Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Rolf-Dieter Lafrenz hat vor Kurzem über die Notwendigkeit eines Chief Digital Officers (CDO) gesprochen. Er kam zu dem Ergebnis, dass die digitale Transformation nicht von CDOs allein, sondern nur in Verbindung mit einer gesamtheitlichen Digitalstrategie für das eigene Geschäftsmodell stattfinden kann.

Wieso die digitale Transformation so wichtig ist

Einer aktuellen Studie der Personalberatung Heidrick und Struggles zufolge bündelt jedoch nur jedes 5. Unternehmen in DAX und MDAX seine digitalen Entscheidungen. Die großen deutschen Unternehmen messen der digitalen Transformation zu wenig Bedeutung bei. Viele vergessen, dass sich heutige Chancen zu künftigen Risiken verwandeln können, wenn sie Trends verschlafen. Nokia ist ein „leuchtendes“ Beispiel dafür. Von 1998 bis 2011 war der finnische Telekommunikationskonzern Handy-Weltmarktführer. Dann verpasste Nokia den Trend zum Smartphone und stürzte in die Bedeutungslosigkeit. Selbst die anschließende Partnerschaft mit Microsoft konnte das Ruder (bisher) nicht herumreißen.

Dass die Digitalisierung es ermöglicht traditionelle, bewährte Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit zu eruieren zeigt sich auch an anderer Stelle: Von Uber über AirBnB bis hin zu Lending Club haben es Unternehmen nahezu ohne Assets geschafft, ehemals veränderungsresistente Branchen auf den Kopf zu stellen. Nicolas Clasen spricht in Anlehnung an die Theorie des renommierten Harvard Professors Clayton Christensen von einem digitalen Tsunami. Wenn die Bedrohung durch neue digitale Geschäftsmodelle bemerkt wird, ist es oft schon zu spät.

Weshalb ein kulturelles Umdenken stattfinden muss

Zwischen den sog. „Unicorns“ (Uber, AirBnB, Lending Club usw.) und gestandenen Unternehmen gibt es zwei entscheidende Unterschiede:

Uber & Co. haben ihre Geschäftsmodelle um die digitalen Technologien herum aufgebaut und sie sind Digital Natives.

Gestandene Unternehmen hingegen haben zunächst ihr Geschäftsmodell definiert und ergänzen lediglich die technologischen Neuerungen. Mit der Entwicklung einer App ist es jedoch nicht getan. Viele verstehen nicht, dass die Digitalisierung weit mehr ist als ein Technologietrend. Dabei erfolgen immer mehr Konsumentscheidungen über digitale Geräte. Sie kommen in jedem Lebensbereich zum Einsatz, sei es zu Hause oder auf der Arbeit. Das papierlose, digitale Büro ist längst kein Zukunftskonstrukt mehr. Das Prinzip der Disruption ist dabei immer dasselbe: Zunächst werden bestehende Prozesse verbessert und anschließend ersetzt. Man denke nur einmal an die Entwicklung der Fotografie, von der Kodak-Kamera bis zum Smartphone. Oder daran, wie das anfangs belächelte Dampfschiff letztlich Segelschiffe obsolet werden ließ.

Die gute Nachricht ist, dass auch etablierte Unternehmen die digitale Disruption erfolgreich mitgehen können. Ein Beispiel ist der Versandhändler Otto. Als Reaktion auf die Bedrohung durch eCommerce-Giganten wie Amazon und Zalando wurde ein Prozess des „kulturellen Umdenkens“ gestartet. Innerhalb des Unternehmens wurden – unter Führung des Personalbereichs – digital-affine Bereiche identifiziert und daraus Experten-Teams gebildet. Ziel dieser Experten-Teams war es als digitale Vordenker die neuen Möglichkeiten zu nutzen und schnelle Erfolge zu erzielen. Die Erfolge sollen anschließend das Verständnis und „Mitziehen“ des gesamten Unternehmens in eine digitale Zukunft schaffen und beschleunigen.

Wer von Ihnen stand noch nicht vor der Problematik Veränderungen im Unternehmen herbeiführen zu wollen, jedoch am Widerstand von Kollegen zu scheitern, die lediglich das Argument bringen, dass „ man das ja schon seit Jahren so machen würde “? Wir Menschen sind „Gewohnheitstiere“. Wir lassen uns nur von stichhaltigen Argumenten überzeugen: Wer den kulturellen Veränderungsprozess starten möchte braucht deshalb Erfolge.

Mit About You hat Otto einen Webshop um Data Mining Technologien herum aufgebaut, der schon im ersten Jahr in den umkämpften jungen Zielgruppen einen zweistelligen Millionenumsatz erwirtschaften konnte. Otto scheint auf dem richtigen Weg zu sein, trotz der vermeintlich übermächtigen Konkurrenz, einen Teil des Kuchens abzubekommen. Und Sie können das auch!

Warum Personaler die CDOs der Zukunft sein werden

Kulturelles Umdenken findet natürlich nicht von heute auf morgen statt. Wie bereits erwähnt, kann es jedoch beschleunigt werden. Neben digitalen Vordenkern und Erfolgen braucht es jedoch Führung – etwa in Form eines Chief Digital Officers. Einer Studie von strategy& zufolge kommt dieser meist aus den Bereichen Marketing oder Strategie.

Denkbar ist auch der Personalbereich: Er bestimmt nicht nur über Neueinstellungen, sondern oftmals auch darüber welche Schulungsmaßnahmen Mitarbeiter erhalten. Gerade wenn es um Veränderungsprozesse geht, die das Verständnis der Mitarbeiter erfordern und deren aktive Mitgestaltung, sitzen Personaler am Knotenpunkt zwischen der Unternehmensführung, der digitalen Task-Force, sowie den restlichen Mitarbeitern. Sie können dadurch wichtige Impulse geben und dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht im digitalen Transformationsprozess zurückbleiben. Die klassischen HR- Aufgaben erhalten dadurch eine neue Definition, verändern sich aber nicht grundsätzlich.

Ich selbst habe bei meinem Berufseinstieg von dieser Entwicklung profitiert. Die Erfahrungen seither haben mich überzeugt, dass dies ein Weg sein kann, wie Unternehmen die digitale Transformation erfolgreich bewältigen können – mit der Geschwindigkeit eines Startups.

Challengen Sie die Ubers Ihrer Branche! Stellen Sie Ihre interne Organisation um! Denn wer jetzt nicht kämpft, der hat schon verloren!

 

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Die meisten im Dax und MDax gelisteten Unternehmen treiben die Digitalisierung nur langsam voran: Nur fünf Prozent der 80 Konzerne, die die Personalberatung Heidrick & Struggles danach gefragt hat, wie sie ihre digitale Transformation intern steuern, haben eine Stelle mit dem Titel CDO geschaffen und besetzt. Es gibt genau vier Stellen – und keine davon ist auf Vorstandsebene verankert. 16 Prozent haben zwar eine Stelle für das digitale Geschäft geschaffen, diese ist aber anders bezeichnet.

Sofort setzten die empörten Kommentare ein. Mehr CDOs braucht das Land, hieß es unisono. Aber ist das auch richtig? Ist der CDO der Schlüssel zur digitalen Transformation?

Ich glaube, diese Antwort ist zu einfach. Wer die digitale Transformation richtig verstehen möchte, muss zu ihrem Kern vordringen. Und der liegt im Geschäftsmodell. Früher haben Unternehmen Technologie eingesetzt, um ihr Geschäftsmodell zu erleichtern. Heute werden Geschäftsmodelle um Technologie herum entwickelt. Ben Evans von AndreesenHorowitz zeigt diesen Zusammenhang in seiner Präsentation „Mobile is eating the world“.

Ein einfaches Beispiel mag dies verdeutlichen: Wenn die Taxizentrale in Ihrer Heimatstadt eine Buchungs-App einführt, dann verändert sie ihr Geschäftsmodell nicht. Die App erleichtert lediglich den Buchungsprozess, alles andere bleibt unverändert. Sharing-Konzepte wie uber verändern dagegen grundlegend das Geschäftsmodell der Taxibranche. Das ist der Unterschied.

Viele Unternehmen haben die Tiefe der digitalen Revolution noch nicht erkannt oder noch nicht auf ihre Agenda genommen. Das Geschäftsmodell und die Kernprozesse werden weiter geführt. Der Chief Digital Officer sorgt lediglich für einen digitalen Anstrich.  Social Media ist so ein Beispiel. Das Netz ist voller Auftritte, die wie ein weiterer Werbekanal anmuten. Nicht selten werden diese Seiten von externen Content-Dienstleistern gefüllt. Wer so agiert, hat noch gar nicht realisiert, dass die vernetzte Generation („Generation X“) völlig anders kommuniziert und entscheidet. Die Chance für die Unternehmen liegt darin, sich mit den Kunden zu vernetzen und daraus neue Geschäftsmodelle zu bauen.

Es ist heute bereits absehbar, dass digitale Technologien einen fundamentalen Einfluss auf die großen Industrien unseres Landes haben werden: Automobile, Banken, Versicherungen, Energie und Telekommunikation sind nur einige Beispiele für Branchen, die sich in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren fundamental verändern werden.

Solche Veränderungen wird ein Chief Digital Officer nicht leisten können. Die Digitalisierung muss von der Spitze angestoßen werden und in den Kern vordringen. Wer heute noch keine Digitalstrategie für sein Geschäftsmodell besitzt, muss sich dringend auf den Weg machen. Investitionen, neue Qualifikationen und Organisationsmodelle sowie Kannibalisierungssituationen werden die Begleiter auf diesem Weg sein.

Leadership for the Digital Age

Leadership for the Digital Age

Klassische Führungsmodelle und -prinzipien funktionieren in Zeiten der digitalen Transformation häufig nicht mehr. Veränderungen im Markt und im Unternehmen selbst sind so schnell und umfassend, dass bewährte Change-Konzepte oft als zu langsam und unpassend erscheinen. Ein Hauptproblem dabei ist die digitale Kompetenz, die zumeist in den Teams stärker ausgeprägt als im Management selbst. Wie können Unternehmen und Manager/innen darauf reagieren und erfolgreich sein bzw. bleiben?

Wir beobachten bei unseren Kunden, dass hierarchische Linienorganisationen von flexiblen, prozessorientierten Teamstrukturen abgelöst werden. Auch Arbeitsort und -zeit werden flexibilisiert – sowohl durch klassische Modelle wie Home Office und Teilzeit, als auch durch radikalere Modelle wie reine virtuelle Büros. Die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern muss sich diesem Wandel anpassen.

Zeitgemäße Kommunikationsmittel (Wikis, Messenger, Social Media) treten an Stelle klassischer Berichtswege und Mail-Verteiler. Dabei können Vorgesetzte diese neuen Kommunikationsmittel nur dann erfolgreich nutzen, wenn es ihrem persönlichen Stil entspricht und sie sich damit identifizieren können. Aufgesetzte und angelernte Kommunikationsformen werden vom Team schnell durchschaut und „enttarnt“ – die Gefahr von Vertrauensverlust ist groß. Zukünftige Führungskräfte werden daher andere Kompetenzen benötigen als ihre eigenen Vorgesetzten, was das übliche Kopieren von Verhaltensmustern nicht mehr zulässt. Die Führungskraft von morgen ist stärker Moderator, Coach und Kommunikator als je eine Generation zuvor. Gleichzeitig darf keine „Wohlfühl-Kultur“ als Selbstzweck entstehen, Erfolg am Markt bleibt das Ziel unternehmerischen Handelns – diese Balance zu finden ist eine stete Herausforderung.

Die Chefin bzw. der Chef der Zukunft muss also in der Organisation einen Change Prozess initiieren und steuern, der von „Digital Natives“ allerdings nicht als Veränderung, sondern als Selbstverständlichkeit wahrgenommen wird. Veränderung  wird zum Dauerzustand.

Daraus ergeben sich vielfältige Handlungsfelder für Führungskräfte in einer digitalisierten Arbeitswelt:

  • Bewusstes Management von „Digital Diversity“
  • Akzeptanz flexibler Aufbauorganisationen und fehlender Hierarchien
  • Nutzen der veränderten Machtpositionen aufgrund der Informationssymmetrie
  • Förderung von Flexibilität, Veränderung und Innovation
  • Neudefinition der Mitarbeiterbedürfnisse
  • Erkennen des Stellenwerts von Big Data

Ein „Digital Assessment“ kann ein wichtiger erster Schritt sein, um für das eigene Unternehmen den Reifegrad zu ermitteln und Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Dieser Blogpost basiert auf dem Artikel „Leadership of the Digital Age“ von Christoph Hüning und Charlotte Priess, der in der Zeitschrift „Oscar Trends“ 01/2015 erschienen ist:
http://www.oscar.de/ueber-uns/publikationen/