Erste Neugründung aus Schickler-Inkubator: Cargonexx startet digitale Revolution im LKW-Transportmarkt

Erste Neugründung aus Schickler-Inkubator: Cargonexx startet digitale Revolution im LKW-Transportmarkt

Das digitale LKW-Transportnetzwerk Cargonexx (www.cargonexx.de) ist die erste Neugründung aus dem Schickler Inkubator für innovative Geschäftsmodelle. Und Cargonexx startet ambitioniert. Der Markt für LKW-Transporte und -Frachten in Europa ist mit ca. 250 Mrd. Euro einer der größten Teilmärkte unserer Wirtschaft. In diesem Markt wird Cargonexx für Speditionen und Frachtführer einen vollkommen neuen Service anbieten.

Zukünftig soll es für Speditionen möglich sein, LKW – Transporte mit wenigen Klicks zu organisieren. Frachtführer bekommen für sie passende Angebote für Frachten und Transporte automatisch zugespielt. Möglich wird dieser Service durch eine komplexe Technologie, die im Hintergrund tausende von Frachten und Touren auswertet. Auf Basis von statistischen Big Data-Algorithmen und machine learning – Prozessen kann Cargonexx aktuelle Marktpreise für Transportaufträge und Angebots- bzw. Nachfrageüberhänge prognostizieren. Oder einfach ausgedrückt: Cargonexx findet für jeden Auftrag den richtigen Preis und den richtigen LKW.

Cargonexx ist ein Beispiel für die neue Generation der Marktplatzmodelle. Ähnlich wie AirBnB oder Uber beschränkt sich Cargonexx nicht auf die Vermittlung von Aufträgen, sondern übernimmt die komplette Transaktion. So erhält Cargonexx Daten, die entscheidend für die Verbesserung des Service sind. Klassische Frachtenbörsen, die lediglich wie ein schwarzes Brett im Internet funktionieren, besitzen diese Daten nicht.

Schickler sieht in dieser Form der Geschäftsmodelle noch große Chancen, insbesondere in B2B-Nischen. Der Schickler-Inkubator wurde gegründet, um gemeinsam mit strategischen Investoren innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und in den Markt zu bringen.

Design Thinking: Revolution der Evolution!

Design Thinking: Revolution der Evolution!

Aus Fehlern schnell und „richtig“ lernen

Die Disruption wird in vielen etablieren Medienhäuser in den letzten zwei Jahren ernst genommen und einige Verlage arbeiten schon mit einem gewissen innovativen „Spirit“. Unternehmer werden gesucht. „Agile“ und „smarte“ Projekte werden aufgesetzt und der ein oder andere Erfolg ist auszumachen. Eine übergreifende Strategie gepaart mit Innovationskultur ist jedoch noch sehr selten! Alten Methoden neue Namen zu geben ist ebenso wenig ausreichend, wie alten Strukturen und Kulturen mit neuem Personal zu begegnen. Innovation, Kreativität, Geschwindigkeit und Fehlertoleranz sind Assets, die nicht einfach auf Jobbörsen herumliegen oder plötzlich auftauchen, weil es neue Bezeichnungen für alte Hüte gibt. Diese „Tugenden“ müssen „erarbeitet“ werden und über Lernkurven in eine Unternehmenskultur überführt werden, die zum Schluss wirklich jeder mittragen kann. Design Thinking ist in diesem Zusammenhang kein Schlagwort, sondern Programm.

Ohne guten Dirigenten funktioniert kein gutes Orchester

Design Thinking wurde von niemandem „erfunden“ und es gibt viele verschiedene Definitionen und Ansätze. Jeder dieser Ansätze ist richtig, weil Design Thinking nicht mit nur einer Nomenklatur definierbar ist: Vielmehr ist Design Thinking eine Klaviatur, mit der die unterschiedlichsten Probleme der Innovation und Lösungsansätze (Prototyping) für Probleme in einem Prozess mit dem Ziel, die richtige Tonart zu finden, durchgespielt werden können. Erschwerend kommt noch hinzu, dass der „Dirigent“ während er das Orchester leitet, auch noch das „Werk“ schreiben und harmonisieren muss (jedenfalls zu 60-80 %, siehe unten). Nicht die eine Lösung ist das Ziel; viele Lösungen sind gefragt. Viele Lösungsansätze zu verfolgen, durchzuspielen und aus möglichst vielen Fehlern zu lernen, ist das Ziel. Die Kunst der Dirigenten solcher Design Thinking Prozesse ist die Auswahl des Klaviers (Teams), die richtigen Tempi (Zeitvorgaben) und der Musikrichtung (Technologien)!

Design Thinking ist gesteuerte Evolution

Die Natur findet zu jedem Problem die richtige Lösung, weil Fehler ausdrücklich zugelassen sind (was in noch sehr vielen Konzernen einen Kulturschock bedeutet). Design Thinking Projekte sind somit Evolution, in der ein Moderatorenteam die Rolle der Natur einnimmt. Über die Fehlerauslese kommt die Evolution im konkreten Projekt voran: Die „richtigen“ Fehler bestimmen die Pace und die Richtung dieser Evolution. Auch hier sind erfahrene Akteure gefragt, die die Kreativkraft steuern müssen. Wichtigster Faktor bei Design Thinking Projekten ist die Zeit. Wie schafft man es, in möglichst kurzer Zeit viele (verrückte) Ideen zu generieren und auszutesten, bis der richtige Fehler gemacht wird, der die Innovation bringt? Wenn ein kleines und relativ homogenes Team (ohne externe Expertise oder branchenfremden Input) aus einem Unternehmen über ein Jahr an einem Innovationsthema arbeitet, ist das Ergebnis oft nur eine „Mini-Evolution“. Das Geheimnis erfolgreicher Innovation ist dagegen eine große und relativ inhomogene Gruppe von Menschen, die unter großem Zeitdruck möglichst viele Ideen durchspielen können müssen. Ein derartiges Projekt ist aber nur selten mit „Bordmitteln“ umzusetzen. Die Auswahl des richtigen „Evolutionsmoderators“ und ein Mentoren-Team, welches den Druck und die Richtung steuert ist Voraussetzung Nr. 1 für den Erfolg: nur so wird aus einem „Fail“ ein Diamant! Interessanterweise gibt es im Bereich des Abarbeitens von Ideen und Innovationen jede Menge Tools und Theorien, die helfen einen Businessplan, ein neues Geschäftsmodell oder ein Projekt zu strukturieren und durchzuführen. Wie aber funktioniert das mit der Ideenfindung, der Kreativität, der Disruption und der gewagten Innovation? Scheinbar ist die Generierung von neuen Geschäftsmodellen und Strategien ein Geheimnis, welches an Personen oder Persönlichkeiten zu hängen scheint: Steve Jobs soll ja eine unversiegbarer Quell von großartigen Ideen gewesen sein…so die Legende. Tatsache ist, dass Ideenfindung und Innovation erlernbar sind! Ein kleines Toolset und die Kraft des zeitlichen Drucks in einem hybriden Team von aufgeweckten Menschen sind die wesentlichen Bestandteile eines „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerators“. Unter der Prämisse, dass die Prototypen, die aus diesem Generator entspringen, eben nur zu 60-80% „fertige“ Produkte sind, muss man prinzipiell nur folgende Anleitung befolgen und einen entsprechenden Prozess dirigieren und dokumentieren: Wenn Design Thinking im Prinzip aus folgenden Phasen besteht, Verstehen, Beobachten, Ideenfindung, Prototypisierung und dem Testing, dann ist die Ideenfindung stark vereinfacht wie folgt steuerbar.

Die wenigsten Design Thinking Anbieter haben einen „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerator“

Eine relativ einfache Denkvorgabe führt zu erstaunlichen Ergebnissen: In jeder Fragestellung geht es um „den Nutzer“ oder den „Kunden“. Man muss ihn verstehen und seine Bedürfnisse definieren und sammeln. Nach diesem Schritt definiert man die Ziele und die Wünsche der eigenen Unternehmung; z.B. „den Leser besser kennenlernen“ oder ihn „besser zu bedienen“. Weiterhin addiert man dann noch eine Prise „eigene Assets“ hin zu, wie z.B. „Seriosität“ oder „Ausgewogenheit“. Danach verbindet man diese Punkte mit Technologien oder Hardware, die bisher noch nicht im Unternehmen genutzt wird. Daraus ergeben sich zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten für innovative Ideen! Wählt man nunmehr die „gewagtesten“ Kombinationen aus und formuliert im Team daraus ein „Mission Statement“ hat man den „Obersatz“ für sein neues Geschäftsmodell wie etwa: Ortsabhängige nützliche Infos über Thing to Thing Communication, die verifiziert und ausgewogen sind und über Free Wifi an mobile Endgeräte usw. übertragen werden. Danach schaut man sich im Design Thinking Prozess an, welche „Teilprodukte“ wie Apps oder Software davon schon am Markt sind und baut mit Hilfe dieser Teilprodukte ein „Storyboard“ für einen oder mehrere Prototypen. Dieses Storyboard ist dann die Blaupause für Prozessdefinitionen und das Coding oder die neue Strategie! Je „verrückter“ die Kombination, so die Erfahrung, desto vielversprechender der mögliche geschäftliche Erfolg eines Endproduktes, welches aus der „Evolution“ vieler fehlerhafter Prototypen erwächst! Design Thinking ist also ein mittlerweile sehr gut definierter Weg zu Innovationen nicht nur auf Produktebene, sondern auch bei Fragen von Strategie und Strukturen. Es bedarf allerdings des richtigen Settings und funktioniert dann besonders gut, wenn derartige Prozesse selbst immer wieder geübt und individuell verfeinert werden: Wer die Evolution seiner Innovationsprozesse permanent vorantreibt, erzielt in der Folge immer bessere und an die jeweiligen Gegebenheiten perfekt angepasste Ergebnisse.

 

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Rolf-Dieter Lafrenz hat vor Kurzem über die Notwendigkeit eines Chief Digital Officers (CDO) gesprochen. Er kam zu dem Ergebnis, dass die digitale Transformation nicht von CDOs allein, sondern nur in Verbindung mit einer gesamtheitlichen Digitalstrategie für das eigene Geschäftsmodell stattfinden kann.

Wieso die digitale Transformation so wichtig ist

Einer aktuellen Studie der Personalberatung Heidrick und Struggles zufolge bündelt jedoch nur jedes 5. Unternehmen in DAX und MDAX seine digitalen Entscheidungen. Die großen deutschen Unternehmen messen der digitalen Transformation zu wenig Bedeutung bei. Viele vergessen, dass sich heutige Chancen zu künftigen Risiken verwandeln können, wenn sie Trends verschlafen. Nokia ist ein „leuchtendes“ Beispiel dafür. Von 1998 bis 2011 war der finnische Telekommunikationskonzern Handy-Weltmarktführer. Dann verpasste Nokia den Trend zum Smartphone und stürzte in die Bedeutungslosigkeit. Selbst die anschließende Partnerschaft mit Microsoft konnte das Ruder (bisher) nicht herumreißen.

Dass die Digitalisierung es ermöglicht traditionelle, bewährte Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit zu eruieren zeigt sich auch an anderer Stelle: Von Uber über AirBnB bis hin zu Lending Club haben es Unternehmen nahezu ohne Assets geschafft, ehemals veränderungsresistente Branchen auf den Kopf zu stellen. Nicolas Clasen spricht in Anlehnung an die Theorie des renommierten Harvard Professors Clayton Christensen von einem digitalen Tsunami. Wenn die Bedrohung durch neue digitale Geschäftsmodelle bemerkt wird, ist es oft schon zu spät.

Weshalb ein kulturelles Umdenken stattfinden muss

Zwischen den sog. „Unicorns“ (Uber, AirBnB, Lending Club usw.) und gestandenen Unternehmen gibt es zwei entscheidende Unterschiede:

Uber & Co. haben ihre Geschäftsmodelle um die digitalen Technologien herum aufgebaut und sie sind Digital Natives.

Gestandene Unternehmen hingegen haben zunächst ihr Geschäftsmodell definiert und ergänzen lediglich die technologischen Neuerungen. Mit der Entwicklung einer App ist es jedoch nicht getan. Viele verstehen nicht, dass die Digitalisierung weit mehr ist als ein Technologietrend. Dabei erfolgen immer mehr Konsumentscheidungen über digitale Geräte. Sie kommen in jedem Lebensbereich zum Einsatz, sei es zu Hause oder auf der Arbeit. Das papierlose, digitale Büro ist längst kein Zukunftskonstrukt mehr. Das Prinzip der Disruption ist dabei immer dasselbe: Zunächst werden bestehende Prozesse verbessert und anschließend ersetzt. Man denke nur einmal an die Entwicklung der Fotografie, von der Kodak-Kamera bis zum Smartphone. Oder daran, wie das anfangs belächelte Dampfschiff letztlich Segelschiffe obsolet werden ließ.

Die gute Nachricht ist, dass auch etablierte Unternehmen die digitale Disruption erfolgreich mitgehen können. Ein Beispiel ist der Versandhändler Otto. Als Reaktion auf die Bedrohung durch eCommerce-Giganten wie Amazon und Zalando wurde ein Prozess des „kulturellen Umdenkens“ gestartet. Innerhalb des Unternehmens wurden – unter Führung des Personalbereichs – digital-affine Bereiche identifiziert und daraus Experten-Teams gebildet. Ziel dieser Experten-Teams war es als digitale Vordenker die neuen Möglichkeiten zu nutzen und schnelle Erfolge zu erzielen. Die Erfolge sollen anschließend das Verständnis und „Mitziehen“ des gesamten Unternehmens in eine digitale Zukunft schaffen und beschleunigen.

Wer von Ihnen stand noch nicht vor der Problematik Veränderungen im Unternehmen herbeiführen zu wollen, jedoch am Widerstand von Kollegen zu scheitern, die lediglich das Argument bringen, dass „ man das ja schon seit Jahren so machen würde “? Wir Menschen sind „Gewohnheitstiere“. Wir lassen uns nur von stichhaltigen Argumenten überzeugen: Wer den kulturellen Veränderungsprozess starten möchte braucht deshalb Erfolge.

Mit About You hat Otto einen Webshop um Data Mining Technologien herum aufgebaut, der schon im ersten Jahr in den umkämpften jungen Zielgruppen einen zweistelligen Millionenumsatz erwirtschaften konnte. Otto scheint auf dem richtigen Weg zu sein, trotz der vermeintlich übermächtigen Konkurrenz, einen Teil des Kuchens abzubekommen. Und Sie können das auch!

Warum Personaler die CDOs der Zukunft sein werden

Kulturelles Umdenken findet natürlich nicht von heute auf morgen statt. Wie bereits erwähnt, kann es jedoch beschleunigt werden. Neben digitalen Vordenkern und Erfolgen braucht es jedoch Führung – etwa in Form eines Chief Digital Officers. Einer Studie von strategy& zufolge kommt dieser meist aus den Bereichen Marketing oder Strategie.

Denkbar ist auch der Personalbereich: Er bestimmt nicht nur über Neueinstellungen, sondern oftmals auch darüber welche Schulungsmaßnahmen Mitarbeiter erhalten. Gerade wenn es um Veränderungsprozesse geht, die das Verständnis der Mitarbeiter erfordern und deren aktive Mitgestaltung, sitzen Personaler am Knotenpunkt zwischen der Unternehmensführung, der digitalen Task-Force, sowie den restlichen Mitarbeitern. Sie können dadurch wichtige Impulse geben und dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht im digitalen Transformationsprozess zurückbleiben. Die klassischen HR- Aufgaben erhalten dadurch eine neue Definition, verändern sich aber nicht grundsätzlich.

Ich selbst habe bei meinem Berufseinstieg von dieser Entwicklung profitiert. Die Erfahrungen seither haben mich überzeugt, dass dies ein Weg sein kann, wie Unternehmen die digitale Transformation erfolgreich bewältigen können – mit der Geschwindigkeit eines Startups.

Challengen Sie die Ubers Ihrer Branche! Stellen Sie Ihre interne Organisation um! Denn wer jetzt nicht kämpft, der hat schon verloren!

 

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Die meisten im Dax und MDax gelisteten Unternehmen treiben die Digitalisierung nur langsam voran: Nur fünf Prozent der 80 Konzerne, die die Personalberatung Heidrick & Struggles danach gefragt hat, wie sie ihre digitale Transformation intern steuern, haben eine Stelle mit dem Titel CDO geschaffen und besetzt. Es gibt genau vier Stellen – und keine davon ist auf Vorstandsebene verankert. 16 Prozent haben zwar eine Stelle für das digitale Geschäft geschaffen, diese ist aber anders bezeichnet.

Sofort setzten die empörten Kommentare ein. Mehr CDOs braucht das Land, hieß es unisono. Aber ist das auch richtig? Ist der CDO der Schlüssel zur digitalen Transformation?

Ich glaube, diese Antwort ist zu einfach. Wer die digitale Transformation richtig verstehen möchte, muss zu ihrem Kern vordringen. Und der liegt im Geschäftsmodell. Früher haben Unternehmen Technologie eingesetzt, um ihr Geschäftsmodell zu erleichtern. Heute werden Geschäftsmodelle um Technologie herum entwickelt. Ben Evans von AndreesenHorowitz zeigt diesen Zusammenhang in seiner Präsentation „Mobile is eating the world“.

Ein einfaches Beispiel mag dies verdeutlichen: Wenn die Taxizentrale in Ihrer Heimatstadt eine Buchungs-App einführt, dann verändert sie ihr Geschäftsmodell nicht. Die App erleichtert lediglich den Buchungsprozess, alles andere bleibt unverändert. Sharing-Konzepte wie uber verändern dagegen grundlegend das Geschäftsmodell der Taxibranche. Das ist der Unterschied.

Viele Unternehmen haben die Tiefe der digitalen Revolution noch nicht erkannt oder noch nicht auf ihre Agenda genommen. Das Geschäftsmodell und die Kernprozesse werden weiter geführt. Der Chief Digital Officer sorgt lediglich für einen digitalen Anstrich.  Social Media ist so ein Beispiel. Das Netz ist voller Auftritte, die wie ein weiterer Werbekanal anmuten. Nicht selten werden diese Seiten von externen Content-Dienstleistern gefüllt. Wer so agiert, hat noch gar nicht realisiert, dass die vernetzte Generation („Generation X“) völlig anders kommuniziert und entscheidet. Die Chance für die Unternehmen liegt darin, sich mit den Kunden zu vernetzen und daraus neue Geschäftsmodelle zu bauen.

Es ist heute bereits absehbar, dass digitale Technologien einen fundamentalen Einfluss auf die großen Industrien unseres Landes haben werden: Automobile, Banken, Versicherungen, Energie und Telekommunikation sind nur einige Beispiele für Branchen, die sich in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren fundamental verändern werden.

Solche Veränderungen wird ein Chief Digital Officer nicht leisten können. Die Digitalisierung muss von der Spitze angestoßen werden und in den Kern vordringen. Wer heute noch keine Digitalstrategie für sein Geschäftsmodell besitzt, muss sich dringend auf den Weg machen. Investitionen, neue Qualifikationen und Organisationsmodelle sowie Kannibalisierungssituationen werden die Begleiter auf diesem Weg sein.

Strategieentwicklung 3.0 mit der „MELT“ Methode

Strategieentwicklung 3.0 mit der „MELT“ Methode

„Das Management von Strategiefindungsprozessen ist eine Hauptaufgabe des Führungsteams einer jeder Organisation!“ Wir alle haben diesen Satz gefühlte 1000 mal gehört und sind durch X Strategiegespräche, Workshops und endlose Debatten gegangen…..oft auf der Suche nach neuen Ansätzen, Ideen und mehr Inspiration. Der Autor und „Visual StrategistMiikka Leinonen und Studierende der Business and Information Technology School Berlin haben einmal etwas anderes (und etwas anders) getestet; die Strategieentwicklungsmethode „Melt„:

Melt Session Berlin Miikka Leinonen Jan Tillmann Henning Seescharf

Melt Session @BiTS Berlin, Miikka Leinonen

Der „Melt“ Prozess

Ein entscheidender Faktor für die „Findung“ von Strategien ist ein breit angelegter, interaktiver Kommunikationsprozess, der innerhalb der „Melt“ Methode, wie Miikka es nennt, „die materielle mit der immatriellen Welt“ verknüpft und letztlich zu einem geschäftsmodellorientierten Ökosystem zusammenführt. Das Strukturieren von strategischen Aussagen und deren moderierte „Auflösung“ in die Kernbestandteile ist im Prinzip ein „Desing Thinking Ablauf“, der durch Itteration strategische Lösungsansätze formt. Was wird dadurch bewirkt (und es stimmt; dauert aber auch eine Weile!):

  • die Teilnehmer gewinnen den Eindruck, die Strategie ist  mit den eigenen Zielen zu vereinbaren
  • die Teilnehmer haben das Gefühl, sie können eine neue Strategie mit ihren eigenen Kompetenzen unterstützen
  • sie glauben, dass die Strategie nicht scheitern wird, wenn der eigene Beitrag dazu erfolgreich ist
  • sie empfinden die Strategie nicht als kurzfristiges Modethema, das bald durch ein anderes ersetzt wird.

Die „Melt“ Methode

Das Verfahren des „Prototyping“ der einzelnen „Kernstrategieansätze“ zu einem Ökosystem, welches z.B. die reale Geschäftsmodellstruktur mit der (immateriellen) digitalen Landschaft verbindet, ist also die „Schmelze“. Damit erhält die Strategie – „Perspektive“ eine neue Qualität, die das „Beste“ herkömmlicher Methoden zusammenführt; letztlich also nix absolut NEUES, aber besser zu vermitteln. Im Einzelnen:

Die Mintzberg Strategiebrücke veranschaulicht verschiedene Perspektiven, die Führungskräfte einnehmen sollten, um eine umfassende strategische Ausrichtung einer Organisation zu erreichen und damit strategische Erfolge zu ermöglichen. Diese Itteration, das Prototyping und die Überführung der „Molekularergebnisse“ in ein Ökosystem visualisert die Melt Methode durch das Verbinden von materiellen und immateriellen Blickwinkeln.

Meltschema

Meltschema

Mit den „Umwelten“ einer Organisation und deren Diagnose befasst sich die STEP-Analyse. Dieses Analyseverfahren hilft dabei, das Umfeld einer Organisation nach Trends zu analysieren, die das Kerngeschäft einer Organisation nachhaltig prägen könnten. Wie die STEP-Analyse berücksichtigt der Melt Prozess diese „externen“ Dimensionen, da jedes strategische Element in einem Gesamtzusammenhang in Ökosystem betrachtet wird.

Die Branchenstrukturanalyse nach Porter fokussiert die Strategiefindung vor allem auf die Position von Unternehmen in ihrer jeweiligen Branche. Diese Branchenstrukturanalyse ist Teil der „Melt“ Methodik, da im Rahmen dieser Analyse künftige Konkurrenzaktivitäten und Strukturveränderungen innerhalb der Branche antizipiert und im eigenen strategischen Verhalten berücksichtigt werden.

Im Ergebnis ist die Meltmethode also „best of“ plus „Desing Thinking“!

Die „Melt“ Ergebinsse

Ich kann hier nicht ausführlich auf die Ergebnisse eingehen, da wir in unserer Melt Session mit dem Szenario „Newspaper 3.0“ eine Herkules Aufgabe zu bewältigen hatten.

Folgende Kontrollfragen konnten jedoch ALLE mit „Ja“ beantwortet werden:

  • Ist Melt ein Verfahren, welches zusammen mit den Mitarbeitern in einem partizipativen Prozess entwickelt wird?
  • Können mit „Melt“ mögliche Ziel- und Interessenskonflikte früh thematisiert und bearbeitet werden?
  • Führt Melt zu einer Implementierung der Strategie passend zur Kultur einer Organisation?
  • Wird der Implementierungsprozess  mit dem Melt Verfahren angemessen begleitet, z.B. durch ausreichende Kommunikationsformen, Coaching und partizipativ geführte Dialogprozesse?
  • Können mit Melt die Resultate der Implementierung regelmäßig objektiv bewertet und Schlussfolgerungen daraus gezogen? Besteht ein Implentierungsmonitoring?
  • Ist der Melt-Mechanismus geeignet, eine regelmäßige Adjustierung der Strategie zu ermöglichen?

Ich freue mich schon auf meine nächsten  „Melt“ Sessions gemeinsam mit Miikka und Jan Tillmann zu spannenden Strategiefragen rund um die digitale Transformation.