Recruiting im Umbruch: Business Punk berichtet über innovative Arbeitsmodelle bei der Schickler Unternehmensberatung

 

New Work lautet der Megatrend auf dem Arbeitsmarkt. Das Zukunftsinstitut schreibt: „Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Dementsprechend verändern sich auch Unternehmensstrukturen und Arbeitsräume: Service-, Informations-und Kreativarbeiter rücken ins Zentrum des weltweiten Wirtschaftens, und während die Work-Life-Balance beschworen wird, verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs-und Privatleben. Als kreative Arbeiter werden wir zunehmend selbstständig, auch wenn wir fest angestellt sind.“ https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/

Nur wenige bezweifeln, dass der Arbeitsmarkt in Deutschland vor der größten Herausforderung der letzten Jahrzehnte steht. Zwei Effekte kommen zusammen:

1) Die demographische Entwicklung wird dafür sorgen, dass in Deutschland Millionen von Arbeitskräften fehlen werden. Schon heute klagen viele Unternehmen darüber, dass sie selbst einfache Positionen nicht besetzen können. Diese Situation wird sich in den kommenden Jahren deutlich verschlimmern.

2) Die Anforderungen der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber verändert sich stark. Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Unternehmenskultur und Sinnhaftigkeit des Jobs sind nur einige Stichwörter. Der Anteil von Teilzeit-und freien Arbeitsverhältnissen wird sprunghaft zunehmen.

Die Auswirkungen auf das Rekruiting sind umwälzend. Denn zukünftig werden sich Unternehmen um die besten Kandidaten bewerben und nicht umgekehrt. Unternehmen mit einer klaren Vision und einer mitreißenden Unternehmenskultur werden im Vorteil sein. Ebenso spielen neue Arbeitsmodelle eine große Rolle, die den Job mit der jeweiligen Lebenssituation des Mitarbeiters auf bestmögliche Weise vereinbaren.

Die Schickler Unternehmensberatung ist schon früh einen innovativen Weg gegangen. Denn viele „High Potentials“ tragen heute den Traum einer eigenen Unternehmensgründung in sich. Häufig ist die Idee jedoch noch nicht soweit gereift, dass das Top-Talent sich voll darauf konzentrieren möchte. Schickler bietet mit seinem Programm Entrepreneur & Consultant eine ideale Kombination an. Die Beraterin oder der Berater können neben ihrem Job bei Schickler an ihrer Geschäftsidee weiter arbeiten und das Netzwerk sowie die Ressourcen von Schickler nutzen. Den freien Zeitanteil für die Gründung vereinbaren beide Parteien flexibel und vollkommen unbürokratisch, je nach Status und Fortschritt der Gründung. Ein ähnliches Programm gibt es für junge Eltern, dass sich „Consultant & Parent“ nennt und individuell auf die Situation einer jungen Familie zugeschnitten ist.

Das Wirtschaftsmagazin „Business Punk“ hat in ihrem Juni 2018 – Heft dieses Beispiel aufgegriffen und dargestellt, dass ein fester Job und Gründung kein Widerspruch sein müssen.

Die Trends der Zeitungsbranche 2018

Die Studie „Trends der Zeitungsbranche 2018“, durchgeführt vom Bundesverbands Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER, geht in die nächste Runde. Die Umfrage bietet aufgrund der Teilnahme von Entscheidern aus mehr als der Hälfte aller Tageszeitungen in Deutschland einen repräsentativen Einblick in die Zukunft des deutschen Zeitungsmarkts.

Eine zentrale Erkenntnis der Studie ist, dass sich der Rückgang der Printerlöse, sowohl im Leser- als auch im Werbemarkt, abschwächt. Während kleinere Verlage eine stabile Entwicklung im Print-Bereich erwarten, wollen große Verlage das digitale Wachstum verstärkt nutzen.

Übergreifend lassen sich aus der diesjährigen Studie drei generelle Trends ablesen:

1. Verlage zeigen weitgehende Bereitschaft, ihre Organisationsstrukturen 2018 zu verändern

2. Verlage setzen verstärkt durch Ausbau und Optimierung ihrer Paid-Content-Strategien auf die Monetarisierung digitaler Inhalte

3. Verlage bauen in der B2B-Vermarktung ein breites Angebotsportfolio auf und entwickeln sich dadurch zu 360-Grad-Dienstleisten

 

1. Organisation der Zukunft

 

Momentan ist die führende Strukturform in Redaktion, Lesermarkt und Werbemarkt die Integration von Print und Digital

Dabei geht es im Kern um zwei Fragen: 1. welche Komplexität haben die Produkte und internen Prozesse und 2. wie ist die Organisationsstruktur des Kunden aufgebaut. Beim Lesermarkt ist die Kundenstruktur vergleichsweise einfach: es gibt einen Leser. Daher macht es dort auch Sinn, Print und Digital integriert zu betrachten. Ob der Leser ein Print-Abo oder ein Digitales-Abo kauft, darf für den Leser keinen Unterschied machen. Es ist ein Kunde und es muss daher eine integrierte Lesermarkt-Organisation sein. Im Werbemarkt ist das Thema schon komplexer: Hier haben die Unternehmen für Marketing und Kommunikation eine interne Organisationsstruktur. Diese Struktur gibt die „Touchpoints“ für die Verlage vor und legt die Rahmenbedingungen für die Organisation in der Werbevermarktung. Das Thema Digital wurde in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen zum „Standard“ und damit sind dort die Organisationen oft integriert. Im Werbemarkt müssen die Mediaberater daher heute die Klaviatur aus Print und Digital beherrschen – also auch in einer integrierten Organisation arbeiten. Wenn die Komplexität der digitalen Angebote jedoch zu hoch wird – zum Beispiel bei SEO, SEA, Entwicklung von Apps/Webseiten – arbeiten viele Werbevermarktungsorganisationen mit zusätzlichen digitalen Spezialisten, die den Mediaberater unterstützen.

 

2. Paid Content 2.0

 

Die Hälfte der Verlage möchte durch strengere Regeln für ihr Bezahlmodell ihre Paid-Content-Strategie optimieren

Die Verlage glauben an Paid-Content. Nach Jahren des Aufbaus der Paid-Content-Angebote geht es nun an die Optimierung. Fast 80% der Verleger und Geschäftsführer sagen, dass Paid-Content sehr wichtig bis existenziell für die Verlage ist – das ist eine starke Aussage. Paid-Content ist im Kern die Abkehr von der Kostenloskultur. Wenn man die bisherige Kostenloskultur im Digitalen gedanklich auf Print übertragen würde, so würde dies bedeuten, dass man ein Produkt in der Qualität einer Tageszeitung über ein Geschäftsmodell wie ein Anzeigenblatt betrieben hat – also rein werbefinanziert. Die bisher aufgebauten Paid-Content-Angebote konnten die Rückgänge im Print zwar noch nicht auffangen. Aber die Verlage glauben an Paid-Content und optimieren. Ermutigt werden sie durch aktuelle Studien, die belegen, dass die Bezahlbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte in den vergangenen Jahren stetig zugenommen hat. Strengere Regeln für die Bezahlmodelle bedeuten zum Beispiel, dass Metered-Modelle auf eine geringe Anzahl frei zugänglicher Artikel geschaltet werden. Beim Freemium-Modell bedeutet dies, dass mehr Inhalte hinter der Bezahlschranke liegen. Immer häufiger und früher wird der Nutzer aufgefordert, sich auf der Website zunächst zu registrieren, um limitiert weitere kostenlose Inhalte und Vorteile zu nutzen. Damit kann das kostenpflichtige Angebot unverbindlich getestet und die Schwelle zur Bezahlbereitschaft gesenkt werden.

 

Die Weiterentwicklung der Paid-Content-Strategie beinhaltet aus Sicht der meisten Verlage auch eine Preisdifferenzierung nach Zielgruppen

Hierzu gibt es bereits erste Ansätze: Die Westdeutsche Zeitung rechnet die Paid-Content Nutzung nach Minutenpreisen ab. Die Ibbenbürener Volkszeitung ermöglicht Nutzern bestimmte Themenkanäle, zum Beispiel nur den Sport, digital zu abonnieren. Die Möglichkeiten hier sind vielfältig. Immer häufiger wird das Bezahlangebot im Netz nicht mehr nur einzeln angeboten, sondern im Rahmen von umfangreichen hochpreisigen Bundle-Angeboten, zusammen mit Print, E-Paper, App, Club-Vorteilen oder Endgeräten. Welches Modell am Ende gewinnt ist heute noch unklar. Wichtig ist, dass Verlage von starren Projektstrukturen abkehren und in einen agilen Experimentiermodus gelangen. Digitale Produkte haben gegenüber Print einen wichtigen Vorteil: man kann Erfolg und Misserfolg unmittelbar messen. Die Analytics-Möglichkeiten sind schier unbegrenzt und Veränderungen können innerhalb von Stunden oder Tagen bewertet werden. Die Experimentierkultur ist das eigentliche Erfolgskriterium für die Verlage.

 

Verlage bauen ihre bestehenden Paid-Content-Modelle durch zusätzliche Produkte für Paid Content weiter aus

Zeitungsverlage experimentieren mit Ansätzen im Bereich „Data Driven Publishing“. Datengetriebene Produkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Inhalte automatisiert und zielgruppenspezifisch ausgespielt werden können. Es reicht nicht mehr aus, ein Produkt für alle anzubieten. Ein Beispiel hierfür ist das „NOVA“-prämierte Projekt „Programmatic Publishing“ der Mainpost, mit dem Leser online dank automatisierter Prozesse auf ihre individuellen Interessen zugeschnittene Inhalte erhalten. Ein Analyse- und Personalisierungstool sammelt Informationen über den Nutzerstatus, die Zugriffsberechtigung, wie häufig der Nutzer auf den Angeboten unterwegs ist und vor allem welche redaktionellen Inhalte für den Nutzer relevant sind. Die gezielte Ausspielung führt zu einem stärkeren Wachstum von Online-Abos und zu einer wesentlich intensiveren Nutzung der Inhalte.

Daneben entwickeln Verlage nach wie vor vielfältige Apps, vor allem für den lokalen Raum. Der E-Paper-Anteil an der verkauften Zeitungs-Auflage hat in den vergangenen Jahren massiv zugenommen. Weitere neue Produkt-Angebote sind für die Zukunft zu erwarten. So haben viele Verlage in der Vergangenheit etwa digitale Sonntagszeitungen gestartet.

 

3. 360° Vermarktung

 

Mehr als die Hälfte der Verlage sieht erhebliche Marktchancen in dem Bereich Messen und Veranstaltungen

Beim Geschäftsfeld Messen haben Verlage zwei wichtige strategische Vorteile: 1. Ein großer Kostenblock bei Messen ist die Werbung. Verlage können ihre eigenen Medien nutzen, um Messen fast kostenfrei zu bewerben. 2. Verlage besitzen exzellente Kontakte zu den regionalen Unternehmen. Diese Unternehmen sind zugleich Aussteller für Messen.

Weiter können Verlage attraktive Marketingpakete aus Messestand plus Werbeanzeigen vermarkten. Da die Veranstaltung und Vermarktung von Messen aufwändig ist, stellt sich die Frage der Skalierbarkeit: eine oder zwei Messen pro Jahr zu veranstalten bringt noch nicht den notwendigen Skaleneffekt. Ein Portfolio aus Messen jedoch schon. Bei der Auswahl der Messethemen müssen Verlage strategisch vorgehen: welche Themen sind in der Region unbesetzt, für welche Unternehmen hat man aktuell kein ausreichendes Werbeprodukt? Kann ich mit etablierten Anbietern ggf. Kooperationen eingehen? Messen können ein wichtiges und profitables Standbein für Verlage sein – wenn man es richtig angeht.

Der BDZV und SCHICKLER suchen wieder die kreativsten Innovationen der Verlags-Community

 

 

Vor gut einem halben Jahr wurden die drei Sieger in den Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie neues Geschäftsfeld im Rahmen des NOVA Innovation Award 2017 gekürt. Mit über 100 Einreichungen ließ sich erkennen, dass die Zeitungsbranche in Bewegung ist. Nach dem erfolgreichen letzten Jahr ist es nun wieder so weit, dass SCHICKLER in Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) auf der Suche nach kreativen Projekten ist. Ziel ist es,den außergewöhnlichen Ideen und radikalen Innovationen der Bewerber die Aufmerksamkeit zu schenken, die ihnen gebührt. Mitte März ist die Bewerbungsphase gestartet und die ersten Bewerber ließen nicht lange auf sich warten.

Teilnehmen können Medienhäuser mit Sitz in Deutschland, welche Zeitungen als Printmedium und/oder online herausgeben und deren einzureichendes Projekt im vergangenen entstanden oder auf den Markt gekommen ist. Zur erfolgreichen Teilnahme muss lediglich ein kurzes Teilnahmeformular ausgefüllt und eine Präsentation angehängt werden. Diese sollte eine Beschreibung der Ausgangssituation und Zielsetzung, eine Projektbeschreibung sowie qualitative und quantitative Ergebnisse enthalten.

Nach dem Bewerbungsschluss am 18. Mai wird sich Mitte Juli die Jury beraten und die drei besten Innovationen je Kategorie für den NOVA Award nominieren. Die Sieger werden während des BDZV-Zeitungskongresses ermittelt und die Gewinner anschließend bei der Preisverleihung gekürt.

Die Jury setzt sich auch in diesem Jahr aus erfahrenen Persönlichkeiten aus der Medien- und Kreativbranche sowie zwei Managern aus dem Startup-Umfeld zusammen. Wie die Experten im letzten Jahr überzeugt werden konnten und wie hoch die Messlatte nun liegt, entnehmen Sie unserem Blog-Artikel zum NOVA Innovation Award 2017 unter http://www.schicklernext.com/blog/investigativer-netzwerkjournalismus-programmatic-publishing-und-das-werbeplakat-2-0-als-innovations-sieger-der-zeitungsbranche/

Die Bewertungskriterien, nach denen die Jury ihre Favoriten nominiert und sich für die drei Gewinner entscheidet, sind zum Einen Innovationskraft, Marktchancen, Skalierbarkeit und Synergieeffekte. Es wird aber auch der gesellschaftliche Nutzen sowie die Kreativität berücksichtigt. Anhand dieser Kriterien wurden im letzten Jahr die Süddeutsche Zeitung mit ihrer Einreichung „Netzwerkjournalismus am Beispiel der Panama Papers“ in der Kategorie Produkt-Innovation, die Main Post mit „Programmatic Publishing“ in der Kategorie Vermarktungsinnovation sowie Madsack Market Solutions mit ihrer Einreichung „Mediabox und DooH.de“ bewertet und durften sich über den begehrten Innovationspreis freuen.

Wenn Sie ebenfalls ein kreatives Projekt haben, mit welchem Sie am NOVA Innovation Award 2018 teilnehmen wollen, dann bewerben Sie sich mit Ihrer Innovation unter www.nova-award.de. Die Bewerbung ist noch bis zum 18. Mai 2018 möglich.

 

 

Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Human Resources: Antreiber der digitalen Transformation?

Rolf-Dieter Lafrenz hat vor Kurzem über die Notwendigkeit eines Chief Digital Officers (CDO) gesprochen. Er kam zu dem Ergebnis, dass die digitale Transformation nicht von CDOs allein, sondern nur in Verbindung mit einer gesamtheitlichen Digitalstrategie für das eigene Geschäftsmodell stattfinden kann.

Wieso die digitale Transformation so wichtig ist

Einer aktuellen Studie der Personalberatung Heidrick und Struggles zufolge bündelt jedoch nur jedes 5. Unternehmen in DAX und MDAX seine digitalen Entscheidungen. Die großen deutschen Unternehmen messen der digitalen Transformation zu wenig Bedeutung bei. Viele vergessen, dass sich heutige Chancen zu künftigen Risiken verwandeln können, wenn sie Trends verschlafen. Nokia ist ein „leuchtendes“ Beispiel dafür. Von 1998 bis 2011 war der finnische Telekommunikationskonzern Handy-Weltmarktführer. Dann verpasste Nokia den Trend zum Smartphone und stürzte in die Bedeutungslosigkeit. Selbst die anschließende Partnerschaft mit Microsoft konnte das Ruder (bisher) nicht herumreißen.

Dass die Digitalisierung es ermöglicht traditionelle, bewährte Wertschöpfungsketten innerhalb kürzester Zeit zu eruieren zeigt sich auch an anderer Stelle: Von Uber über AirBnB bis hin zu Lending Club haben es Unternehmen nahezu ohne Assets geschafft, ehemals veränderungsresistente Branchen auf den Kopf zu stellen. Nicolas Clasen spricht in Anlehnung an die Theorie des renommierten Harvard Professors Clayton Christensen von einem digitalen Tsunami. Wenn die Bedrohung durch neue digitale Geschäftsmodelle bemerkt wird, ist es oft schon zu spät.

Weshalb ein kulturelles Umdenken stattfinden muss

Zwischen den sog. „Unicorns“ (Uber, AirBnB, Lending Club usw.) und gestandenen Unternehmen gibt es zwei entscheidende Unterschiede:

Uber & Co. haben ihre Geschäftsmodelle um die digitalen Technologien herum aufgebaut und sie sind Digital Natives.

Gestandene Unternehmen hingegen haben zunächst ihr Geschäftsmodell definiert und ergänzen lediglich die technologischen Neuerungen. Mit der Entwicklung einer App ist es jedoch nicht getan. Viele verstehen nicht, dass die Digitalisierung weit mehr ist als ein Technologietrend. Dabei erfolgen immer mehr Konsumentscheidungen über digitale Geräte. Sie kommen in jedem Lebensbereich zum Einsatz, sei es zu Hause oder auf der Arbeit. Das papierlose, digitale Büro ist längst kein Zukunftskonstrukt mehr. Das Prinzip der Disruption ist dabei immer dasselbe: Zunächst werden bestehende Prozesse verbessert und anschließend ersetzt. Man denke nur einmal an die Entwicklung der Fotografie, von der Kodak-Kamera bis zum Smartphone. Oder daran, wie das anfangs belächelte Dampfschiff letztlich Segelschiffe obsolet werden ließ.

Die gute Nachricht ist, dass auch etablierte Unternehmen die digitale Disruption erfolgreich mitgehen können. Ein Beispiel ist der Versandhändler Otto. Als Reaktion auf die Bedrohung durch eCommerce-Giganten wie Amazon und Zalando wurde ein Prozess des „kulturellen Umdenkens“ gestartet. Innerhalb des Unternehmens wurden – unter Führung des Personalbereichs – digital-affine Bereiche identifiziert und daraus Experten-Teams gebildet. Ziel dieser Experten-Teams war es als digitale Vordenker die neuen Möglichkeiten zu nutzen und schnelle Erfolge zu erzielen. Die Erfolge sollen anschließend das Verständnis und „Mitziehen“ des gesamten Unternehmens in eine digitale Zukunft schaffen und beschleunigen.

Wer von Ihnen stand noch nicht vor der Problematik Veränderungen im Unternehmen herbeiführen zu wollen, jedoch am Widerstand von Kollegen zu scheitern, die lediglich das Argument bringen, dass „ man das ja schon seit Jahren so machen würde “? Wir Menschen sind „Gewohnheitstiere“. Wir lassen uns nur von stichhaltigen Argumenten überzeugen: Wer den kulturellen Veränderungsprozess starten möchte braucht deshalb Erfolge.

Mit About You hat Otto einen Webshop um Data Mining Technologien herum aufgebaut, der schon im ersten Jahr in den umkämpften jungen Zielgruppen einen zweistelligen Millionenumsatz erwirtschaften konnte. Otto scheint auf dem richtigen Weg zu sein, trotz der vermeintlich übermächtigen Konkurrenz, einen Teil des Kuchens abzubekommen. Und Sie können das auch!

Warum Personaler die CDOs der Zukunft sein werden

Kulturelles Umdenken findet natürlich nicht von heute auf morgen statt. Wie bereits erwähnt, kann es jedoch beschleunigt werden. Neben digitalen Vordenkern und Erfolgen braucht es jedoch Führung – etwa in Form eines Chief Digital Officers. Einer Studie von strategy& zufolge kommt dieser meist aus den Bereichen Marketing oder Strategie.

Denkbar ist auch der Personalbereich: Er bestimmt nicht nur über Neueinstellungen, sondern oftmals auch darüber welche Schulungsmaßnahmen Mitarbeiter erhalten. Gerade wenn es um Veränderungsprozesse geht, die das Verständnis der Mitarbeiter erfordern und deren aktive Mitgestaltung, sitzen Personaler am Knotenpunkt zwischen der Unternehmensführung, der digitalen Task-Force, sowie den restlichen Mitarbeitern. Sie können dadurch wichtige Impulse geben und dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht im digitalen Transformationsprozess zurückbleiben. Die klassischen HR- Aufgaben erhalten dadurch eine neue Definition, verändern sich aber nicht grundsätzlich.

Ich selbst habe bei meinem Berufseinstieg von dieser Entwicklung profitiert. Die Erfahrungen seither haben mich überzeugt, dass dies ein Weg sein kann, wie Unternehmen die digitale Transformation erfolgreich bewältigen können – mit der Geschwindigkeit eines Startups.

Challengen Sie die Ubers Ihrer Branche! Stellen Sie Ihre interne Organisation um! Denn wer jetzt nicht kämpft, der hat schon verloren!

 

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Die meisten im Dax und MDax gelisteten Unternehmen treiben die Digitalisierung nur langsam voran: Nur fünf Prozent der 80 Konzerne, die die Personalberatung Heidrick & Struggles danach gefragt hat, wie sie ihre digitale Transformation intern steuern, haben eine Stelle mit dem Titel CDO geschaffen und besetzt. Es gibt genau vier Stellen – und keine davon ist auf Vorstandsebene verankert. 16 Prozent haben zwar eine Stelle für das digitale Geschäft geschaffen, diese ist aber anders bezeichnet.

Sofort setzten die empörten Kommentare ein. Mehr CDOs braucht das Land, hieß es unisono. Aber ist das auch richtig? Ist der CDO der Schlüssel zur digitalen Transformation?

Ich glaube, diese Antwort ist zu einfach. Wer die digitale Transformation richtig verstehen möchte, muss zu ihrem Kern vordringen. Und der liegt im Geschäftsmodell. Früher haben Unternehmen Technologie eingesetzt, um ihr Geschäftsmodell zu erleichtern. Heute werden Geschäftsmodelle um Technologie herum entwickelt. Ben Evans von AndreesenHorowitz zeigt diesen Zusammenhang in seiner Präsentation „Mobile is eating the world“.

Ein einfaches Beispiel mag dies verdeutlichen: Wenn die Taxizentrale in Ihrer Heimatstadt eine Buchungs-App einführt, dann verändert sie ihr Geschäftsmodell nicht. Die App erleichtert lediglich den Buchungsprozess, alles andere bleibt unverändert. Sharing-Konzepte wie uber verändern dagegen grundlegend das Geschäftsmodell der Taxibranche. Das ist der Unterschied.

Viele Unternehmen haben die Tiefe der digitalen Revolution noch nicht erkannt oder noch nicht auf ihre Agenda genommen. Das Geschäftsmodell und die Kernprozesse werden weiter geführt. Der Chief Digital Officer sorgt lediglich für einen digitalen Anstrich.  Social Media ist so ein Beispiel. Das Netz ist voller Auftritte, die wie ein weiterer Werbekanal anmuten. Nicht selten werden diese Seiten von externen Content-Dienstleistern gefüllt. Wer so agiert, hat noch gar nicht realisiert, dass die vernetzte Generation („Generation X“) völlig anders kommuniziert und entscheidet. Die Chance für die Unternehmen liegt darin, sich mit den Kunden zu vernetzen und daraus neue Geschäftsmodelle zu bauen.

Es ist heute bereits absehbar, dass digitale Technologien einen fundamentalen Einfluss auf die großen Industrien unseres Landes haben werden: Automobile, Banken, Versicherungen, Energie und Telekommunikation sind nur einige Beispiele für Branchen, die sich in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren fundamental verändern werden.

Solche Veränderungen wird ein Chief Digital Officer nicht leisten können. Die Digitalisierung muss von der Spitze angestoßen werden und in den Kern vordringen. Wer heute noch keine Digitalstrategie für sein Geschäftsmodell besitzt, muss sich dringend auf den Weg machen. Investitionen, neue Qualifikationen und Organisationsmodelle sowie Kannibalisierungssituationen werden die Begleiter auf diesem Weg sein.