediensektor

Professionelle Service Provider im Mediensektor sind entweder aus Mediengruppen ausgegliedert worden, um eine erweiterte Kundenbasis zu bedienen. Oder bestehende IT-Dienstleister haben sich aufgrund ihrer Kundenstruktur und Erfahrungen auf den Mediensektor spezialisiert. Typische Beispiele aus dem Leistungsangebot eines IT-Dienstleisters reichen von einfachen Infrastruktur-Diensten – dazu können der Betrieb des Service Desk oder des Rechenzentrums gehören – bis hin zur Übernahme gesamter Geschäftsprozesse und dem Betrieb von Service-Plattformen zur Umsatzgenerierung.

Neues Niveau an Qualität in IT-Prozessen

Zu den wichtigsten Treibern bei der Auslagerung von IT-Prozessen an einen externen Service Provider zählten heutzutage nicht mehr die Kosten. Die Entscheider erwarten in erster Linie die Steigerung der Qualität, Erhöhung der Professionalität und Sicherung der Zukunftsfähigkeit.

Qualitative Effekte bei Auslagerung von IT-Prozessen

Kosteneffekte bei der Auslagerung

Trotzdem bleiben mögliche Kosteneffekte weiterhin ein wichtiges Entscheidungskriterium einer IT-Auslagerung. Insbesondere folgende Kosteneffekte treten bei Verlagen und Medienhäusern ein:

  • Reduktion der Personal- und Gemeinkosten
  • Deutlich reduzierter Investitionsbedarf
  • Niedrigere Servicekosten durch Skaleneffekte
  • Kostengünstige Umsetzung geänderter Rahmenbedingungen

Case Study: Wie ein Medienunternehmen es geschafft hat, seine gesamte IT strukturiert an einen IT Service Provider zu übertragen.

Ein regionaler Zeitungsverlag mit einer Auflage von rund 60.000 Exemplaren hat es geschafft, die vollen Potenziale einer IT-Auslagerung auszunutzen. Dabei hat er seine gesamten IT-Prozesse an einen Service Provider übertragen. Bereits zuvor wurde das Rechenzentrum und der Service Desk von einem externen Dienstleister betrieben. Nun wurden die restliche Infrastruktur und alle Anwendungen in die Hände eines zentralen Service Providers gegeben. Nach einer Initialisierungsphase wurde der Übergang in drei Phasen vollzogen:

  1. Arbeitsplätze und Infrastruktur (Desktop Management,
    Netzwerke etc.)
  2. Anwendungen I (administrative Anwendungen, z.B. Finanzsysteme, Personalsystem, Entgeltabrechnung für Zusteller etc.)
  3. Anwendungen II (produktive Anwendungen, z.B. Redaktionssystem, Produktionssysteme, Anzeigensystem etc.)

Der Regionalverlag konnte die Umstellung nach insgesamt 3 Jahren als Erfolg verbuchen. Zu diesem Zeitpunkt waren auch die langjährigen Dienstleistungsverträge gekündigt. Die IT-Kosten pendelten sich auf dem halben Niveau der ursprünglichen Kosten ein.

Case Study: Kostenverlauf bei der IT-Auslagerung

Mehr Details in unserem Einblick für Entscheider!

Sie möchten mehr erfahren? Laden Sie sich den SCHICKLER Einblick kostenlos herunter, um detailliertere Informationen zum Markt, den Potenzialen und zur Case Study zu erhalten.


Operational Excellence in der Auftragsabwicklung: Ein EINBLICK für Anzeigeninnendienste

Operational Excellence in der Auftragsabwicklung: Ein EINBLICK für Anzeigeninnendienste

Die Anforderungen an Werbevermarktungen sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Printanzeigen verlieren am Markt zunehmend gegen neue Rivalen wie Google, Facebook & Co. Viele Kunden treffen gar Gattungsentscheidungen und wenden sich vollständig von Verlagshäusern ab. Werbevermarktungen tun daher gut daran zu innovieren – „Digitaler Anzeigenverkauf“, „360-Grad-Vermarktung“ und „Agenturkonzepte“ heißen immer häufiger die Ansätze, mit denen die Verlagshäuser ihre Werbevermarktungen gegen immer professionellere Konkurrenten ins Rennen schicken.

Allerdings steigt hierbei nicht nur die benötigte Vermarktungskompetenz des Regionalverkaufs – auch die Anforderungen an die Auftragsabwicklung verändern sich grundlegend. Noch viel zu häufig versuchen Vermarktungen, digitale Abwicklungsworkflows eins zu eins in bestehende Printprozesse zu gießen. Das Ergebnis sind fehleranfällige Prozessketten mit unzähligen System- bzw. Medienbrüchen und redundanten Schleifen.

In unserem noch im Juli erscheinenden EINBLICKOperational Excellence in der Auftragsabwicklung: Ein Einblick für Anzeigeninnendienste“ hat SCHICKLER seine umfassende Projekterfahrung und konkrete Lösungsansätze zusammengestellt.

Der Markt der Auftragsabwicklung ist kein unerheblicher: Wir schätzen die deutschlandweiten Personalkosten in der Anzeigen- und Beilagenabwicklung für Tageszeitungen und Anzeigenblätter auf über 124 Millionen Euro jährlich. Rund 3.100 Mitarbeiterkapazitäten wickeln hierbei jährlich über 13,5 Millionen Anzeigen- und Beilagenaufträge ab. Dabei schätzen wir, dass die reelle Zahl der am Abwicklungsprozess beteiligten Parteien um ein Vielfaches höher ist. Denn Werbevermarktungen haben oftmals keine trennscharfen Rollenabgrenzungen in Ihren Verkaufs- und am Verkauf beteiligten Funktionen. Eine Herausforderung, die mit zunehmendem Agenturansatz unabdingbar wird, da sich fehlerhafte Prozesse mit steigender Komplexität exponieren.

Im EINBLICK gibt SCHICKLER klare Empfehlungen, welche Schritte ergriffen werden müssen, um die benötigte Trennschärfe im Anzeigeninnendienst zu erhalten und welche Betriebsmodelle am Markt funktionieren.

Auch die Nutzung systemgetriebener Innovation nimmt zu. Wurden beispielsweise „Berater-Apps“ zunächst belächelt, sind sie heute aus Best-Practice-Vermarktungen nicht mehr wegzudenken und können bei an das CRM System angeschlossenem Back-End einen signifikanten Teil der kaufmännischen Auftragsabwicklung automatisieren. Neben der gesteigerten Verkaufsqualität können auch Verkaufsvorbereitung und dem Verkauf nachgelagerte Tätigkeiten optimiert werden. Wie das geht und welche anderen Innovationen sich durchsetzen werden, lesen Sie in unserem EINBLICK.

Generell regt der EINBLICK an, den Blick über den Tellerrand zu wagen und zu verstehen, wie Best-Practices in und um den Verlagskosmos Ihren Post-Sales Bereich strukturieren. Sie wollen sich diesen EINBLICK sichern? Fordern Sie Ihr Exemplar an unter info@schickler.de.

Marktdaten für datengestützte Verkaufsprozesse in der Werbevermarktung

Im Werbeverkauf stehen Verlage vor vielen Herausforderungen. Die Anzahl der aktiven Kunden sinkt, die treuesten und größten Kunden probieren proaktiv immer mehr Alternativen aus oder setzen Konzernentscheidungen um, um das Budget in digitale Kanäle zu verschieben.

Viele reagieren bereits mit Maßnahmen, um die aktiven Kunden besser zu binden und auch die inaktiven Kunden wieder von den eigenen Leistungen zu überzeugen. Der Veränderungsprozess ist lang und der Erfolg von vielen Leistungen der Organisation abhängig. Eine davon ist, relevante Marktinformationen zu erhalten, sie zu strukturieren und sie in die Arbeitsweisen jedes Verkäufers zu integrieren.

Konkret stehen Verkaufsorganisationen vor der Herausforderung,

  • Informationen über Bestandskunden sinnvoll zu qualifizieren.
  • Diese Informationen für eine erfolgreich Bearbeitung des Kunden in der täglichen Arbeit der Verkäufer zu nutzen.
  • qualifizierte Potenzialadressen kontinuierlich als Lead in den Verkauf zur Erstansprache zu platzieren.

Die Lösung:

Keine individuelle Beratung ohne gute Informationen

Die Verkäufer stehen vor der Herausforderung, für diese Kunden die passenden Media- und ggf. Agenturleistungen festzulegen – mit dem Wissen über ihre Kommunikationsziele. Das gelingt nur, wenn sie Entscheider und Kundenverhalten kennen. Dafür helfen Daten über das Mediaverhalten, die Unternehmensgröße und die Wettbewerbssituation. Von Bestandskunden ist dies oftmals flickenhaft bekannt – von Potenzialkunden fehlen diese Daten gänzlich.

Keine effizienten Kampagnen ohne gute Daten

Fast 90% der regionalen Bestandskunden und alle Potenzialkunden werden durch einen kompetenten Telefonverkauf betreut und beraten. Dabei sind strukturierte Daten für die Priorisierung und Selektion der Kunden entscheidend für Erfolg, Effizienz und Wirtschaftlichkeit. Für die Kunden mit keinem oder wenigen hundert Euro Umsatz pro Jahr fehlen den meisten regionalen Verlagen Daten: Die richtige Branche, Mitarbeiter, Umsatz, Mediavolumen, Relevanz der Wettbewerber, Mediavolumen u.a. Teilweise sind vorhandene Daten auch fehlerhaft – und sei es „nur“ die passende Branchenzuordnung.

Verankern wir die Daten aus einer Marktpotenzialanalyse in die Verkaufsprozesse und betten sie in moderne Steuerungsinstrumente ein, gehen Werbevermarkter einen weiteren Schritt zu einer datengestützten und -getriebenen Organisation. Falls Sie Fragen zum Artikel haben oder weitere Informationen wünschen, freuen wir uns Ihre Kontaktaufnahme: P.Tongbhoyai@schickler.de

Die SCHICKLER KI-MATRIX: Strukturierte Bewertung von KI-Anwendungsfällen

Künstliche Intelligenz ist die nächste Stufe der wirtschaftlichen Evolution und wird sich in allen Prozessen und Unternehmen etablieren. Große Player wie Facebook, Google und Amazon nutzen Künstliche Intelligenz in einer Vielzahl von Prozessen und verschaffen sich deutliche Wettbewerbsvorteile. Die SCHICKLER KI-Matrix hilft hierbei Anwendungsfälle in Ihrem Unternehmen zu strukturierten.

Die Achsen        

Die Vertikale bewertet den wirtschaftlichen Mehrwert aus einer unternehmerischen Perspektive. Hierdurch werden monetäre Effekte beschrieben, die entweder Kosten senken oder Umsätze heben. Oftmals wirken Anwendungen von künstlicher Intelligenz indirekt, da sie Arbeitsprozesse automatisieren und Mitarbeiter entlasten. So könnte bspw. eine KI Anwendung in der Werbevermarktung Vorschläge für Upselling-Produkte machen. Hierzu bewertet die KI die jeweilige Kaufwahrscheinlichkeit aller Produkte für einzelne Kunden auf Basis ihrer Eigenschaften und Präferenzen.

Wir haben fünf Fragen definiert, mit denen Sie den wirtschaftlichen Mehrwert eines Anwendungsfalls bewerten können. Beantworten Sie Frage 1 und 2 mit „Ja“, haben Sie einen wirtschaftlichen Anwendungsfall gefunden. Beantworten Sie darüber hinaus die Fragen 3 bis 5 mit „Ja“, ist der Anwendungsfall aus wirtschaftlicher Perspektive einfach zu entwickeln und zu nutzen:

Auf der Horizontalen der KI-Matrix wird die Data-Science Attraktivität bewertet. Neben den wirtschaftlichen Faktoren sollten auch technische Kriterien berücksichtigt werden, bevor man über die Umsetzung eines KI-Anwendungsfalls nachdenkt. Dieser technische Aspekt ist für fachfremde Nutzer schwieriger zu beurteilen. Daher erklären wir im Folgenden, was einen Anwendungsfall aus Data-Science Perspektive attraktiv macht.

Von besonderer Bedeutung sind hierbei die Verfügbarkeit und Qualität der verwendeten Daten. Denn diese sind das Fundament, auf welchem die KI-Lösung letztlich „trainiert” wird. Wir empfehlen Ihnen daher so früh wie möglich wichtige Daten für Ihren Anwendungsfall zu identifizieren und diese systematisch zu erheben. Ein weiteres Kriterium ist die Messbarkeit der gestellten Aufgabe. Nur mit einem klar formulierten Ziel kann die KI versuchen, eine Lösung zu optimieren. Für die technische Umsetzbarkeit sind zudem die vorhandenen fachlichen Kompetenzen im Unternehmen relevant, ohne welche der Aufwand für Entwicklung und Betrieb rapide steigen kann. Zuletzt sollte die KI-Lösung gut in bestehende Systeme integrierbar sein. Auch für diese Achse haben wir fünf Fragen für Sie definiert, mit denen Sie die Data-Science Attraktivität eines KI-Anwendungsfalls einschätzen können:

Die Interpretation

Beim Gegenüberstellen der Achsen „Wirtschaftlicher Mehrwert“ und „Data-Science Attraktivität“ entsteht eine Matrix, mit vier möglichen Feldern: „Ignorieren“, „Nerd Stuff“, „Vorbereiten“ und „Umsetzen“. Abhängig davon, in welches Feld ein Anwendungsfall eingeordnet wird, unterscheidet sich die anschließende Interpretation.

Ignorieren – Ein Anwendungsfall ohne wirtschaftlichen Mehrwert und Data-Science Attraktivität sollte ignoriert werden.

Beispiel: Ihre KI-Anwendung soll voraussagen, mit welcher Wahrscheinlichkeit die Mitarbeiterin in der Kantine versehentlich eine Kelle Nudeln zu viel auf Ihren Teller tut.

„Nerd Stuff“ – Mit hoher Data-Science Attraktivität, aber mangelndem wirtschaftlichen Mehrwert wird die resultierende Anwendung gut funktionieren, aber keinen wirtschaftlichen Mehrwert generieren.

Beispiel: Ihre KI-Anwendung soll aus historischen Wetterdaten vorhersagen, an welchen Tagen Ihre Mitarbeiter in kurzer Hose kommen werden. Die Datenlage hierzu ist auf Online-Plattformen üppig vorhanden. Dennoch liefert die Prognose keinen wirtschaftlichen Mehrwert.

Vorbereiten – Liefert ein Anwendungsfall wirtschaftlichen Mehrwert, hat aber eine niedrige Data-Science Attraktivität, gilt es, die Umsetzung vorzubereiten. Hierbei geht es darum, die nötige Infrastruktur für eine zukünftige Entwicklung zu schaffen (Daten erheben, strukturieren, auswerten, etc.).

Beispiel: Ihre KI-Anwendung soll individuelle Rückgewinnungsmaßnahmen für ehemalige Abonnenten vorschlagen. Derzeit fehlen in Ihrem Unternehmen aber aufbereitete Daten über Kündigungsgründe und wirksame Rückgewinnungs-Maßnahmen. Diese sollten fortan erfasst werden, bis eine kritische Größe an Datensätzen erreicht wurde.

Umsetzen – Ist ein Anwendungsfall sowohl wirtschaftlich als auch aus Data-Science Perspektive attraktiv, gilt es, Möglichkeiten zur schnellen Umsetzung zu finden.

Beispiel: Ihre KI-Anwendung soll vorhersagen, welche bestehenden Kunden Sie mit welchen bestehenden Produkten ansprechen sollten. Hierzu haben Sie eine große Datenbank mit Buchungshistorien und können direkt mit der Entwicklung eines Prototyps starten.

Spannend. Wie geht es jetzt weiter?

Downloaden Sie Ihr Exemplar der SCHICKLER KI-Matrix hier : [Link] . Drucken Sie sie größtmöglich aus, mindestens auf DIN A3. Hängen Sie die Matrix an einen prominenten Platz und fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, aktiv Anwendungsfälle zu eruieren und einzutragen. Gerne stehen wir Ihnen in der Zwischenzeit oder im Nachgang zur Diskussion als Sparringspartner zur Verfügung.