Die Trends der Zeitungsbranche 2018

Die Studie „Trends der Zeitungsbranche 2018“, durchgeführt vom Bundesverbands Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER, geht in die nächste Runde. Die Umfrage bietet aufgrund der Teilnahme von Entscheidern aus mehr als der Hälfte aller Tageszeitungen in Deutschland einen repräsentativen Einblick in die Zukunft des deutschen Zeitungsmarkts.

Eine zentrale Erkenntnis der Studie ist, dass sich der Rückgang der Printerlöse, sowohl im Leser- als auch im Werbemarkt, abschwächt. Während kleinere Verlage eine stabile Entwicklung im Print-Bereich erwarten, wollen große Verlage das digitale Wachstum verstärkt nutzen.

Übergreifend lassen sich aus der diesjährigen Studie drei generelle Trends ablesen:

1. Verlage zeigen weitgehende Bereitschaft, ihre Organisationsstrukturen 2018 zu verändern

2. Verlage setzen verstärkt durch Ausbau und Optimierung ihrer Paid-Content-Strategien auf die Monetarisierung digitaler Inhalte

3. Verlage bauen in der B2B-Vermarktung ein breites Angebotsportfolio auf und entwickeln sich dadurch zu 360-Grad-Dienstleisten

 

1. Organisation der Zukunft

 

Momentan ist die führende Strukturform in Redaktion, Lesermarkt und Werbemarkt die Integration von Print und Digital

Dabei geht es im Kern um zwei Fragen: 1. welche Komplexität haben die Produkte und internen Prozesse und 2. wie ist die Organisationsstruktur des Kunden aufgebaut. Beim Lesermarkt ist die Kundenstruktur vergleichsweise einfach: es gibt einen Leser. Daher macht es dort auch Sinn, Print und Digital integriert zu betrachten. Ob der Leser ein Print-Abo oder ein Digitales-Abo kauft, darf für den Leser keinen Unterschied machen. Es ist ein Kunde und es muss daher eine integrierte Lesermarkt-Organisation sein. Im Werbemarkt ist das Thema schon komplexer: Hier haben die Unternehmen für Marketing und Kommunikation eine interne Organisationsstruktur. Diese Struktur gibt die „Touchpoints“ für die Verlage vor und legt die Rahmenbedingungen für die Organisation in der Werbevermarktung. Das Thema Digital wurde in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen zum „Standard“ und damit sind dort die Organisationen oft integriert. Im Werbemarkt müssen die Mediaberater daher heute die Klaviatur aus Print und Digital beherrschen – also auch in einer integrierten Organisation arbeiten. Wenn die Komplexität der digitalen Angebote jedoch zu hoch wird – zum Beispiel bei SEO, SEA, Entwicklung von Apps/Webseiten – arbeiten viele Werbevermarktungsorganisationen mit zusätzlichen digitalen Spezialisten, die den Mediaberater unterstützen.

 

2. Paid Content 2.0

 

Die Hälfte der Verlage möchte durch strengere Regeln für ihr Bezahlmodell ihre Paid-Content-Strategie optimieren

Die Verlage glauben an Paid-Content. Nach Jahren des Aufbaus der Paid-Content-Angebote geht es nun an die Optimierung. Fast 80% der Verleger und Geschäftsführer sagen, dass Paid-Content sehr wichtig bis existenziell für die Verlage ist – das ist eine starke Aussage. Paid-Content ist im Kern die Abkehr von der Kostenloskultur. Wenn man die bisherige Kostenloskultur im Digitalen gedanklich auf Print übertragen würde, so würde dies bedeuten, dass man ein Produkt in der Qualität einer Tageszeitung über ein Geschäftsmodell wie ein Anzeigenblatt betrieben hat – also rein werbefinanziert. Die bisher aufgebauten Paid-Content-Angebote konnten die Rückgänge im Print zwar noch nicht auffangen. Aber die Verlage glauben an Paid-Content und optimieren. Ermutigt werden sie durch aktuelle Studien, die belegen, dass die Bezahlbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte in den vergangenen Jahren stetig zugenommen hat. Strengere Regeln für die Bezahlmodelle bedeuten zum Beispiel, dass Metered-Modelle auf eine geringe Anzahl frei zugänglicher Artikel geschaltet werden. Beim Freemium-Modell bedeutet dies, dass mehr Inhalte hinter der Bezahlschranke liegen. Immer häufiger und früher wird der Nutzer aufgefordert, sich auf der Website zunächst zu registrieren, um limitiert weitere kostenlose Inhalte und Vorteile zu nutzen. Damit kann das kostenpflichtige Angebot unverbindlich getestet und die Schwelle zur Bezahlbereitschaft gesenkt werden.

 

Die Weiterentwicklung der Paid-Content-Strategie beinhaltet aus Sicht der meisten Verlage auch eine Preisdifferenzierung nach Zielgruppen

Hierzu gibt es bereits erste Ansätze: Die Westdeutsche Zeitung rechnet die Paid-Content Nutzung nach Minutenpreisen ab. Die Ibbenbürener Volkszeitung ermöglicht Nutzern bestimmte Themenkanäle, zum Beispiel nur den Sport, digital zu abonnieren. Die Möglichkeiten hier sind vielfältig. Immer häufiger wird das Bezahlangebot im Netz nicht mehr nur einzeln angeboten, sondern im Rahmen von umfangreichen hochpreisigen Bundle-Angeboten, zusammen mit Print, E-Paper, App, Club-Vorteilen oder Endgeräten. Welches Modell am Ende gewinnt ist heute noch unklar. Wichtig ist, dass Verlage von starren Projektstrukturen abkehren und in einen agilen Experimentiermodus gelangen. Digitale Produkte haben gegenüber Print einen wichtigen Vorteil: man kann Erfolg und Misserfolg unmittelbar messen. Die Analytics-Möglichkeiten sind schier unbegrenzt und Veränderungen können innerhalb von Stunden oder Tagen bewertet werden. Die Experimentierkultur ist das eigentliche Erfolgskriterium für die Verlage.

 

Verlage bauen ihre bestehenden Paid-Content-Modelle durch zusätzliche Produkte für Paid Content weiter aus

Zeitungsverlage experimentieren mit Ansätzen im Bereich „Data Driven Publishing“. Datengetriebene Produkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Inhalte automatisiert und zielgruppenspezifisch ausgespielt werden können. Es reicht nicht mehr aus, ein Produkt für alle anzubieten. Ein Beispiel hierfür ist das „NOVA“-prämierte Projekt „Programmatic Publishing“ der Mainpost, mit dem Leser online dank automatisierter Prozesse auf ihre individuellen Interessen zugeschnittene Inhalte erhalten. Ein Analyse- und Personalisierungstool sammelt Informationen über den Nutzerstatus, die Zugriffsberechtigung, wie häufig der Nutzer auf den Angeboten unterwegs ist und vor allem welche redaktionellen Inhalte für den Nutzer relevant sind. Die gezielte Ausspielung führt zu einem stärkeren Wachstum von Online-Abos und zu einer wesentlich intensiveren Nutzung der Inhalte.

Daneben entwickeln Verlage nach wie vor vielfältige Apps, vor allem für den lokalen Raum. Der E-Paper-Anteil an der verkauften Zeitungs-Auflage hat in den vergangenen Jahren massiv zugenommen. Weitere neue Produkt-Angebote sind für die Zukunft zu erwarten. So haben viele Verlage in der Vergangenheit etwa digitale Sonntagszeitungen gestartet.

 

3. 360° Vermarktung

 

Mehr als die Hälfte der Verlage sieht erhebliche Marktchancen in dem Bereich Messen und Veranstaltungen

Beim Geschäftsfeld Messen haben Verlage zwei wichtige strategische Vorteile: 1. Ein großer Kostenblock bei Messen ist die Werbung. Verlage können ihre eigenen Medien nutzen, um Messen fast kostenfrei zu bewerben. 2. Verlage besitzen exzellente Kontakte zu den regionalen Unternehmen. Diese Unternehmen sind zugleich Aussteller für Messen.

Weiter können Verlage attraktive Marketingpakete aus Messestand plus Werbeanzeigen vermarkten. Da die Veranstaltung und Vermarktung von Messen aufwändig ist, stellt sich die Frage der Skalierbarkeit: eine oder zwei Messen pro Jahr zu veranstalten bringt noch nicht den notwendigen Skaleneffekt. Ein Portfolio aus Messen jedoch schon. Bei der Auswahl der Messethemen müssen Verlage strategisch vorgehen: welche Themen sind in der Region unbesetzt, für welche Unternehmen hat man aktuell kein ausreichendes Werbeprodukt? Kann ich mit etablierten Anbietern ggf. Kooperationen eingehen? Messen können ein wichtiges und profitables Standbein für Verlage sein – wenn man es richtig angeht.

How to frame „Native Publishing“ for next generation advertising

How to frame „Native Publishing“ for next generation advertising

 

The impact of real-time programmatic advertising is expected to be over 33% of U.S. digital ad sales, or $18.2 billion in 2018, up from just $3.1 billion in 2013. It is very likely for Europe to follow in that development – and therefore, advertisers should be ready for it. And what about the publishing industry? Is it really prepared for this impact? Programmatic advertising is the automation of the decision-making process of media buying by targeting specific audiences and demographics. Programmatic ads are placed using software and Real-Time Bidding (RTB) for online display ad´s, social media advertising, mobile and video campaigns and is now expanding to traditional TV advertising marketplaces. Real-Time-Bidding describes an auction in online marketing which allows advertisers to bid for advertising space. The available advertisement space is sold in real-time. The problem: the „production“ of „news“ and articles  is not synchronized to e-commerce and advertising needs. Should they be syncronized? Not in a world of „traditional digital publishing“ (also known as“branded“ publishing environment) and not in a system where journalistic virtues rule…..and that´s ok. The asynchronism of real time advertising and content production is inherent to the system. Is there a way to synchronize article production with ad production in real time without losing brand- and editorial credibility and customers?

There is a big movement from banner ads to „native ads“, but again that’s simply a different creative execution; a paid article instead of a paid ad. Publishers are still monetizing the same audience they always were, albeit with a slightly different look and in slow motion. The basic business model hasn’t changed in over 20 years! The ARTICLE hasn’t changed since we use paper. This publishing asset was and still is the basic molecule of its publishing brand. The impact of modern advertising as a reflection of user needs and Social Media is the supercollider separating those molecules from their „body“ …the publishing website…or homepage. Modern publishing is now part of this evolution: the article has to carry the heavy weight of the publishing brand in its DNA! And YES, publishing can win the „battle of words“ and spice up Social Media and the next generation media platforms with the quality we need. The key is: technology!

Separating the article from the publishing brand URL and spreading brand DNA
Does Facebook Instant Articles show us the direction to think about the article as a new brand asset without a link to a brand URL? Is this the right way for publishers to be prepared for the micromarketing needs of the next generation? After the ad-blocking wars and the meltdown of CPM revenues – is it possible to project brand value and brand perception of a big publishing house like the New York Times into a small particle, a molecule? The Answer is Yes – but the system of Content Management and Delivery should be redefined and redesigned.

Inter-URL-articles merge with native ads in realtime

New technology is creating a new content strategy! Most Content Management Systems are based on software where you can prepare, tag and dispense articles on the basis of the URL structure of your publishing house. On the other hand we have learned that the best way to be prepared for micromarketing is to display (native) advertising articles in connection with high quality content from the publisher side. With this connection, there is a good chance to enhance customer conversion. In the next few years, the requirements for changing content management and editorial systems into multi-URL and Social-Media-Channel-Content-Delivery-Systems will reach a new level. The next stage of editorial planning and content management is to deliver content and articles matching with programmatic advertising needs in real time. The solution is programming a „timeline“ technology where news, middle term content and „brand content-networks“ submit thier information perfectly synchronized with (the called real „native“) ad´s. The clue is using social signals to predict and frame the perfect contend-adveritsing bundle by creating and merging „content-algorithms“ with smart social media marketing tools.

Reconsidering the strategic implications of next generation content management and advertising
The asymmetry of advertising needs and content delivery and distribution should be solved within the next two years by creating tools and new systems of editorial planning, content prediction, content management and a strategic planning to display brand value on micro content molecules (articles). A Spiegel article should be recognizable as an Spiegel Article even if it appears on other URL´s or Social Media Websites or in your timeline elsewhere. Digital publishing revenues will grow fast if content plus advertising is a perfect (information) experience for the reader. In this case ad´s don´t have disguise themselfs as editorial content and ad-blocking wars will be history. The bad news is publishers have to regain (partial) control of the revenuestream from Google, Facebook and LinkedIn.

Kommunizieren wie eine Person – Unternehmen benötigen eine Kommunikations-Schaltzentrale

Kommunizieren wie eine Person – Unternehmen benötigen eine Kommunikations-Schaltzentrale

Unternehmen müssen ihre Kommunikation nicht nur beschleunigen – nein, sie müssen diese ganz neu organisieren. Denn klassische Unternehmensorganisationen stehen der Unternehmenskommunikation 4.0 im Weg. Die neue Herausforderung besteht darin, als Unternehmen „wie eine Person zu kommunizieren“ – die Kommunikationsorganisation muss transformiert werden.

Getrennte Kommunikation und Silo-Denken wurden in der analogen Welt geboren

Die meisten großen und mittelgroßen Unternehmen haben ihre Kommunikation klassisch organisiert. Sie betreiben getrennt voneinander agierenden Abteilungen wie Marketing, Presse, Vertrieb, Service, HR mit jeweils autonom betriebenen Kommunikationskanälen. Vernetzung und Austausch finden nicht oder nur wenig statt. Und das ist ein Problem! Denn der digitale Konsument zwingt die Organisation zur Zusammenarbeit. Er erwartet, dass das Unternehmen über Social Media-Plattformen wie Facebook themenübergreifend, mit kompetenten Ansprechpartnern und in Echtzeit kommuniziert. Die Aussagen aus den verschiednen Themenbereichen müssen hinsichtlich der Inhalte, Tonalität und Kultur zusammen passen. Diese Anforderung stellt klassische Unternehmensorganisationen vor gewaltige Herausforderungen. Diese müssen sie meistern. Die gute Nachricht ist: Das können sie, wenn sie die Notwendigkeit für Veränderung erkennen und ernstnehmen.

 Unternehmen brauchen eine zentrale Kommandozentrale

Die tiefere Betrachtung zeigt vier organisatorische Voraussetzungen für den kommunikativen Erfolg im digitalen Zeitalter.

  1. Geschwindigkeit: schnell – schneller – Echtzeit.
  2. Interaktivität: Interaktion mit den Usern, keine einseitige Kommunikation
  3. Vernetzung: Vernetzung mit den Stakeholdern macht Unternehmen attraktiv
  4. Abstimmung: Das Unternehmen wird zu einer Person, die mit einer Stimme sprechen muss.

Eine schnelle, interaktive, vernetzte und abgestimmte Kommunikation über eine Vielzahl von Kanälen erfordert vollkommen neue Prozesse. Eine Möglichkeit der Realisierung ist der klassische Newsdesk, der sich in Medien-Redaktionen seit langem bewährt hat. Hier werden virtuelle Organisationen räumlich zusammengeführt, Entscheidungen werden dynamisch und transparent getroffen. Anschließend kann sich jeder Teilnehmer wieder in den eigenen Arbeitsbereich zurückziehen. Es entsteht eine Art Kommunikations-Schaltzentrale – die neue Kommandozentrale des Unternehmens. Wer einmal die Intensität eines Newsdesks live erlebt hat, kann sich traditionelle Meetings nicht mehr vorstellen.

Parallel helfen kluge Datenkonzepte, einheitliche Content Management Systeme und integrierte Prozesse, damit effizient kommuniziert werden kann. Innovative Medienunternehmen sind in der Lage, Content automatisch über verschiedene Kanäle und Formate auszuspielen – hier können sich Industrie-Unternehmen einiges abschauen. Ein harmonisiertes Rechtemanagement, intuitive Archive und standardisierte Kanalformate sind dafür notwendige Grundlagen. Diese zu erarbeiten ist mühsam, bereitet jedoch die Basis für das übergeordnete Ziel: Vernetzte Kommunikation im digitalen Zeitalter.

Zentrale oder dezentrale Organisation? Das Pendel der Unsicherheit

Der Anspruch, wie eine Person zu kommunizieren, führt zu einer stärkeren Zentralisierung der Kommunikationsaufgaben. Die Erkenntnis, dass beinahe alle Funktionen des Unternehmens an der Kommunikation teilnehmen, lässt hingegen einen dezentralen Ansatz realistisch erscheinen. Wie so häufig schwingt das Pendel zwischen zentraler und dezentraler Organisation.

Riskiert man einen Blick hinter die Kulissen der Medienunternehmen findet sich eine Kombination aus klaren Verantwortlichkeiten und virtuellen Matrixstrukturen. Klar definiert sind Themen, die inhaltlich und in ihren Produktionsprozessen eng verknüpft sind – eventuell sogar unter einer Verantwortung. Dies gilt im Unternehmen für die klassischen Kommunikationsaufgaben wie Markenkommunikation,  HR-Kommunikation, Unternehmenskommunikation, digitale Kommunikation etc.

Über virtuelle Strukturen angebunden sind Themen, die eigenständig bearbeitet werden, jedoch nach außen eng abgestimmt werden müssen. Für das Marken-Unternehmen heißt dies, dass die  Kommunikationsaufgaben im Vertrieb, in den Service- und Entwicklungsbereichen über Systeme, Prozesse und Abstimmungsroutinen integriert werden.

Die Knotenpunkte der Matrix sind in Medienunternehmen intuitiv organisiert, z.B. über eine laufende Abstimmung am Newsdesk. So entsteht eine flexible Kommunikationsorganisation, die sich schnell den Anforderungen des Geschäfts anpassen kann.

Fakt ist: Medienunternehmen können bei dem Umbau als Vorbild dienen. Zu kompliziert und kostspielig? Sicher ist, dass Kommunikation viel einfacher und günstiger wird, wenn die grundlegenden Erfahrungen der Medienbranche übertragen werden. Der Aufbau eines Corporate Newsdesks ist ein erster Schritt in die richtige Richtung – weg von wirkungslosen Kampagnen, hin zu begeisterten und integrierten Kunden

Ist Smart TV eigentlich smartes TV?

Ist Smart TV eigentlich smartes TV?

Ein neuer Schub für HbbTV soll es werden, wenn Goldbach Germany und Welt der Wunder die Technologie einsetzen, um neuartige Kampagnenformen auszuspielen.

Aber wie steht es denn bisher um HbbTV – bzw. was ist das eigentlich und wer kennt und nutzt es bereits? Aktuell werden neben HbbTV (die sog. „Red Button Technologie“) auch Begriffe wie Smart TV, Connected TV und IPTV regelmäßig genutzt.

Aus Erfahrungen der Telekom-Industrie lernen

Ein Exkurs in die Telekommunikation zeigt: Technische Akronyme sind nicht das, was der Kunde sucht. WAP / UMTS oder auch ADSL / VDSL stehen aus Kundensicht für „schnelles Internet“ – entweder mobil oder leitungsgebunden. Alles andere sind Details, die in der Vermarktung nichts zu suchen haben. Denn die Begeisterung technischer Produktmanager und Ingenieure über die Spezifika ihrer Übertragungstechnologien war schon häufig nicht konsequent aus Kundensicht gedacht. Hierzu müssen wir uns nur kurz in Erinnerung rufen, dass für viele Kunden lange „T-DSL“ und „ADSL“ Synonyme waren.

Im mobilen Internet floppte das als WAP-Konkurrenz gelaunchte Portal iMode in 2008 recht sang- und klanglos. Und auch WAP selber ist zwar als Technologie noch vorhanden, an attraktiven Angeboten mangelt es jedoch. Beide Einschnitte liegen zeitlich kurz nach Beginn der ersten Smartphone-Welle: Auf einmal gab es schöne Devices mit anwenderfreundlichen Oberflächen – welchen Kunden interessiert die dahinter liegende Technologie?

Und aus eigenen Fehlern lernen

Zurück zum TV: Wer erinnert sich noch an MHP? Anfang der 2000-er Jahre sollte die „Multimedia Home Platform“ der Standard für neue TV Formate werden und vor allem die Kommunikation zwischen Kabelnetzen und Set Top Boxen verbessern. Doch obwohl diverse Konsortien mehrere Jahre an der Technik arbeiteten, kam es nie zum Durchbruch. Beispielsweise zogen sich ARD und ZDF bereits 2007 aus dem Thema zurück.

Zu schnell schreitet die technologische Entwicklung voran, langwierige und aufwändige Gremienarbeit zur Standardisierung kommt hier häufig nicht hinterher. Im Zeitalter von Amazon Fire TV oder Google Chromecast klingt die Suche nach dem besten Standard für ein Protokoll zwischen Kabelnetz und Set Top Box bereits wenige Jahre später nicht mehr relevant.

Wann wird TV wirklich smart?

Nun also Smart TV – oder doch HbbTV? Bezeichnet Smart TV zunächst jede Art von Internet-fähigen TV-Geräten und ihrer zugehörigen Services, ist HbbTV genau genommen eine Teilmenge hiervon.

Die Besonderheit von HbbTV ist die „hybride“ Kombination von TV-Signal und Online-Zugang. Anfangs wurde HbbTV daher häufig als Weiterentwicklung des Videotext Angebotes angesehen. Doch während es im Videotext noch OK war, ein paar Ziffern per Fernbedienung einzugeben, wird das Ausfüllen von Formularen oder Webseiten schon schwieriger.

Warum sehen TV-Fernbedienungen von Smart TV Geräten eigentlich nicht aus wie Smartphones?

Oder warum klingt es so kompliziert, ein Tablet als HbbTV Steuerung zu nutzen: Rote Taste -> EPG -> Plus-Symbol -> QR-Code -> Browser -> EPG -> Kopplung erfolgreich?

Die Verbreitung von Smart TV nimmt zwar zu, allerdings sind Besitz und Nutzung von Internet-fähigen Geräten zwei verschiedene Dinge: Insgesamt nutzen weniger als 10% der deutschen Haushalte aktiv Smart TV Dienste.

Ein Ausblick

So lange Smart TV es nicht schafft, den Convenience-Aspekt von Smartphones und Tablets zu adaptieren, scheint es ein realistischeres Nutzungs-Szenario zu sein, dass Tablet und Smartphone als die eigentlichen smarten Devices parallel zum klassischen TV genutzt werden. Und bei aller Euphorie über Online-Mediatheken  und Services ziehen  im klassischen linearen TV Ende 2015 ein ZDF Film und „Bauer sucht Frau“ noch immer zusammen mehr als 10 Mio. Zuschauer in ihren Bann. Hier gilt es, neue Angebote speziell für das Smart TV zu definieren, die soweit Mainstream-tauglich sind, dass sie schnell eine hohe Marktrelevanz erreichen können.

Nicht zu vergessen sind als neuer Aspekt in der Diskussion datenschutzrechtliche Probleme des Smart TV, die für die zukünftige Akzeptanz am Markt relevant sind.

Mehr Druck auf der Transformationspipeline!

Mehr Druck auf der Transformationspipeline!

Wie wird unser mediales Ökosystem zukunftsfähig?

Facebook folgt Google konsequent in den E-Commerce! Werbung wird im Ad-Blocking Krieg völlig neu definiert! Mit zunehmender Relevanz von „Data-Driven“ Geschäftsmodellen und sinkender Bedeutung von Reichweite wird sich das digitale Ökosystem dramatisch verändern! Ad-Blocker einerseits und die Tatsache, dass sich Content vom „Trägermedium“ löst andererseits, bringen Druck auf die ohnehin schon berstende Transformationspipeline. Publisher (und das sind heute auch E-Commerce Unternehmen, Marken, Radio- und TV-Sender und Soziale Netzwerke) müssen ihr Geschäftsmodell dramatisch verändern. Diese Veränderung ist im Kern eine Neuausrichtung und Neudefinition von Workflows und Prozessen hin zur optimalen Erfüllung der journalistischen Interessen und der Nutzerinteressen! Was bedeutet das und wie findet man den Weg zu derartigen nachhaltigen Geschäftsmodellen?

Agilität und Geschwindigkeit müssen dramatisch zunehmen!

Drei strategische „Bewegungen“ müssen dabei vollzogen werden: Inhalte werden neu ausgewählt, sortiert und präsentiert (der Newsroom verbindet sich mit dem Salesroom: „Newsroom-Conversion“); Sales ist nunmehr conversion-orientiertes Marketing verschiedener Inhaltelieferanten und sehr eng mit dem Newsroom verzahnt („Salesroom-Conversion“); Journalisten; Autoren, Redakteure, Blogger und Nutzer „fusionieren“ zu einer Kommunikationseinheit und werden Botschafter des Konzepts und der inhaltlichen Ausrichtung der Medienmarke (sie bilden die neuen Assets im Unternehmen; „Asset-Conversion“). Das sind die Herausforderungen für das klassische Geschäftsmodell von Content-Portalen. Die Steigerung von Reichweiten ist heute teilweise nur noch begrenzt und mit hohen Kosten möglich. Die Anzeigenerlöse sind durch Verfall von reichweitenbasierten Anzeigenpreisen gefährdet. Es gilt also, eine strategische Lücke zu schließen! Bei der Transformation vom Content-Portal zu einem transaktionsgetriebenen Geschäftsmodell (Plattform) müssen dabei verschiedene Hebel untersucht werden.

Fünf strategische Herausforderungen

Die wichtigsten strategischen Stellschrauben sind: Collaborative Content Marketing: das ist Native Advertising verbunden mit zusätzlichen Content-Dienstleistungen.  Dynamic Programmatic Advertising: das ist Content Creation mit Hilfe von„persona“-gerechter Marketingtechnologie (Facebook macht es vor). Regionale und lokale Werbung in Form von Location Based Services (Google macht es vor). E-Commerce: das eng an die Publisher-Marken angepasste Aktions-/Promotion-Kampagnen, Special Interest Portale und eigene Shops ergänzt durch ausgewählte Kooperationen mit E-Commerce-Unternehmen und der Auf- und Ausbau von fehlenden Themen im Content-Portfolio (B2B/Software)! Das Heben dieser Erlösquellen erfordert zunächst die Weiterentwicklung der Portalstrategie. Vom Reichweiten- zum Conversionsziel kommt der Publisher nur, wenn er eine persona-orientierte Content-Strategie einführt und damit für Diversifikation im Portal sorgt. Die Homepage als Transportmittel der Marke muss ersetzt werden durch den einzelnen Artikel und sein Landingpageumfeld. Dies erfordert eine Weiterentwicklung der Redaktionsorganisation; mithin ein/ Channelmanagement mit völlig neuen Strukturen und Prozessen. Neue Steuerungstools und Zielgrößen müssen definiert werden, die einen Conversion-orientierten Ressourceneinsatz ermöglichen, welcher zur Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit der Contentproduktion führt. Die Weiterentwicklung der Sales-Organisation führt zur Einführung von RTB-Systemen und Prozessen, die mit neuen Steuerungssystemen und Zielgrößen arbeiten und eine Conversion-orientierte Vertriebsstruktur nach Kanal, Kunden und Themen erfordern. Contentstrategie und Salesstrategie sind ineinander verzahnt!

Weiterentwicklung bedeutet heute: agile, prototypisierte Visionsentwicklung

Zur Weiterentwicklung dieser Content-, Sales- und Portalstrategie müssen damit folgende strategische Handlungsoptionen im Conversion-Kontext analysiert und bewertet werden:

Kompensation des klassischen Online-Anzeigengeschäftes durch Entwicklung neuer Erlösquellen mit Hilfe von Custom KPI´s. Nachhaltige Erlössteigerung durch Diversifikation der Geschäftsmodelle und Themenwelten. Effizienzsteigerung durch Fokussierung von Newsroom- und Sales-Organisation sowie maximale Automatisierung der Anzeigenplatzierung. Erhöhung der Ertragsstärke in dezidiert entwickelten Zielgruppen durch neue Abrechnungsmodelle (Conversion-KPI). Aufbau von neuen, eigenen Content-Ökosystemen als Nutzergewinnungs-Hebel und zur Reduktion der Abhängigkeit von Quasi-Monopolisten wie Google und Facebook.

Diese Visionsentwicklung für ein neues digitales Ökosystem bzgl.  Content-Conversion und Salesroom-Conversion führt zu einem weiteren mutigen Schritt: der Asset-Conversion! Die Umsetzung einer persona- und Conversion-orientierten Content-Strategie ist nämlich nur möglich, wenn als Spiegelbild hierzu die Media-Marke in jedem einzelnen Artikel und zu jedem Autor abgebildet wird. Der Leser muss und wird  einen Artikel auch in Facebook ohne Link und in anderen sozialen Medien erkennen müssen! Publisher werden damit ihr „Kapital“ (Assets), den hochwertigen Artikel und gute Autoren, (wieder-) entdecken.

Daher muss zum Beispiel die gesamte Redaktionsorganisation auf dem Weg hin zu transaktionsgetriebenen Geschäftsmodellen neu gedacht werden. Optimale Ressourcenallokation bzgl. Relevanz im Content-Portfolio und Conversion-Orientierung in Content, Sales und Distribution sind Voraussetzungen. Diese Schritte führen zur schnelleren und bedarfsgetriebenen Generierung von marketingrelevantem Content in suchmaschinenoptimierten Formaten, zur Erhöhung der Zweitverwertungsraten des bestehenden Contents durch geeignetes Channelmanagement, der Erhöhung der Transparenz über Kosten und Nutzen der Content-Generierung über geeignete Messgrößen und Steuerungsinstrumente und zur ganzheitlichen Ausrichtung der Redaktionsorganisation auf transaktionsgetriebene Geschäftsmodelle.

Die Sales-Organisation wird sich von der heutigen Struktur deutlich unterscheiden. Erlössteigerung durch maßgeschneiderte Marketing-Kampagnen mit neuen Kalkulationsmodellen ist Pflichtprogramm. Effizienzsteigerung für maximale Automatisierung der Anzeigenplazierung z.B. durch RTB-Systeme wird unabdingbar und die Verzahnung mit der Redaktion führt zu erhöhter Attraktivität für Werbetreibende in Special Interest Segmenten und zu erhöhter Preiselastizität durch maximal präzise Ansprache von  Zielgruppen (z.B. Micro-Targeting). Eine „neue“ Sales-Struktur mit Fokus auf Conversion-KPI‘s und Verkäufer mit tiefem Verständnis für Programmatic Marketing („vom Verkäufer zum Produkt-Manager“) ist vor der Tür.

Transformation ist heute viel mehr als nur „Digitalisierung“

Content-Strategie, Sales und die Assets der Publisher müssen sich in Richtung „Conversion“ (im Sinne der Customer- und der Geschäftsmodell- Conversion) verändern und selbst zusammengeführt und teilweise neu strukturiert werden. Ein derartiger Wandel ist möglich und unabdingbar für jedes Unternehmen, welches im Zuge der Disruption der Medien nicht untergehen will.

Instant Articles: Mut zur Weiterentwicklung der Marke

Instant Articles: Mut zur Weiterentwicklung der Marke

„Der Artikel löst sich vom Medium“: Irrweg oder Königsweg?

Konzept und Recherche: Anna Budich

Facebook werde „das Grosso der digitalen Welt“– nichts anderes als eine Vertriebsplattform bzw. ein -Dienstleister.“” sagte Matthias Döpfner, Vorstandschef von Axel-Springer. Dass Facebook mit der Einführung von Instant Articles zu einem Mega-Verlag werde, sah Döpfner nicht.

Die Bild gehörte zusammen mit dem Spiegel zu den 9 Kooperationspartnern, die bereits im Frühjahr die Kooperation eingegangen waren. Auch wir waren anfangs noch skeptisch über die plattformübergreifende Alternative und es  ist tatsächlich zunächst ruhig geworden um die Instant Articels. Bislang veröffentlichten die ersten Kooperationsverlage zunächst nur je einen Artikel. Und warteten zögerlich.

Doch diese Woche klingelte der Wecker: Inzwischen hat Facebook 30 Kooperationspartner, darunter neu hinzugekommen unter anderem die Huffington Post, Business Insider, die Recode-Mutter Vox Media, Time und CBS Interactive.

Um zu verstehen, warum die Washington Post eigenen Angaben zufolge jetzt alle ihre Inhalte über das Nachrichtenprojekt von Facebook veröffentlichen will, müssen wir zunächst die wichtigsten Vorteile betrachten:

Reichweite?

Die enorme Reichweite, die langfristig generiert werden kann, ist sicherlich das größte Plus für Verleger. Bisher befindet sich Instant Articels zwar noch in der Beta-Phase und es wird bislang nur über die iOS-App für 12,5 Prozent der Nutzer bereitgestellt, aber dass Facebook mit seinen 1,44 Billionen aktiven Nutzern pro Monat inzwischen ein Zug ist, auf den es sich nur aufzuspringen lohnt, ist bekannt. Und Facebook erzeugt teilweise bis zu 85% des Traffics.

Marketing/Kundenwissen?

Das größte Werbeargument, welches Facebook bringt, sind die Kundendaten. Verlage müssen inzwischen mehr über ihre Kunden erfahren und jeder wünscht sich einen “gläsernen Kunden”, um somit zielgruppengenauer Artikel platzieren zu können.

Schon lange legen auch Verlage Wert darauf ihre Kunden zu kennen. Sie verfolgen mithilfe unterschiedlicher Socialmediaanalysetools, was mit den eigenen Inhalten bei Facebook geschieht.  Das direkte Eingebundensein in das weltweit größte Netzwerk und von den direkten Daten profitieren zu können, bietet hier einen absoluten Mehrwert.

Kundengewinnung durch Service

Auch hoffen Verlage eine bessere User-Experience liefern zu können und somit vor allem mehr junge Leser zu binden. 75% kürzere Ladezeiten, ein direkter Zugriff auf Inhalte und die Mobile-First-Strategie sind Argumente, die genau das versprechen, womit sich die etablierten Verlagshäuser noch immer schwer tun.

Die Kundenansprüche haben sich geändert und plattformübergreifend ist schon lange überfällig.

Wegbereitung für (erneuerte) Marken

Die Washington Post geht natürlich einen mutigen Schritt damit, 100% der Inhalte über den Newsreader zu veröffentlichen. Doch wenn das Experiment als erfolgreich verbucht wird, bereitet es nicht nur die Wege für andere Medienunternehmen, sondern ebenso für Marken.

Diese können zukünftig ein ähnliches Konzept nutzen um Storytelling, Native Advertising und Real-Time-Campaigns über Social Media zu realisieren. Eine kostengünstigere Lösung als langfristige Kampagnen ist das auf jeden Fall.

Vorraussetzungen hierfür sind Mut zu Meinung und Bewegtbild. Denn für eine Social Media Plattform muss selbstverständlich auch die Erzählform noch einmal angepasst werden.

Marken wie Marriot, GE und Red Bull sind jedenfalls seit Sommer in den Startlöchern und können sehr erfreut sein über den Mut der Washington Post.