Alpha-Apps – wie wird „mobile“ wirklich erfolgreich?

Alpha-Apps – wie wird „mobile“ wirklich erfolgreich?

Konzept: Florian Huschitt

Das Nutzungsphänomen des „Relevant Sets“ ist der Schlüssel

 Man kennt es aus anderen Mediengattungen: Die Anzahl der genutzten Angebote einer Mediengattung pro Konsument, das sogenannte „Relevant Set“, lässt sich meist an nur einer Hand abzählen. Etwa 80% der TV-Nutzung entfallen beispielsweise auf durchschnittlich nur 6 Sender pro Konsument. Ähnlich verhält es sich bei Print und Digitalprodukten und mittlerweile auch im Mobile-Segment. Die Zeiten, in denen man täglich viele verschiedene Apps heruntergeladen und ausprobiert hat, sind vorbei. Die Nutzung fokussiert sich zunehmend auf wenige Apps.  Die wenigen Apps, die scheinbar für die Nutzer echten Mehrwert bieten, werden optimiert und bleiben über lange Zeiträume Marktführer – es sind die sogenannten Alpha-Apps (die Spitze in diesem Segment nennen wir „First Home Screen Apps“, weil diese immer schnell erreichbar sein müssen und oft gebraucht werden).

Alpha Apps verändern den Markt und setzen Trends – die drei Wachstumsbereiche

Alpha-Apps werden den Mobile Markt stark beeinflussen und nachhaltig verändern. Im Umfeld dieser Apps werden „Support-Apps“ (die der besseren Nutzung der Alpha App dienen oder diese sinnvoll ergänzen) und „Cloud-Apps“ (das sind vor allem Content-Anwendungen, die Informationen bereitstellen und/oder vervollständigen) mit in den Wachstumsprozess eingebunden. Um als Tool- oder Content-Anbieter von Anfang an auf das richtige (der drei) Pferd(e) zu setzen, muss man die Struktur des Marktes verstehen. Folgende Faktoren machen diesen Trend und damit die drei Wachstumssäulen im App-Markt aus:

  • Das Relevant Set verändert den Mobile Markt stark. Laut einer Studie von Forrester Research entfallen heute bereits 84% der Nutzung von Smartphones auf lediglich 5 non-native Apps pro User. Dieser Effekt wird unter anderem auch dafür verantwortlich gemacht, dass die „Goldgräberstimmung“ im App-Business verschwindet und die Anzahl an Neuanwendungen zurückgeht. Die individuellen Relevant Sets der Nutzer unterscheiden sich zwar, jedoch tauchen besonders häufig großen Namen wie Facebook, Google, Amazon, Twitter und natürlich Whats App auf.
  • Die großen Player bauen ihre Apps vor dem Hintergrund der zunehmenden Nutzungsverdichtung bewusst zu Alpha-Apps aus. Diese umfassen immer mehr Funktionalitäten und Inhalte und machen kleinere Anwendungen überflüssig. Ziel ist es hierbei, dem Nutzer eine wachsende Anzahl an Services ohne Medienbruch bereitzustellen und ihn somit möglichst lange in der eigenen App zu halten. Das jüngste Beispiel hierfür sind die Facebook Instant Articles, die journalistische Inhalte von großen Medienmarken wie Bild und Spiegel direkt in der App verfügbar machen. Hier besteht für die klassischen Medienmarken die Gefahr, langfristig an Bedeutung zu verlieren und lediglich als Zulieferer für die großen globalen Player zu dienen.
  • Alpha-Apps werden aufgrund der hohen Finanzkraft ihrer Marken stark wachsen, kleinere Anbieter hingegen werden es schwer haben, sich auf dem Markt zu etablieren. Somit könnte auf dem App-Markt ein Machtgefüge entstehen, das die Position der Alpha-Apps kontinuierlich verstärkt und somit die Kluft zu kleinen Anwendungen vergrößert.

Es muss nicht immer der oberste Platz auf dem Podest sein!

Die Geschwindigkeit, in der Entwicklungen auf dem Mobile Markt heutzutage voranschreiten, ist enorm. Hier schaffen es vor allem die großen Player aus den USA, ihre Angebote nah an den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten und neue Impulse zu setzen. Sie werden ihre Apps ausbauen und diese durch die Integration weiterer Services zu Alpha-Apps entwickeln. Zum Beispiel wäre es denkbar, dass Instagram zukünftig alle mobilen Services zum Thema Fotografie umfasst und Apple analog zum Thema Musik. Dazu gehört aber auch ein sorgfältiger Prozess der Strategiefindung. Wo bin ich für Nutzer wirklich wertvoll? Wie kann ich das Relevant Set durch Tools oder Content meiner Marke(n) wirklich sinnvoll ergänzen? Welche Kompetenzen habe ich im Haus und welche muss ich „einkaufen“, um Prozesse schlank und effektiv zu gestalten? Wie sequenziere ich nach Maßgabe welcher Alpha App Trends mein App-Produktion und Evolution?

Ziel muss es sein die Potentiale der Alpha Apps auszuschöpfen und von deren Wachstum zu profitieren.

How to frame „Native Publishing“ for next generation advertising

How to frame „Native Publishing“ for next generation advertising

 

The impact of real-time programmatic advertising is expected to be over 33% of U.S. digital ad sales, or $18.2 billion in 2018, up from just $3.1 billion in 2013. It is very likely for Europe to follow in that development – and therefore, advertisers should be ready for it. And what about the publishing industry? Is it really prepared for this impact? Programmatic advertising is the automation of the decision-making process of media buying by targeting specific audiences and demographics. Programmatic ads are placed using software and Real-Time Bidding (RTB) for online display ad´s, social media advertising, mobile and video campaigns and is now expanding to traditional TV advertising marketplaces. Real-Time-Bidding describes an auction in online marketing which allows advertisers to bid for advertising space. The available advertisement space is sold in real-time. The problem: the „production“ of „news“ and articles  is not synchronized to e-commerce and advertising needs. Should they be syncronized? Not in a world of „traditional digital publishing“ (also known as“branded“ publishing environment) and not in a system where journalistic virtues rule…..and that´s ok. The asynchronism of real time advertising and content production is inherent to the system. Is there a way to synchronize article production with ad production in real time without losing brand- and editorial credibility and customers?

There is a big movement from banner ads to „native ads“, but again that’s simply a different creative execution; a paid article instead of a paid ad. Publishers are still monetizing the same audience they always were, albeit with a slightly different look and in slow motion. The basic business model hasn’t changed in over 20 years! The ARTICLE hasn’t changed since we use paper. This publishing asset was and still is the basic molecule of its publishing brand. The impact of modern advertising as a reflection of user needs and Social Media is the supercollider separating those molecules from their „body“ …the publishing website…or homepage. Modern publishing is now part of this evolution: the article has to carry the heavy weight of the publishing brand in its DNA! And YES, publishing can win the „battle of words“ and spice up Social Media and the next generation media platforms with the quality we need. The key is: technology!

Separating the article from the publishing brand URL and spreading brand DNA
Does Facebook Instant Articles show us the direction to think about the article as a new brand asset without a link to a brand URL? Is this the right way for publishers to be prepared for the micromarketing needs of the next generation? After the ad-blocking wars and the meltdown of CPM revenues – is it possible to project brand value and brand perception of a big publishing house like the New York Times into a small particle, a molecule? The Answer is Yes – but the system of Content Management and Delivery should be redefined and redesigned.

Inter-URL-articles merge with native ads in realtime

New technology is creating a new content strategy! Most Content Management Systems are based on software where you can prepare, tag and dispense articles on the basis of the URL structure of your publishing house. On the other hand we have learned that the best way to be prepared for micromarketing is to display (native) advertising articles in connection with high quality content from the publisher side. With this connection, there is a good chance to enhance customer conversion. In the next few years, the requirements for changing content management and editorial systems into multi-URL and Social-Media-Channel-Content-Delivery-Systems will reach a new level. The next stage of editorial planning and content management is to deliver content and articles matching with programmatic advertising needs in real time. The solution is programming a „timeline“ technology where news, middle term content and „brand content-networks“ submit thier information perfectly synchronized with (the called real „native“) ad´s. The clue is using social signals to predict and frame the perfect contend-adveritsing bundle by creating and merging „content-algorithms“ with smart social media marketing tools.

Reconsidering the strategic implications of next generation content management and advertising
The asymmetry of advertising needs and content delivery and distribution should be solved within the next two years by creating tools and new systems of editorial planning, content prediction, content management and a strategic planning to display brand value on micro content molecules (articles). A Spiegel article should be recognizable as an Spiegel Article even if it appears on other URL´s or Social Media Websites or in your timeline elsewhere. Digital publishing revenues will grow fast if content plus advertising is a perfect (information) experience for the reader. In this case ad´s don´t have disguise themselfs as editorial content and ad-blocking wars will be history. The bad news is publishers have to regain (partial) control of the revenuestream from Google, Facebook and LinkedIn.

Kommunizieren wie eine Person – Unternehmen benötigen eine Kommunikations-Schaltzentrale

Kommunizieren wie eine Person – Unternehmen benötigen eine Kommunikations-Schaltzentrale

Unternehmen müssen ihre Kommunikation nicht nur beschleunigen – nein, sie müssen diese ganz neu organisieren. Denn klassische Unternehmensorganisationen stehen der Unternehmenskommunikation 4.0 im Weg. Die neue Herausforderung besteht darin, als Unternehmen „wie eine Person zu kommunizieren“ – die Kommunikationsorganisation muss transformiert werden.

Getrennte Kommunikation und Silo-Denken wurden in der analogen Welt geboren

Die meisten großen und mittelgroßen Unternehmen haben ihre Kommunikation klassisch organisiert. Sie betreiben getrennt voneinander agierenden Abteilungen wie Marketing, Presse, Vertrieb, Service, HR mit jeweils autonom betriebenen Kommunikationskanälen. Vernetzung und Austausch finden nicht oder nur wenig statt. Und das ist ein Problem! Denn der digitale Konsument zwingt die Organisation zur Zusammenarbeit. Er erwartet, dass das Unternehmen über Social Media-Plattformen wie Facebook themenübergreifend, mit kompetenten Ansprechpartnern und in Echtzeit kommuniziert. Die Aussagen aus den verschiednen Themenbereichen müssen hinsichtlich der Inhalte, Tonalität und Kultur zusammen passen. Diese Anforderung stellt klassische Unternehmensorganisationen vor gewaltige Herausforderungen. Diese müssen sie meistern. Die gute Nachricht ist: Das können sie, wenn sie die Notwendigkeit für Veränderung erkennen und ernstnehmen.

 Unternehmen brauchen eine zentrale Kommandozentrale

Die tiefere Betrachtung zeigt vier organisatorische Voraussetzungen für den kommunikativen Erfolg im digitalen Zeitalter.

  1. Geschwindigkeit: schnell – schneller – Echtzeit.
  2. Interaktivität: Interaktion mit den Usern, keine einseitige Kommunikation
  3. Vernetzung: Vernetzung mit den Stakeholdern macht Unternehmen attraktiv
  4. Abstimmung: Das Unternehmen wird zu einer Person, die mit einer Stimme sprechen muss.

Eine schnelle, interaktive, vernetzte und abgestimmte Kommunikation über eine Vielzahl von Kanälen erfordert vollkommen neue Prozesse. Eine Möglichkeit der Realisierung ist der klassische Newsdesk, der sich in Medien-Redaktionen seit langem bewährt hat. Hier werden virtuelle Organisationen räumlich zusammengeführt, Entscheidungen werden dynamisch und transparent getroffen. Anschließend kann sich jeder Teilnehmer wieder in den eigenen Arbeitsbereich zurückziehen. Es entsteht eine Art Kommunikations-Schaltzentrale – die neue Kommandozentrale des Unternehmens. Wer einmal die Intensität eines Newsdesks live erlebt hat, kann sich traditionelle Meetings nicht mehr vorstellen.

Parallel helfen kluge Datenkonzepte, einheitliche Content Management Systeme und integrierte Prozesse, damit effizient kommuniziert werden kann. Innovative Medienunternehmen sind in der Lage, Content automatisch über verschiedene Kanäle und Formate auszuspielen – hier können sich Industrie-Unternehmen einiges abschauen. Ein harmonisiertes Rechtemanagement, intuitive Archive und standardisierte Kanalformate sind dafür notwendige Grundlagen. Diese zu erarbeiten ist mühsam, bereitet jedoch die Basis für das übergeordnete Ziel: Vernetzte Kommunikation im digitalen Zeitalter.

Zentrale oder dezentrale Organisation? Das Pendel der Unsicherheit

Der Anspruch, wie eine Person zu kommunizieren, führt zu einer stärkeren Zentralisierung der Kommunikationsaufgaben. Die Erkenntnis, dass beinahe alle Funktionen des Unternehmens an der Kommunikation teilnehmen, lässt hingegen einen dezentralen Ansatz realistisch erscheinen. Wie so häufig schwingt das Pendel zwischen zentraler und dezentraler Organisation.

Riskiert man einen Blick hinter die Kulissen der Medienunternehmen findet sich eine Kombination aus klaren Verantwortlichkeiten und virtuellen Matrixstrukturen. Klar definiert sind Themen, die inhaltlich und in ihren Produktionsprozessen eng verknüpft sind – eventuell sogar unter einer Verantwortung. Dies gilt im Unternehmen für die klassischen Kommunikationsaufgaben wie Markenkommunikation,  HR-Kommunikation, Unternehmenskommunikation, digitale Kommunikation etc.

Über virtuelle Strukturen angebunden sind Themen, die eigenständig bearbeitet werden, jedoch nach außen eng abgestimmt werden müssen. Für das Marken-Unternehmen heißt dies, dass die  Kommunikationsaufgaben im Vertrieb, in den Service- und Entwicklungsbereichen über Systeme, Prozesse und Abstimmungsroutinen integriert werden.

Die Knotenpunkte der Matrix sind in Medienunternehmen intuitiv organisiert, z.B. über eine laufende Abstimmung am Newsdesk. So entsteht eine flexible Kommunikationsorganisation, die sich schnell den Anforderungen des Geschäfts anpassen kann.

Fakt ist: Medienunternehmen können bei dem Umbau als Vorbild dienen. Zu kompliziert und kostspielig? Sicher ist, dass Kommunikation viel einfacher und günstiger wird, wenn die grundlegenden Erfahrungen der Medienbranche übertragen werden. Der Aufbau eines Corporate Newsdesks ist ein erster Schritt in die richtige Richtung – weg von wirkungslosen Kampagnen, hin zu begeisterten und integrierten Kunden

Ist Smart TV eigentlich smartes TV?

Ist Smart TV eigentlich smartes TV?

Ein neuer Schub für HbbTV soll es werden, wenn Goldbach Germany und Welt der Wunder die Technologie einsetzen, um neuartige Kampagnenformen auszuspielen.

Aber wie steht es denn bisher um HbbTV – bzw. was ist das eigentlich und wer kennt und nutzt es bereits? Aktuell werden neben HbbTV (die sog. „Red Button Technologie“) auch Begriffe wie Smart TV, Connected TV und IPTV regelmäßig genutzt.

Aus Erfahrungen der Telekom-Industrie lernen

Ein Exkurs in die Telekommunikation zeigt: Technische Akronyme sind nicht das, was der Kunde sucht. WAP / UMTS oder auch ADSL / VDSL stehen aus Kundensicht für „schnelles Internet“ – entweder mobil oder leitungsgebunden. Alles andere sind Details, die in der Vermarktung nichts zu suchen haben. Denn die Begeisterung technischer Produktmanager und Ingenieure über die Spezifika ihrer Übertragungstechnologien war schon häufig nicht konsequent aus Kundensicht gedacht. Hierzu müssen wir uns nur kurz in Erinnerung rufen, dass für viele Kunden lange „T-DSL“ und „ADSL“ Synonyme waren.

Im mobilen Internet floppte das als WAP-Konkurrenz gelaunchte Portal iMode in 2008 recht sang- und klanglos. Und auch WAP selber ist zwar als Technologie noch vorhanden, an attraktiven Angeboten mangelt es jedoch. Beide Einschnitte liegen zeitlich kurz nach Beginn der ersten Smartphone-Welle: Auf einmal gab es schöne Devices mit anwenderfreundlichen Oberflächen – welchen Kunden interessiert die dahinter liegende Technologie?

Und aus eigenen Fehlern lernen

Zurück zum TV: Wer erinnert sich noch an MHP? Anfang der 2000-er Jahre sollte die „Multimedia Home Platform“ der Standard für neue TV Formate werden und vor allem die Kommunikation zwischen Kabelnetzen und Set Top Boxen verbessern. Doch obwohl diverse Konsortien mehrere Jahre an der Technik arbeiteten, kam es nie zum Durchbruch. Beispielsweise zogen sich ARD und ZDF bereits 2007 aus dem Thema zurück.

Zu schnell schreitet die technologische Entwicklung voran, langwierige und aufwändige Gremienarbeit zur Standardisierung kommt hier häufig nicht hinterher. Im Zeitalter von Amazon Fire TV oder Google Chromecast klingt die Suche nach dem besten Standard für ein Protokoll zwischen Kabelnetz und Set Top Box bereits wenige Jahre später nicht mehr relevant.

Wann wird TV wirklich smart?

Nun also Smart TV – oder doch HbbTV? Bezeichnet Smart TV zunächst jede Art von Internet-fähigen TV-Geräten und ihrer zugehörigen Services, ist HbbTV genau genommen eine Teilmenge hiervon.

Die Besonderheit von HbbTV ist die „hybride“ Kombination von TV-Signal und Online-Zugang. Anfangs wurde HbbTV daher häufig als Weiterentwicklung des Videotext Angebotes angesehen. Doch während es im Videotext noch OK war, ein paar Ziffern per Fernbedienung einzugeben, wird das Ausfüllen von Formularen oder Webseiten schon schwieriger.

Warum sehen TV-Fernbedienungen von Smart TV Geräten eigentlich nicht aus wie Smartphones?

Oder warum klingt es so kompliziert, ein Tablet als HbbTV Steuerung zu nutzen: Rote Taste -> EPG -> Plus-Symbol -> QR-Code -> Browser -> EPG -> Kopplung erfolgreich?

Die Verbreitung von Smart TV nimmt zwar zu, allerdings sind Besitz und Nutzung von Internet-fähigen Geräten zwei verschiedene Dinge: Insgesamt nutzen weniger als 10% der deutschen Haushalte aktiv Smart TV Dienste.

Ein Ausblick

So lange Smart TV es nicht schafft, den Convenience-Aspekt von Smartphones und Tablets zu adaptieren, scheint es ein realistischeres Nutzungs-Szenario zu sein, dass Tablet und Smartphone als die eigentlichen smarten Devices parallel zum klassischen TV genutzt werden. Und bei aller Euphorie über Online-Mediatheken  und Services ziehen  im klassischen linearen TV Ende 2015 ein ZDF Film und „Bauer sucht Frau“ noch immer zusammen mehr als 10 Mio. Zuschauer in ihren Bann. Hier gilt es, neue Angebote speziell für das Smart TV zu definieren, die soweit Mainstream-tauglich sind, dass sie schnell eine hohe Marktrelevanz erreichen können.

Nicht zu vergessen sind als neuer Aspekt in der Diskussion datenschutzrechtliche Probleme des Smart TV, die für die zukünftige Akzeptanz am Markt relevant sind.

Design Thinking: Revolution der Evolution!

Design Thinking: Revolution der Evolution!

Aus Fehlern schnell und „richtig“ lernen

Die Disruption wird in vielen etablieren Medienhäuser in den letzten zwei Jahren ernst genommen und einige Verlage arbeiten schon mit einem gewissen innovativen „Spirit“. Unternehmer werden gesucht. „Agile“ und „smarte“ Projekte werden aufgesetzt und der ein oder andere Erfolg ist auszumachen. Eine übergreifende Strategie gepaart mit Innovationskultur ist jedoch noch sehr selten! Alten Methoden neue Namen zu geben ist ebenso wenig ausreichend, wie alten Strukturen und Kulturen mit neuem Personal zu begegnen. Innovation, Kreativität, Geschwindigkeit und Fehlertoleranz sind Assets, die nicht einfach auf Jobbörsen herumliegen oder plötzlich auftauchen, weil es neue Bezeichnungen für alte Hüte gibt. Diese „Tugenden“ müssen „erarbeitet“ werden und über Lernkurven in eine Unternehmenskultur überführt werden, die zum Schluss wirklich jeder mittragen kann. Design Thinking ist in diesem Zusammenhang kein Schlagwort, sondern Programm.

Ohne guten Dirigenten funktioniert kein gutes Orchester

Design Thinking wurde von niemandem „erfunden“ und es gibt viele verschiedene Definitionen und Ansätze. Jeder dieser Ansätze ist richtig, weil Design Thinking nicht mit nur einer Nomenklatur definierbar ist: Vielmehr ist Design Thinking eine Klaviatur, mit der die unterschiedlichsten Probleme der Innovation und Lösungsansätze (Prototyping) für Probleme in einem Prozess mit dem Ziel, die richtige Tonart zu finden, durchgespielt werden können. Erschwerend kommt noch hinzu, dass der „Dirigent“ während er das Orchester leitet, auch noch das „Werk“ schreiben und harmonisieren muss (jedenfalls zu 60-80 %, siehe unten). Nicht die eine Lösung ist das Ziel; viele Lösungen sind gefragt. Viele Lösungsansätze zu verfolgen, durchzuspielen und aus möglichst vielen Fehlern zu lernen, ist das Ziel. Die Kunst der Dirigenten solcher Design Thinking Prozesse ist die Auswahl des Klaviers (Teams), die richtigen Tempi (Zeitvorgaben) und der Musikrichtung (Technologien)!

Design Thinking ist gesteuerte Evolution

Die Natur findet zu jedem Problem die richtige Lösung, weil Fehler ausdrücklich zugelassen sind (was in noch sehr vielen Konzernen einen Kulturschock bedeutet). Design Thinking Projekte sind somit Evolution, in der ein Moderatorenteam die Rolle der Natur einnimmt. Über die Fehlerauslese kommt die Evolution im konkreten Projekt voran: Die „richtigen“ Fehler bestimmen die Pace und die Richtung dieser Evolution. Auch hier sind erfahrene Akteure gefragt, die die Kreativkraft steuern müssen. Wichtigster Faktor bei Design Thinking Projekten ist die Zeit. Wie schafft man es, in möglichst kurzer Zeit viele (verrückte) Ideen zu generieren und auszutesten, bis der richtige Fehler gemacht wird, der die Innovation bringt? Wenn ein kleines und relativ homogenes Team (ohne externe Expertise oder branchenfremden Input) aus einem Unternehmen über ein Jahr an einem Innovationsthema arbeitet, ist das Ergebnis oft nur eine „Mini-Evolution“. Das Geheimnis erfolgreicher Innovation ist dagegen eine große und relativ inhomogene Gruppe von Menschen, die unter großem Zeitdruck möglichst viele Ideen durchspielen können müssen. Ein derartiges Projekt ist aber nur selten mit „Bordmitteln“ umzusetzen. Die Auswahl des richtigen „Evolutionsmoderators“ und ein Mentoren-Team, welches den Druck und die Richtung steuert ist Voraussetzung Nr. 1 für den Erfolg: nur so wird aus einem „Fail“ ein Diamant! Interessanterweise gibt es im Bereich des Abarbeitens von Ideen und Innovationen jede Menge Tools und Theorien, die helfen einen Businessplan, ein neues Geschäftsmodell oder ein Projekt zu strukturieren und durchzuführen. Wie aber funktioniert das mit der Ideenfindung, der Kreativität, der Disruption und der gewagten Innovation? Scheinbar ist die Generierung von neuen Geschäftsmodellen und Strategien ein Geheimnis, welches an Personen oder Persönlichkeiten zu hängen scheint: Steve Jobs soll ja eine unversiegbarer Quell von großartigen Ideen gewesen sein…so die Legende. Tatsache ist, dass Ideenfindung und Innovation erlernbar sind! Ein kleines Toolset und die Kraft des zeitlichen Drucks in einem hybriden Team von aufgeweckten Menschen sind die wesentlichen Bestandteile eines „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerators“. Unter der Prämisse, dass die Prototypen, die aus diesem Generator entspringen, eben nur zu 60-80% „fertige“ Produkte sind, muss man prinzipiell nur folgende Anleitung befolgen und einen entsprechenden Prozess dirigieren und dokumentieren: Wenn Design Thinking im Prinzip aus folgenden Phasen besteht, Verstehen, Beobachten, Ideenfindung, Prototypisierung und dem Testing, dann ist die Ideenfindung stark vereinfacht wie folgt steuerbar.

Die wenigsten Design Thinking Anbieter haben einen „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerator“

Eine relativ einfache Denkvorgabe führt zu erstaunlichen Ergebnissen: In jeder Fragestellung geht es um „den Nutzer“ oder den „Kunden“. Man muss ihn verstehen und seine Bedürfnisse definieren und sammeln. Nach diesem Schritt definiert man die Ziele und die Wünsche der eigenen Unternehmung; z.B. „den Leser besser kennenlernen“ oder ihn „besser zu bedienen“. Weiterhin addiert man dann noch eine Prise „eigene Assets“ hin zu, wie z.B. „Seriosität“ oder „Ausgewogenheit“. Danach verbindet man diese Punkte mit Technologien oder Hardware, die bisher noch nicht im Unternehmen genutzt wird. Daraus ergeben sich zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten für innovative Ideen! Wählt man nunmehr die „gewagtesten“ Kombinationen aus und formuliert im Team daraus ein „Mission Statement“ hat man den „Obersatz“ für sein neues Geschäftsmodell wie etwa: Ortsabhängige nützliche Infos über Thing to Thing Communication, die verifiziert und ausgewogen sind und über Free Wifi an mobile Endgeräte usw. übertragen werden. Danach schaut man sich im Design Thinking Prozess an, welche „Teilprodukte“ wie Apps oder Software davon schon am Markt sind und baut mit Hilfe dieser Teilprodukte ein „Storyboard“ für einen oder mehrere Prototypen. Dieses Storyboard ist dann die Blaupause für Prozessdefinitionen und das Coding oder die neue Strategie! Je „verrückter“ die Kombination, so die Erfahrung, desto vielversprechender der mögliche geschäftliche Erfolg eines Endproduktes, welches aus der „Evolution“ vieler fehlerhafter Prototypen erwächst! Design Thinking ist also ein mittlerweile sehr gut definierter Weg zu Innovationen nicht nur auf Produktebene, sondern auch bei Fragen von Strategie und Strukturen. Es bedarf allerdings des richtigen Settings und funktioniert dann besonders gut, wenn derartige Prozesse selbst immer wieder geübt und individuell verfeinert werden: Wer die Evolution seiner Innovationsprozesse permanent vorantreibt, erzielt in der Folge immer bessere und an die jeweiligen Gegebenheiten perfekt angepasste Ergebnisse.

 

Drei Gründe, warum sich das Kommunikationsverhalten von Unternehmen verändert

Drei Gründe, warum sich das Kommunikationsverhalten von Unternehmen verändert

Recherche, Konzept und Textentwurf: Benjamin Meyer

Grund 1: Kommunikation wird zum Konzert aus Paid, Owned und Earned Media

Einer Umfrage des Forum Corporate Publishing zufolge wollen 4 von 5 Unternehmen die Werbewege Paid, Owned und Earned künftig intelligent miteinander verbinden. Für 3 von 4 Unternehmen ist Owned Media hierbei der Ausgangspunkt.

Eine Studie von Burda/C3 zum Thema „Customer Journey“ zeigt zudem, dass alle Kanäle über alle Phasen des Kaufprozesses hinweg relevant sind.

Reicht es also einfach, alle Kanäle zu bespielen?

Selbst wenn man wie die Top-Player über ein enormes Marketingbudget verfügt, lautet die Antwort ganz klar: „Nein“. Intelligent heißt nicht massenhaft, sondern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Botschaften zu senden. In diesem Zusammenhang gewinnt der Begriff „Transmedia“ für viele Unternehmen an Bedeutung. Gemeint ist die Kreation einer Geschichtenwelt, mit vielen unterschiedlich ausgeprägten Stories, die über zahlreiche Kanäle an potentielle Interessenten herangetragen werden. Gemeint ist damit auch „Storytelling“, das nicht mit der Story an sich zu Ende ist, sondern die Kunden anspricht, sie zu Interaktion mit dem Unternehmen und untereinander anregt und dadurch eine Umgebung entstehen lässt, in der Branding unterbewusst und natürlich stattfindet (Emotion Branding). Die bekanntesten Beispiele für transmediales Erzählen sind Coca Cola und Red Bull.

Grund 2: Unternehmen vernetzen sich direkt mit ihren Kunden

Der Austausch mit den Kunden hat sich durch die Entstehung neuer Kommunikationskanäle und Touchpoints intensiviert. Unsere aktuelle Echtzeitgrafik zeigt, dass Unternehmen in den digitalen Kanälen für Paid und Owned Media nahezu dasselbe Marketingbudget einsetzen. Kunden wollen mit Unternehmen auf Augenhöhe kommunizieren und als Individuum wahrgenommen werden – die Facebook-Seiten von Unternehmen wie der Deutschen Bahn oder Car2Go belegen dies eindrucksvoll. Auch Unternehmen können von diesem direkteren Austausch profitieren, da sie Kritik und Wünsche leicht wahrnehmen und in die Produktentwicklung einfließen lassen können – im Dienstleistungsbereich wird sich nachträglich für Missstände entschuldigt, es werden Erklärungen geliefert und Vorschläge diskutiert. Im Extrem übernehmen die Konsumenten selbst den Feinschliff bei der Produktgestaltung: Wer möchte nicht gern einen einzigartigen  Nike-Laufschuh sein eigen nennen oder  personalisierte M&M`s snacken?

Grund 3: Interessante Inhalte gewinnen an Bedeutung

Jedes 3. Unternehmen setzt heute bereits auf journalistisch hochwertigen Content. In zwei Jahren werden es doppelt so viele sein. Für über 70% der deutschen Unternehmen spielen Inhalte in der Unternehmens- und Marketingkommunikation künftig eine herausragende Rolle. Unterhaltsame, informative und diskutierbare Inhalte werden zunehmend als Schlüssel zum Konsumenten gesehen. Einer Oracle-Studie zufolge soll Content Marketing 2015 mit 10% bereits den zweitgrößten Anteil am Marketing-Budget erhalten – Tendenz steigend.

Warum ist das so?

Im Content Marketing wird nicht mehr darauf abgezielt, das Produkt als solches zu bewerben. Der Fokus liegt darauf, eine Geschichtenwelt zu kreieren, in die der Kunde eintreten und die er mit eigenen Inhalten fortschreiben kann. Durch die kanalübergreifende  Wechselbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen entsteht eine wesentlich stärkere Verbindung zum Produkt. Gleichzeitig verschwimmen Produzenten- und Konsumentenwelt. Das Produkt wird zum eigenen „Baby“, für das man Eintritt und auch Widrigkeiten in Kauf nimmt… Anders sind die Warteschlangen vor Apple-Stores beim Launch neuer Produkte wohl kaum zu erklären.

Was folgt daraus?

Unternehmen werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie wie Medienunternehmen mit interessanten Inhalten rund um ihre Produkte und ihre Kultur unterhalten und den aktiven Austausch mit den Kunden über die zum Zeitpunkt relevanten Kanäle suchen. Eine solche Kommunikation kann nur funktionieren, wenn die gesamte interne und externe Kommunikation des Unternehmens integriert betrieben wird. Der Aufbau eines Corporate Newsdesks ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Weg von wirkungslosen Kampagnen, hin zu begeisterten und integrierten Kunden.

Mehr Druck auf der Transformationspipeline!

Mehr Druck auf der Transformationspipeline!

Wie wird unser mediales Ökosystem zukunftsfähig?

Facebook folgt Google konsequent in den E-Commerce! Werbung wird im Ad-Blocking Krieg völlig neu definiert! Mit zunehmender Relevanz von „Data-Driven“ Geschäftsmodellen und sinkender Bedeutung von Reichweite wird sich das digitale Ökosystem dramatisch verändern! Ad-Blocker einerseits und die Tatsache, dass sich Content vom „Trägermedium“ löst andererseits, bringen Druck auf die ohnehin schon berstende Transformationspipeline. Publisher (und das sind heute auch E-Commerce Unternehmen, Marken, Radio- und TV-Sender und Soziale Netzwerke) müssen ihr Geschäftsmodell dramatisch verändern. Diese Veränderung ist im Kern eine Neuausrichtung und Neudefinition von Workflows und Prozessen hin zur optimalen Erfüllung der journalistischen Interessen und der Nutzerinteressen! Was bedeutet das und wie findet man den Weg zu derartigen nachhaltigen Geschäftsmodellen?

Agilität und Geschwindigkeit müssen dramatisch zunehmen!

Drei strategische „Bewegungen“ müssen dabei vollzogen werden: Inhalte werden neu ausgewählt, sortiert und präsentiert (der Newsroom verbindet sich mit dem Salesroom: „Newsroom-Conversion“); Sales ist nunmehr conversion-orientiertes Marketing verschiedener Inhaltelieferanten und sehr eng mit dem Newsroom verzahnt („Salesroom-Conversion“); Journalisten; Autoren, Redakteure, Blogger und Nutzer „fusionieren“ zu einer Kommunikationseinheit und werden Botschafter des Konzepts und der inhaltlichen Ausrichtung der Medienmarke (sie bilden die neuen Assets im Unternehmen; „Asset-Conversion“). Das sind die Herausforderungen für das klassische Geschäftsmodell von Content-Portalen. Die Steigerung von Reichweiten ist heute teilweise nur noch begrenzt und mit hohen Kosten möglich. Die Anzeigenerlöse sind durch Verfall von reichweitenbasierten Anzeigenpreisen gefährdet. Es gilt also, eine strategische Lücke zu schließen! Bei der Transformation vom Content-Portal zu einem transaktionsgetriebenen Geschäftsmodell (Plattform) müssen dabei verschiedene Hebel untersucht werden.

Fünf strategische Herausforderungen

Die wichtigsten strategischen Stellschrauben sind: Collaborative Content Marketing: das ist Native Advertising verbunden mit zusätzlichen Content-Dienstleistungen.  Dynamic Programmatic Advertising: das ist Content Creation mit Hilfe von„persona“-gerechter Marketingtechnologie (Facebook macht es vor). Regionale und lokale Werbung in Form von Location Based Services (Google macht es vor). E-Commerce: das eng an die Publisher-Marken angepasste Aktions-/Promotion-Kampagnen, Special Interest Portale und eigene Shops ergänzt durch ausgewählte Kooperationen mit E-Commerce-Unternehmen und der Auf- und Ausbau von fehlenden Themen im Content-Portfolio (B2B/Software)! Das Heben dieser Erlösquellen erfordert zunächst die Weiterentwicklung der Portalstrategie. Vom Reichweiten- zum Conversionsziel kommt der Publisher nur, wenn er eine persona-orientierte Content-Strategie einführt und damit für Diversifikation im Portal sorgt. Die Homepage als Transportmittel der Marke muss ersetzt werden durch den einzelnen Artikel und sein Landingpageumfeld. Dies erfordert eine Weiterentwicklung der Redaktionsorganisation; mithin ein/ Channelmanagement mit völlig neuen Strukturen und Prozessen. Neue Steuerungstools und Zielgrößen müssen definiert werden, die einen Conversion-orientierten Ressourceneinsatz ermöglichen, welcher zur Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit der Contentproduktion führt. Die Weiterentwicklung der Sales-Organisation führt zur Einführung von RTB-Systemen und Prozessen, die mit neuen Steuerungssystemen und Zielgrößen arbeiten und eine Conversion-orientierte Vertriebsstruktur nach Kanal, Kunden und Themen erfordern. Contentstrategie und Salesstrategie sind ineinander verzahnt!

Weiterentwicklung bedeutet heute: agile, prototypisierte Visionsentwicklung

Zur Weiterentwicklung dieser Content-, Sales- und Portalstrategie müssen damit folgende strategische Handlungsoptionen im Conversion-Kontext analysiert und bewertet werden:

Kompensation des klassischen Online-Anzeigengeschäftes durch Entwicklung neuer Erlösquellen mit Hilfe von Custom KPI´s. Nachhaltige Erlössteigerung durch Diversifikation der Geschäftsmodelle und Themenwelten. Effizienzsteigerung durch Fokussierung von Newsroom- und Sales-Organisation sowie maximale Automatisierung der Anzeigenplatzierung. Erhöhung der Ertragsstärke in dezidiert entwickelten Zielgruppen durch neue Abrechnungsmodelle (Conversion-KPI). Aufbau von neuen, eigenen Content-Ökosystemen als Nutzergewinnungs-Hebel und zur Reduktion der Abhängigkeit von Quasi-Monopolisten wie Google und Facebook.

Diese Visionsentwicklung für ein neues digitales Ökosystem bzgl.  Content-Conversion und Salesroom-Conversion führt zu einem weiteren mutigen Schritt: der Asset-Conversion! Die Umsetzung einer persona- und Conversion-orientierten Content-Strategie ist nämlich nur möglich, wenn als Spiegelbild hierzu die Media-Marke in jedem einzelnen Artikel und zu jedem Autor abgebildet wird. Der Leser muss und wird  einen Artikel auch in Facebook ohne Link und in anderen sozialen Medien erkennen müssen! Publisher werden damit ihr „Kapital“ (Assets), den hochwertigen Artikel und gute Autoren, (wieder-) entdecken.

Daher muss zum Beispiel die gesamte Redaktionsorganisation auf dem Weg hin zu transaktionsgetriebenen Geschäftsmodellen neu gedacht werden. Optimale Ressourcenallokation bzgl. Relevanz im Content-Portfolio und Conversion-Orientierung in Content, Sales und Distribution sind Voraussetzungen. Diese Schritte führen zur schnelleren und bedarfsgetriebenen Generierung von marketingrelevantem Content in suchmaschinenoptimierten Formaten, zur Erhöhung der Zweitverwertungsraten des bestehenden Contents durch geeignetes Channelmanagement, der Erhöhung der Transparenz über Kosten und Nutzen der Content-Generierung über geeignete Messgrößen und Steuerungsinstrumente und zur ganzheitlichen Ausrichtung der Redaktionsorganisation auf transaktionsgetriebene Geschäftsmodelle.

Die Sales-Organisation wird sich von der heutigen Struktur deutlich unterscheiden. Erlössteigerung durch maßgeschneiderte Marketing-Kampagnen mit neuen Kalkulationsmodellen ist Pflichtprogramm. Effizienzsteigerung für maximale Automatisierung der Anzeigenplazierung z.B. durch RTB-Systeme wird unabdingbar und die Verzahnung mit der Redaktion führt zu erhöhter Attraktivität für Werbetreibende in Special Interest Segmenten und zu erhöhter Preiselastizität durch maximal präzise Ansprache von  Zielgruppen (z.B. Micro-Targeting). Eine „neue“ Sales-Struktur mit Fokus auf Conversion-KPI‘s und Verkäufer mit tiefem Verständnis für Programmatic Marketing („vom Verkäufer zum Produkt-Manager“) ist vor der Tür.

Transformation ist heute viel mehr als nur „Digitalisierung“

Content-Strategie, Sales und die Assets der Publisher müssen sich in Richtung „Conversion“ (im Sinne der Customer- und der Geschäftsmodell- Conversion) verändern und selbst zusammengeführt und teilweise neu strukturiert werden. Ein derartiger Wandel ist möglich und unabdingbar für jedes Unternehmen, welches im Zuge der Disruption der Medien nicht untergehen will.

Instant Articles: Mut zur Weiterentwicklung der Marke

Instant Articles: Mut zur Weiterentwicklung der Marke

„Der Artikel löst sich vom Medium“: Irrweg oder Königsweg?

Konzept und Recherche: Anna Budich

Facebook werde „das Grosso der digitalen Welt“– nichts anderes als eine Vertriebsplattform bzw. ein -Dienstleister.“” sagte Matthias Döpfner, Vorstandschef von Axel-Springer. Dass Facebook mit der Einführung von Instant Articles zu einem Mega-Verlag werde, sah Döpfner nicht.

Die Bild gehörte zusammen mit dem Spiegel zu den 9 Kooperationspartnern, die bereits im Frühjahr die Kooperation eingegangen waren. Auch wir waren anfangs noch skeptisch über die plattformübergreifende Alternative und es  ist tatsächlich zunächst ruhig geworden um die Instant Articels. Bislang veröffentlichten die ersten Kooperationsverlage zunächst nur je einen Artikel. Und warteten zögerlich.

Doch diese Woche klingelte der Wecker: Inzwischen hat Facebook 30 Kooperationspartner, darunter neu hinzugekommen unter anderem die Huffington Post, Business Insider, die Recode-Mutter Vox Media, Time und CBS Interactive.

Um zu verstehen, warum die Washington Post eigenen Angaben zufolge jetzt alle ihre Inhalte über das Nachrichtenprojekt von Facebook veröffentlichen will, müssen wir zunächst die wichtigsten Vorteile betrachten:

Reichweite?

Die enorme Reichweite, die langfristig generiert werden kann, ist sicherlich das größte Plus für Verleger. Bisher befindet sich Instant Articels zwar noch in der Beta-Phase und es wird bislang nur über die iOS-App für 12,5 Prozent der Nutzer bereitgestellt, aber dass Facebook mit seinen 1,44 Billionen aktiven Nutzern pro Monat inzwischen ein Zug ist, auf den es sich nur aufzuspringen lohnt, ist bekannt. Und Facebook erzeugt teilweise bis zu 85% des Traffics.

Marketing/Kundenwissen?

Das größte Werbeargument, welches Facebook bringt, sind die Kundendaten. Verlage müssen inzwischen mehr über ihre Kunden erfahren und jeder wünscht sich einen “gläsernen Kunden”, um somit zielgruppengenauer Artikel platzieren zu können.

Schon lange legen auch Verlage Wert darauf ihre Kunden zu kennen. Sie verfolgen mithilfe unterschiedlicher Socialmediaanalysetools, was mit den eigenen Inhalten bei Facebook geschieht.  Das direkte Eingebundensein in das weltweit größte Netzwerk und von den direkten Daten profitieren zu können, bietet hier einen absoluten Mehrwert.

Kundengewinnung durch Service

Auch hoffen Verlage eine bessere User-Experience liefern zu können und somit vor allem mehr junge Leser zu binden. 75% kürzere Ladezeiten, ein direkter Zugriff auf Inhalte und die Mobile-First-Strategie sind Argumente, die genau das versprechen, womit sich die etablierten Verlagshäuser noch immer schwer tun.

Die Kundenansprüche haben sich geändert und plattformübergreifend ist schon lange überfällig.

Wegbereitung für (erneuerte) Marken

Die Washington Post geht natürlich einen mutigen Schritt damit, 100% der Inhalte über den Newsreader zu veröffentlichen. Doch wenn das Experiment als erfolgreich verbucht wird, bereitet es nicht nur die Wege für andere Medienunternehmen, sondern ebenso für Marken.

Diese können zukünftig ein ähnliches Konzept nutzen um Storytelling, Native Advertising und Real-Time-Campaigns über Social Media zu realisieren. Eine kostengünstigere Lösung als langfristige Kampagnen ist das auf jeden Fall.

Vorraussetzungen hierfür sind Mut zu Meinung und Bewegtbild. Denn für eine Social Media Plattform muss selbstverständlich auch die Erzählform noch einmal angepasst werden.

Marken wie Marriot, GE und Red Bull sind jedenfalls seit Sommer in den Startlöchern und können sehr erfreut sein über den Mut der Washington Post.

 

 

 

 

 

 

 

Die Verschiebung der Marketingbudgets in digitale Kanäle wird sich fortsetzen

Die Verschiebung der Marketingbudgets in digitale Kanäle wird sich fortsetzen

Recherche, Storyline und Textentwurf: Benjamin Meyer

Der Grund für diesen Trend ist leicht ausgemacht: Weil die neuen Werbeformate viel besser an das veränderte Konsumverhalten angepasst sind. Die Rechnung ist einfach: Infolge der „Mobilisierung“ sind Konsumenten heute überall erreichbar und erwarten, Inhalte jederzeit und auf jedem Gerät abrufen zu können. Darüber hinaus haben sich Internetnutzer von ehemals passiven Konsumenten zu aktiven Produzenten und Gestaltern von Inhalten entwickelt. Der Austausch von Ideen,  Interessen und Meinungen zu Produkten hat sich beschleunigt und die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen intensiviert. Kunden wollen immer häufiger individuell betreut werden.

Was zeichnet die unterschiedlichen Werbeformen aus?

  • Paid Media wird weiterhin große Bedeutung zukommen – einerseits um Aufmerksamkeit zu erzeugen, aber auch um Produkte mit Emotionen und Geschichten zu verbinden. AXE ist ein Paradebeispiel für das sogenannte Emotion Branding und zeigt, wie Paid Advertising über verschiedene Kanäle (TV, Soziale Netzwerke, Youtube) hinweg erfolgreich praktiziert werden kann. Ein Pioneer in erfolgreichem Native Advertising ist zudem Netflix.
  • Owned Media wird besonders für den direkten Austausch mit den Konsumenten und der Interaktion bis hin zur Integration der Konsumenten in die Produktenwicklung (Co-Creation) immer wichtiger werden. ProSieben zum Beispiel bespielt seine Sendekanäle nicht nur mit Inhalten, sondern nutzt sie auch um die Zuschauer stärker in TV-Shows einzubinden.
  • Earned Media kann zum Katalysator werden, wenn erfolgreiches Marketing in Paid und Owned Media zu positiver Word-of-Mouth-Kommunikation führt. Wie ein erfolgreicher Sozial Buzz erzeugt werden kann zeigt beispielsweise „Elf Yourself“ von Office Depot.

Wie sind die Werbeformen einzusetzen?

Es gibt weder DEN Marketingkanal noch DIE Reihenfolge, um im Marketingmix den größten ROI zu erzielen. Denkbar ist beispielsweise zunächst auf eine narrative Strategie mittels Earned Media zu setzen, anschließend weitere Inhalte über Owned Media an spezifische Zielgruppen auszuspielen und letztlich mittels Paid Media die Reichweite zu erhöhen – dies ist aber letztlich auch von Produkt zu Produkt und von Zielgruppe zu Zielgruppe unterschiedlich. Die Herausforderung liegt heute nicht mehr darin, „nur“ gute Werbung zu produzieren, sondern eine Marke crossmedial erlebbar zu machen. Um das zu schaffen, müssen Unternehmen in der Kundenkommunikation zunehmend wie heutige Medienunternehmen agieren und ihre Organisation darauf ausrichten.

Wie geht es weiter?

Wir dürfen gespannt sein, was passiert, wenn das „Internet der Dinge“ weitere Lebensbereiche wie Automobil und Haushalt erfasst und miteinander vernetzt. Gleiches gilt für die Entwicklung virtueller Welten durch Oculus VR und Linden Lab, die an einem Nachfolger von Second Life arbeiten. Die Möglichkeiten scheinen grenzenlos, doch nur wer sie nutzt kann davon profitieren. Unternehmen werden zu Medien, weil sie sich in ihrer gesamtheitlichen Kommunikation professionalisieren müssen. Insbesondere die eigenen Kanäle gilt es konsequenter zu nutzen. Der Transformationsprozess der eigenen Organisation muss aktiv gestaltet werden, wenn man den künftigen Herausforderungen gewachsen sein will. Die Digitalisierung fördert die Vernetzung und Verschmelzung der Lebenswelten und –bereiche. Unternehmen müssen intern wie extern zu Netzwerke(r)n werden, um langfristig erfolgreich zu sein.

HQ Publishing und „E-Commerce“ wachsen zusammen!

HQ Publishing und „E-Commerce“ wachsen zusammen!

Konzeption: Anna Budich

Mitte nächster Woche wird das neue Betriebssystem von Apple iOS 9 als Update verfügbar sein. Groß diskutiert wurde vor allem die integrierte Ad-block- Funktion, welche es Content-Anbietern in Zukunft noch schwerer machen wird, Werbeeinnahmen über Anzeigen zu generieren. Bisher lag Deutschland mit einer Anzahl von monatlich 18 Millionen aktiven Ad-Blockern schon im Spitzenfeld, doch spätestens jetzt wird es schmerzhaft für die (reichweitenstarken) Webseiten, die ihre Hauptumsätze mit TKP basiertem Display-Geschäft generieren. Denn von 21,8 Milliarden US- Dollar eingebüßter Werbeeinnahmen durch Ad-Blocking machte der Verlustanteil über „mobile“ bislang nur 1,6% aus. Da andererseits „mobile“ und „Desktop“ über die Technik der „responsive“ Webseiten auch „zusammenwachsen“ (Stichwort „multiformatfähige“ Webpräsenzen), wird der Bedarf an neuen Werbestrategien für Vermarkter, Marken und Reichweitenwebseiten weiter steigen. Welche Richtung nimmt die neue Werbe- und Portalstrategie?

Mehr Konvergenz für mehr „Conversion“

Die Konvergenz zwischen den klassischen Content Anbietern und E-Commerce – Unternehmen ist jetzt unaufhaltbar. Es ist nun dringender denn je für Verlage, aus dem Diskutieren herauszukommen und aktiv neue Erlösmodelle zu entwickeln. Doch wie könnten diese aussehen?

Ein Ansatzpunkt um langfristig bestehen zu können,  findet sich in den Köpfen der Akteure. Vertrieb und Redaktion müssen- ergänzt um verbesserte und E-Commerce-fähige Analytik und Technik – noch enger zusammenarbeiten: Responsive-News-Room-Conversion. Die Strukturen der digitalen Präsenz müssen „sich“ an Kanäle und Kunden anpassen, so wie sich technisch der Content an jedes Hardwareformat anpassen muss!

Hinter produzierte redaktionelle Inhalte eine Verkaufsplattform zu stellen, ist nicht verwerflich, solange sie in den Kontext passt. Dieser Schritt ist für viele Portale gar nicht so schwer, wenn diese im Bereich „Native Ad´s“ Erfahrungen haben! Den Trend hat die Branche in Deutschland schon richtig erkannt: Bereits 2013 teilte Gruner + Jahr mit „Lizenz-Geschäfte deutlich aus[zu]bauen und in Commerce und Paid Services investieren“.

Doch Kooperationen mit E-Commerce Portalen wie Check24, idealo und billiger.de müssen jetzt noch stärker fokussiert werden. Auch Beteiligungen sind denkbar; ja sogar eigene unabhängige Angebote! Der Springer-Verlag ist hier bereits gut aufgestellt mit  idealo.de oder kaufDA.de. Andere Medienhäuser machen es auch schon in Eigenregie. Die Braunschweiger Zeitung bietet 8 eigene Marktplätze an.

Ob eine Partnerschaft oder eine eigene Diversifikation in spezifische Geschäftsmodelle Sinn macht, hängt jedoch vom jeweiligen Medienhaus ab und muss unter Einbeziehung diverser Faktoren ermittelt werden wie z.B. TKP-Abhängigkeit, Vertriebsstruktur, Portalentwicklung, Agilität und Transformationsgrad.

Fest steht jedoch, dass sich spätestens jetzt jeder Verleger in Richtung E-Commerce diversifizieren muss.

Die Technik gibt die Pace vor!

Sekundenschnell  (Ver)handeln

Außerdem spielt Real-Time-Biding in Zukunft eine weitere große Rolle, wenn es um neue Salesstrukturen geht.  Diese neuartige Form der Werbung ist ein Auktionsmodell, welches Werbeplätze innerhalb weniger Millisekunden automatisiert versteigert. Auf dem deutschen Markt wird dieses Werbemodell jegliche herkömmliche Vorgehensweisen bei der Werbung bald abgelöst haben. Die Vorteile liegen in besseren Optimierungs- und Reportingtechnologien, welche der heute erforderten Flexibilität in der Werbung zumindest ansatzweise gerecht werden. Die E-Commerce Unternehmen und die Werbetreibenden verlangen danach! Der Publisher wird sich damit befassen müssen. Er kann jedoch mehr! Lernt der Verleger „Persona-Marketing“ vom E-Commerce, kann er zusammen mit qualitativ sehr hochwertigem Content bessere Daten liefern als bisher. In Kombination mit einer guten Kenntnis der Leserschaft liegen hier bisher ungeahnte Werbepotentiale. Die Möglichkeiten des „semantischen Targetings“ sind enorm. Diese ist als „Cookiefreie“ Anwendung eine Möglichkeit, Leser nur in relevanten redaktionellen Inhalten anzusprechen. Die Süddeutsche Zeitung nutzt bereits das Tool chartbeat, um seine Leserschaft besser kennen zu lernen. Und die Auswahl an Dashboard-Tools für Publisher ist hier nicht klein. Publishflow, Socialcrwalytics, Systrix, all das sind Tools, die das Verhalten von Leser und/oder Suchmaschinen für den Verlag analysieren. Nur muss die Zeitung jetzt den Schritt wagen und zulassen, auch im Bereich Redaktion kommerzlastiger  zu denken. Durch native Werbung können Verlage vorerst Lücken in den klassischen Display-Werbeeinnahmen schließen. Junge Medienunternehmen wie Buzzfeed sind hier Vorreiter und finanzieren sich fast ausschließlich über native Werbung. Aktuelle Revenuezahlen von 46 Millionen $ (1. Halbjahr 2014) belegen, dass native Advertising sich rechnet.

Was kommt nach Native Ad´s? 

Ein Schritt, der für Medienhäuser auf die native Werbung folgen kann, sind sogenannte Nischenportale. Der Trend in der Onlinemediennutzung ist zunehmend zielgenauer, die Haupt-Domain (insbesondere die Homepage) wird kaum noch direkt angesteuert. Deshalb macht es Sinn als Verleger sowohl in der Qualität durch Zielgenauigkeit der Inhalte als auch in der Quantität durch viele unterschiedliche Domains aufzurüsten.

Ein Persona-orientierter Ansatz, der sich auf ein spezielles Zielpublikum richtet, fördert neben der Präsenz im Internet vor allem den Verkauf. Denn der Kunde auf dem Portal hat möglicherweise bereits ein spezifisches Interesse an der Thematik signalisiert. Schnittstellen zum E-Commerce mit großen Marktplätzen wie zum Beispiel Amazon oder Zalando, über Special-Interest-Portale, sind gerade in  Deutschland nahe liegend.

Axel-Springer, Gruner & Jahr und auch der Burda Verlag sind mit Seiten wie finanzen.net und ElitePartner zwar bereits auf diesen Zug aufgesprungen, doch in Zukunft gilt es, die Nischenportale noch stärker mit dem E-Commerce zu vernetzen. Das Ziel muss sein, von Reichweiten zu Konversionen zu gelangen.