Fairfax Media oder was deutsche Verlage aus Down Under lernen können

Denken Sie an einen Verlag, der erfolgreich am digitalen Wandel partizipiert. Vermutlich kommt Ihnen einer der großen deutschen Player in den Sinn – Axel Springer oder Burda. Doch was passiert eigentlich außerhalb des eigenen Umfelds, bspw. in Ländern fernab des atlantischen Ozeans?

Mit Blick nach Australien und Neuseeland würde Ihnen ziemlich sicher Fairfax Media über den Weg laufen. Es ist das zweitgrößte australische Medienunternehmen direkt nach Murdochs News Corp Australia. Im Grunde hat Fairfax Media viel mit deutschen Verlagen gemein: sinkende Erlöse aus dem klassischen Verlagsgeschäft setzen eine hohe Kostendisziplin voraus und haben in den letzten Jahren zu schmerzhaften Einschnitten geführt. Im Fall von Fairfax Media sind auch die Aktionäre betroffen: der Preis pro Aktie fiel von seinem Hoch im Jahr 2000 mit 6,10 AU$ um über 95% bis 2012 und pendelte sich seitdem bei etwa 0,8 AU$ ein. Das Platzen der Blase Anfang der 2000er Jahre hat Spuren hinterlassen – auch das kennt man aus Deutschland.

Umso konsequenter hat Fairfax Media auf die digitale Transformation reagiert und seinen Weg bereits früh auf „digital first, print second“ ausgerichtet. Auch wenn realistisch betrachtet Print-Umsätze auch in den nächsten Jahren noch einen hohen Stellenwert einnehmen, ist die Handschrift der Neuausrichtung klar erkennbar. Bis 2016/2017 konnte der Anteil der digitalen Umsätze bei einem Gesamtumsatz von 1,7 Mrd. AU$ auf 25% gesteigert werden – zudem lieferte das Digitalgeschäft im Geschäftsjahr 2015/2016 bereits rund 40% des EBITDA-Beitrags. Die 2013 eingeführte Paywall bei den hauseigenen Flaggschiffen The Sydney Morning Herald, The Age und The Australien Financial Review hatte hierbei maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung der digitalen Erlöse. Mit insgesamt rund 236 Tsd. Digital-Abos der drei größten nationalen Zeitungen im Portfolio konnte das starke Wachstum der letzten Jahre beibehalten werden (in 2016/2017: +21%).

Schaut man sich jedoch einmal die verschiedenen Aktivitäten von Fairfax Media an, ist zu erkennen, dass die Summe der digitalen Aktivitäten ausschlaggebend für einen nachhaltigen Erfolg ist. Das Portfolio von Fairfax Media umfasst heute Aktivitäten in den Bereichen „Information / Publishing“, „Marketplaces“ und „Entertainment / Digital“. Treibende Kraft hierbei ist das Netzwerk der Online-Immobilienplattformen unter dem Dach der Domain Group (Bereich: Marketplaces). Alleine in den letzten drei Jahren investierte Fairfax Media 175 Mio. AU$ in das Wachstum der Gruppe. Heute reiht sie sich hinter der REA Group als zweitgrößtes Immobiliennetzwerk Australiens ein. Um mit frischem Kapital weiter zu expandieren plant Fairfax Media einen spin-off der Domain Group, bei dem sie weiterhin mehrheitlich beteiligt bleiben. Mit rund 20% Umsatzanteil bzw. 40% EBIT-Anteil nimmt die Domain Group bereits heute innerhalb von Fairfax Media eine bedeutende Stellung ein.

Insgesamt operiert Fairfax Media mit über 36 digitalen Geschäftsmodellen am Markt – die meisten hiervon gebündelt in der Fairfax Media Digital Ventures. Schwerpunkte sind hierbei Content-und Immobilien-Portale sowie Investitionen im Bereich e-health, Online-Bildung und Wetter-Service. Als Herzstück dieser Digitalisierungsbemühungen sieht Fairfax Media jedoch ihre „subscription video on demand“ (SVOD) Plattform Stan, die als Joint Venture betrieben wird. Im Jahr 2015 startete man sein Programm wenige Monate vor Netflix. Mit aktuell knapp einer Millionen Abonnenten erfreute sich der SVOD-Dienst an einem starken Umsatzwachstum (+150%). Fairfax Media baut auf die Vorteile ihres frühen Markteintritts, exklusiven Deals mit amerikanischen Studios (bspw. Showtime) und setzt in hohem Maße auf australische Eigenproduktionen.

Die unterschiedlichen Aktivitäten unterstreichen, dass Fairfax Media sich bereits auf der zweiten Welle der digitalen Transformation befindet: die Grundlagen im Publishing-Bereich sind gelegt und man versteht sich als digitales Powerhouse, das weiterhin auf seine Kernkompetenzen setzt und gezielt mit diversifizierten Geschäftsmodellen in neue Marktlücken vorstoßen möchte. Hierbei werden in allen Segmenten attraktive EBITDA-Margen erzielt (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Übersicht EBITDA-Marge Fairfax Media Portfolio-Segmente im Geschäftsjahr 2016/2017; eigene Darstellung

 

Was können deutsche Verlage von Fairfax lernen?

Die strukturellen Herausforderungen sind in Australien im Vergleich zum deutschen Markt ähnlich und erfordern, dass traditionelle Geschäftsmodelle neu gedacht werden müssen. Am Beispiel von Fairfax Media zeigt sich, dass die digitale Transformation kein einmaliger Prozess ist, sondern iterative, nicht abschließende Anstrengungen erfordert und dabei das Kerngeschäft nicht vernachlässigt werden sollte. Durch die konsequente digitale Transformation des Publishing-Bereichs hat sich Fairfax Media in einem schwierigen Marktumfeld neue Spielräume für die weitergehende Diversifizierung erarbeitet. Gleichzeitig wird durch ein aktives Portfolio-Management nachhaltiger Wert geschaffen. Durch vielschichtige Investitionen sowohl horizontal als auch vertikal erscheint Fairfax Media heute breiter aufgestellt denn je. Ob dies reicht, um in einigen Bereichen die Vorreiterrolle bei digitalen Geschäftsmodellen durch neue Aktivitäten auszubauen wird sich zeigen. Die Basis hierzu hat Fairfax Media jedoch gelegt.

Innovationen in der Zeitungsbranche – Treibstoff für eine nachhaltige Transformation

In Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverlage (BDZV) hat die SCHICKLER Unternehmensberatung den NOVA – Innovation Award der deutschen Zeitungen ausgelobt. Außergewöhnliche Ideen, kreative Konzepte und radikale Innovationen in der Medienbranche sollen die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen. In den drei Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie Neues Geschäftsfeld wird der Innovationspreis im Rahmen des Deutschen Zeitungskongresses im September zum ersten Mal verliehen (sehen sie sich hier die Nominierten an).

Mit weit über 100 Einreichungen zeigt sich, dass die Branche in Bewegung ist. Wir konnten unter allen Einsendungen drei größere Innovationstreiber identifizieren:

 

Innovationen in der Zeitungsbranche

 

Kundenzentrierung

Viele Teilnehmer des NOVA-Awards arbeiten am Ausbau ihres journalistischen Portfolios mit spitzeren Produkten und neuen Formaten. Hierbei stehen klassische Print-Produkte (bspw. Special Interest Magazinen) und digitale Verticals im Fokus: von Storytelling-Portalen über Blogs bis hin zu themenspezifischen Nachrichtenseiten reichen die innovativen Ideen. Die Wertschöpfungstiefe kann hierbei stark variieren. Neben aufwändig recherchierten, multimedialen „Long-Reads“ nutzen Verlage aktiv Content-Syndication, um bereits bestehende Inhalte zu bündeln und neu aufbereitet im Web in Szene zu setzen. Hervorzuheben sind aber nicht nur die Produkte selbst. Spannend wird es, wenn man die dahinterliegenden Strukturen und Methoden der Verlage betrachtet. Bspw. wurden eigenständige Einheiten gegründet, die mit Methoden des Design Thinkings an Produktentwicklungen arbeiten.

Mit den gedruckten oder digitalen Ablegern erhoffen sich die Verlage eine jüngere, spitzere Zielgruppe (z.B. Familien, Jugendliche) zu erreichen und ihre Reichweite nachhaltig auszubauen. Solche Zielgruppen können Verlage mit ihren klassischen Produkten meist nur schwer ansprechen.

Die Einreichungen zeigen, dass die Verlage Produktentwicklungen neu denken und hierbei bereit sind, neue Wege zu bestreiten. Es ist schlicht mehr als nur ein Paradigmenwechsel, der sich in den Verlagen vollzieht. Der Weg hin zu einer produktorientierten Organisation mit einer stärkeren Kundenzentrierung wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken und auch das Anforderungsprofil an Mitarbeiter verändern.

 

Neue Erlösquellen im (nahen) Kerngeschäft

Die Verlage beweisen mit ihren Aktivitäten, dass sie systematisch daran arbeiten, neue Erlösquellen sowohl im B2B- als auch B2C-Geschäft zu erschließen. Wir können beobachten, dass häufig solche Aktivitäten ausgebaut werden, die nicht ausschließlich einen journalistischen Hintergrund haben.

Im Bereich der Werbevermarktung steht hierbei bspw. die Etablierung von „360°-Lösungen“ im Vordergrund. Für einen ganzheitlichen Media-Beratungsansatz erweitern Verlage gezielt ihre Vermarktungsaktivitäten bspw. im Bereich Digital-out-of-Home (DooH), Native Advertising oder Agenturgeschäft. Mit ihren gattungsübergreifenden Angeboten bauen Verlage ihre Kampagnenfähigkeit aus und positionieren sich so als attraktiver Media- bzw. Agenturpartner mit dem Ziel einen größeren Teil des Werbebudgets ihrer Kunden zu gewinnen.

Mit Blick auf ihre Endkunden (B2C) gehen Verlage dazu über ihr Markenpotenzial konsequent zu nutzen und – im Vergleich zur Vergangenheit – systematisch weiterzuentwickeln. So zeigt sich, dass viele Verlage in den Aufbau von Produkten außerhalb ihres klassischen Kerngeschäfts investieren, um eine umfangreiche Markenwelt in ihrer Region zu etablieren (bspw. Online-Shops mit Eigenmarken-Produkten, lokale Veranstaltungen). Die Angebote richten sich meist an den verschiedenen Lebensphasen der Kunden aus. Mit einem professionellen Kundendaten-Management kann so das Potenzial für cross- und upselling-Aktivitäten signifikant gesteigert werden.

 

Diversifikation

Viele Einsendungen zum NOVA-Award zeigen, dass die Diversifikation außerhalb des Kerngeschäfts für die meisten Unternehmen ein wichtiger Bestandteil ihrer Strategie ist. Insbesondere der wachsende E-Commerce-Markt scheint hier ein spannendes Umfeld für Unternehmen darzustellen. Überraschend ist dies nicht, verfügen viele Verlage mit ihren Logistikeinheiten doch bereits über ein zentrales Asset in der E-Commerce-Wertschöpfungskette. Beispielsweise werden mit einem Full-Service-Ansatz (Fullfillment, Same-Day-Delivery) gezielt lokale Händler angesprochen und ein einzigartiges regional beschränktes Angebot geschaffen.

Verlage wählen einen nachvollziehbaren Ansatz, in dem sie ihre Diversifikation zunächst dort vorantreiben, wo sie in der Lage sind, durch eine bessere Auslastung der vorhandenen Strukturen Synergien zu heben.

 

Das Innovationsklima der Verlage nimmt stetig zu

Die digitale Transformation hat die Verlage in den vergangenen Jahren ziemlich durchgerüttelt. Sie haben aus diesem Weckruf ihre Schlüsse gezogen und betreten selbstbewusst neue Marktbereiche. Vordergründig rücken vor allem kundenzentrierte Content-Produkte, neue Erlösquellen und diversifizierte Geschäftsmodelle in das Blickfeld – wichtiger und auch nachhaltiger sind jedoch die Veränderungen im Hintergrund. Innovationen beschränken sich nicht auf isolierte Maßnahmen, sondern werden ganzheitlich mit Rückgriff auf die eigenen Stärken, aber auch mit Mut für Neues, angegangen und verändern die organisatorischen Strukturen sowie das Rollenverständnis vieler Mitarbeiter.

Zahlen bitte! Und lange Artikel!

Zahlen bitte! Und lange Artikel!

Visits, Uniques, Time spent: Sind solche Zahlen wirklich geeignet, besseren Content zu produzieren? Tom Rosenstiel leitet das American Press Institute (API) und glaubt an das Gegenteil: „Die Kennzahlen, mit denen wir normalerweise den Erfolg von Webseiten messen, sind nicht für Journalismus oder Content gemacht“, sagt er. „Sie sagen Dir nur, ob eine einzelne Geschichte gut funktioniert hat, nicht warum. Sie helfen Reportern nicht dabei, bessere Inhalte zu produzieren.“

Rosenstiels API hat deshalb das Metrics for News-Projekt ins Leben gerufen: 55 US-Publikationen machen mit. Die Daten, auf denen die Empfehlungen des Instituts beruhen, basieren auf rund 400.000 Artikeln. Geschaut wurde beispielsweise darauf, wie die Zahl der Leser mit Themengebieten und Artikellänge zusammenhängt oder ob eher nachrichtliche oder erzählerische Sprache mehr Leser und mehr Involvement bringt.

Die Ergebnisse dieser Forschung beantworten drei Kernfragen:

Welche Kennzahlen passen zu unserem Content-Angebot?
„Finden Sie eigene Kennzahlen, mit dem Sie den Erfolg oder Misserfolg Ihres Angebots beurteilen können“, rät Rosenstiel.

Er nennt mindestens drei Kategorien:
– Klickzahlen: Unique Users, Page Views, Wiederkehrende Leser
– Zeit: Aktive Zeit, Zeit auf der Seite
– Soziales: Shares, Kommentare

„Finden Sie eine eigene Zahl, indem sie diese Werte erfassen und eine gewichtete Hauptkennzahl messen – je nach Zielen des Angebots”, erläutert er. Darin könnte dann beispielsweise die Zeit pro Artikel 40 Prozent zählen, die Zahl der Facebook-Likes 40 Prozent und die Zahl der Views 20 Prozent.

 

Welche Messwerte gelten als Erfolg?
Nicht für alle Kategorien sollten die gleichen Erfolgsmaßstäbe gelten. „Legen Sie lieber fest, dass Sie Ihre Werte bei Politik-Themen um zwanzig Prozent steigern wollen.“ Die Messungen in den sportbegeisterten Vereinigten Staaten hätten gezeigt, dass harte Politikthemen kaum gegen Football oder Collegesport ankommen.

Weitere Empfehlung: „Betrachten Sie nicht ihre zwanzig besten Artikel! Das sind Ausreißer für deren Erfolg es oft individuelle Gründe gibt, die aber nicht unbedingt den Alltag Ihrer Arbeit bestimmen sollten.“

 

Welche inhaltlichen Empfehlungen gelten über alle untersuchten Medien hinweg?
Eine Reihe Anregungen zur thematischen Ausrichtung der Seiten gelte über alle Angebote hinweg. Die fünf Wichtigsten:

– Zeigen Sie Engagement, dann tut der Leser es auch!
Nur fünf Prozent der untersuchten Artikel waren Eigeninitiativen der jeweiligen Redaktion (auch ein eigener Spin zu bereits existierenden Themen zählt hierzu), aber sie brachten 30 Prozent mehr Engagement der Leser: mehr Zeit auf der Seite, mehr Klicks, mehr Shares.

– Auf in die Tiefe, nicht in die Breite!
Viele User bilden sich zu ihren Lieblingsthemen inzwischen ein eigenes Medienset via Facebook, Twitter und Newslettern. Für General-Interest-Angebote wird es künftig schwer. „Werden Sie unverzichtbar zu einigen Kernthemen“, rät Rosenstiel, „geben Sie komplett auf, in denen Sie hinten liegen.“

Anders als es die Debatte häufig glauben macht, lesen Menschen online oft engagierter und bleiben länger an einem Artikel dran als in Print. Während Print-Nutzer die Breite suchten, wünschten sich Onliner Tiefe, erläutert Rosenstiel: „Printleser verhalten sich wie Bürger von Salt Lake City, Online-Leser benehmen sich wie Mormonen.“

– Eigene Formate bringen eigenes Publikum!
Nicht jede Wirtschaftsberichterstattung muss auf nationalen Kennzahlen beruhen: „Bilden Sie eine Regio-Kennzahl, die zum Beispiel die gelandeten Flüge am Regionalflughafen, die lokale Arbeitslosenzahl und Umsatzzahlen der Einzelhändler abbildet.“ Einmal etabliert brächten solche Formate dauerhafte Leserschaft.

– Alle schreiben, wir analysieren!
Wenn Themen von vielen Seiten nachrichtlich erzählt werden, ist eine einordnende Ergänzung oft sehr erfolgreich. „Analyse und eine eher erzählerische Aufbereitung bieten Mehrwert.“
Doch auch entlang Themen ließen sich Trends beobachten: Kriminalität und Politik lösen beispielsweise in nachrichtlicher Aufbereitung größeren Erfolg aus. Bei Sport, Essen und Ausgehtipps sorgen erzählerische Formate für deutlich mehr Engagement der Nutzer.

– Longform mit Bildern und Videos zieht!
Eigentlich offensichtlich, aber dank der API-Auswertungen noch einmal bestätigt: Aufbereitungen mit Bildern und Videos erfordern mehr Aufwand, aber sie bringen auch deutlich größeren Erfolg: längere Verweildauer insgesamt und eine größere Wahrscheinlichkeit, weitere Artikel zu lesen.

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Alpha-Apps – wie wird „mobile“ wirklich erfolgreich?

Alpha-Apps – wie wird „mobile“ wirklich erfolgreich?

Konzept: Florian Huschitt

Das Nutzungsphänomen des „Relevant Sets“ ist der Schlüssel

 Man kennt es aus anderen Mediengattungen: Die Anzahl der genutzten Angebote einer Mediengattung pro Konsument, das sogenannte „Relevant Set“, lässt sich meist an nur einer Hand abzählen. Etwa 80% der TV-Nutzung entfallen beispielsweise auf durchschnittlich nur 6 Sender pro Konsument. Ähnlich verhält es sich bei Print und Digitalprodukten und mittlerweile auch im Mobile-Segment. Die Zeiten, in denen man täglich viele verschiedene Apps heruntergeladen und ausprobiert hat, sind vorbei. Die Nutzung fokussiert sich zunehmend auf wenige Apps.  Die wenigen Apps, die scheinbar für die Nutzer echten Mehrwert bieten, werden optimiert und bleiben über lange Zeiträume Marktführer – es sind die sogenannten Alpha-Apps (die Spitze in diesem Segment nennen wir „First Home Screen Apps“, weil diese immer schnell erreichbar sein müssen und oft gebraucht werden).

Alpha Apps verändern den Markt und setzen Trends – die drei Wachstumsbereiche

Alpha-Apps werden den Mobile Markt stark beeinflussen und nachhaltig verändern. Im Umfeld dieser Apps werden „Support-Apps“ (die der besseren Nutzung der Alpha App dienen oder diese sinnvoll ergänzen) und „Cloud-Apps“ (das sind vor allem Content-Anwendungen, die Informationen bereitstellen und/oder vervollständigen) mit in den Wachstumsprozess eingebunden. Um als Tool- oder Content-Anbieter von Anfang an auf das richtige (der drei) Pferd(e) zu setzen, muss man die Struktur des Marktes verstehen. Folgende Faktoren machen diesen Trend und damit die drei Wachstumssäulen im App-Markt aus:

  • Das Relevant Set verändert den Mobile Markt stark. Laut einer Studie von Forrester Research entfallen heute bereits 84% der Nutzung von Smartphones auf lediglich 5 non-native Apps pro User. Dieser Effekt wird unter anderem auch dafür verantwortlich gemacht, dass die „Goldgräberstimmung“ im App-Business verschwindet und die Anzahl an Neuanwendungen zurückgeht. Die individuellen Relevant Sets der Nutzer unterscheiden sich zwar, jedoch tauchen besonders häufig großen Namen wie Facebook, Google, Amazon, Twitter und natürlich Whats App auf.
  • Die großen Player bauen ihre Apps vor dem Hintergrund der zunehmenden Nutzungsverdichtung bewusst zu Alpha-Apps aus. Diese umfassen immer mehr Funktionalitäten und Inhalte und machen kleinere Anwendungen überflüssig. Ziel ist es hierbei, dem Nutzer eine wachsende Anzahl an Services ohne Medienbruch bereitzustellen und ihn somit möglichst lange in der eigenen App zu halten. Das jüngste Beispiel hierfür sind die Facebook Instant Articles, die journalistische Inhalte von großen Medienmarken wie Bild und Spiegel direkt in der App verfügbar machen. Hier besteht für die klassischen Medienmarken die Gefahr, langfristig an Bedeutung zu verlieren und lediglich als Zulieferer für die großen globalen Player zu dienen.
  • Alpha-Apps werden aufgrund der hohen Finanzkraft ihrer Marken stark wachsen, kleinere Anbieter hingegen werden es schwer haben, sich auf dem Markt zu etablieren. Somit könnte auf dem App-Markt ein Machtgefüge entstehen, das die Position der Alpha-Apps kontinuierlich verstärkt und somit die Kluft zu kleinen Anwendungen vergrößert.

Es muss nicht immer der oberste Platz auf dem Podest sein!

Die Geschwindigkeit, in der Entwicklungen auf dem Mobile Markt heutzutage voranschreiten, ist enorm. Hier schaffen es vor allem die großen Player aus den USA, ihre Angebote nah an den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten und neue Impulse zu setzen. Sie werden ihre Apps ausbauen und diese durch die Integration weiterer Services zu Alpha-Apps entwickeln. Zum Beispiel wäre es denkbar, dass Instagram zukünftig alle mobilen Services zum Thema Fotografie umfasst und Apple analog zum Thema Musik. Dazu gehört aber auch ein sorgfältiger Prozess der Strategiefindung. Wo bin ich für Nutzer wirklich wertvoll? Wie kann ich das Relevant Set durch Tools oder Content meiner Marke(n) wirklich sinnvoll ergänzen? Welche Kompetenzen habe ich im Haus und welche muss ich „einkaufen“, um Prozesse schlank und effektiv zu gestalten? Wie sequenziere ich nach Maßgabe welcher Alpha App Trends mein App-Produktion und Evolution?

Ziel muss es sein die Potentiale der Alpha Apps auszuschöpfen und von deren Wachstum zu profitieren.

How to frame „Native Publishing“ for next generation advertising

How to frame „Native Publishing“ for next generation advertising

 

The impact of real-time programmatic advertising is expected to be over 33% of U.S. digital ad sales, or $18.2 billion in 2018, up from just $3.1 billion in 2013. It is very likely for Europe to follow in that development – and therefore, advertisers should be ready for it. And what about the publishing industry? Is it really prepared for this impact? Programmatic advertising is the automation of the decision-making process of media buying by targeting specific audiences and demographics. Programmatic ads are placed using software and Real-Time Bidding (RTB) for online display ad´s, social media advertising, mobile and video campaigns and is now expanding to traditional TV advertising marketplaces. Real-Time-Bidding describes an auction in online marketing which allows advertisers to bid for advertising space. The available advertisement space is sold in real-time. The problem: the „production“ of „news“ and articles  is not synchronized to e-commerce and advertising needs. Should they be syncronized? Not in a world of „traditional digital publishing“ (also known as“branded“ publishing environment) and not in a system where journalistic virtues rule…..and that´s ok. The asynchronism of real time advertising and content production is inherent to the system. Is there a way to synchronize article production with ad production in real time without losing brand- and editorial credibility and customers?

There is a big movement from banner ads to „native ads“, but again that’s simply a different creative execution; a paid article instead of a paid ad. Publishers are still monetizing the same audience they always were, albeit with a slightly different look and in slow motion. The basic business model hasn’t changed in over 20 years! The ARTICLE hasn’t changed since we use paper. This publishing asset was and still is the basic molecule of its publishing brand. The impact of modern advertising as a reflection of user needs and Social Media is the supercollider separating those molecules from their „body“ …the publishing website…or homepage. Modern publishing is now part of this evolution: the article has to carry the heavy weight of the publishing brand in its DNA! And YES, publishing can win the „battle of words“ and spice up Social Media and the next generation media platforms with the quality we need. The key is: technology!

Separating the article from the publishing brand URL and spreading brand DNA
Does Facebook Instant Articles show us the direction to think about the article as a new brand asset without a link to a brand URL? Is this the right way for publishers to be prepared for the micromarketing needs of the next generation? After the ad-blocking wars and the meltdown of CPM revenues – is it possible to project brand value and brand perception of a big publishing house like the New York Times into a small particle, a molecule? The Answer is Yes – but the system of Content Management and Delivery should be redefined and redesigned.

Inter-URL-articles merge with native ads in realtime

New technology is creating a new content strategy! Most Content Management Systems are based on software where you can prepare, tag and dispense articles on the basis of the URL structure of your publishing house. On the other hand we have learned that the best way to be prepared for micromarketing is to display (native) advertising articles in connection with high quality content from the publisher side. With this connection, there is a good chance to enhance customer conversion. In the next few years, the requirements for changing content management and editorial systems into multi-URL and Social-Media-Channel-Content-Delivery-Systems will reach a new level. The next stage of editorial planning and content management is to deliver content and articles matching with programmatic advertising needs in real time. The solution is programming a „timeline“ technology where news, middle term content and „brand content-networks“ submit thier information perfectly synchronized with (the called real „native“) ad´s. The clue is using social signals to predict and frame the perfect contend-adveritsing bundle by creating and merging „content-algorithms“ with smart social media marketing tools.

Reconsidering the strategic implications of next generation content management and advertising
The asymmetry of advertising needs and content delivery and distribution should be solved within the next two years by creating tools and new systems of editorial planning, content prediction, content management and a strategic planning to display brand value on micro content molecules (articles). A Spiegel article should be recognizable as an Spiegel Article even if it appears on other URL´s or Social Media Websites or in your timeline elsewhere. Digital publishing revenues will grow fast if content plus advertising is a perfect (information) experience for the reader. In this case ad´s don´t have disguise themselfs as editorial content and ad-blocking wars will be history. The bad news is publishers have to regain (partial) control of the revenuestream from Google, Facebook and LinkedIn.

Kommunizieren wie eine Person – Unternehmen benötigen eine Kommunikations-Schaltzentrale

Kommunizieren wie eine Person – Unternehmen benötigen eine Kommunikations-Schaltzentrale

Unternehmen müssen ihre Kommunikation nicht nur beschleunigen – nein, sie müssen diese ganz neu organisieren. Denn klassische Unternehmensorganisationen stehen der Unternehmenskommunikation 4.0 im Weg. Die neue Herausforderung besteht darin, als Unternehmen „wie eine Person zu kommunizieren“ – die Kommunikationsorganisation muss transformiert werden.

Getrennte Kommunikation und Silo-Denken wurden in der analogen Welt geboren

Die meisten großen und mittelgroßen Unternehmen haben ihre Kommunikation klassisch organisiert. Sie betreiben getrennt voneinander agierenden Abteilungen wie Marketing, Presse, Vertrieb, Service, HR mit jeweils autonom betriebenen Kommunikationskanälen. Vernetzung und Austausch finden nicht oder nur wenig statt. Und das ist ein Problem! Denn der digitale Konsument zwingt die Organisation zur Zusammenarbeit. Er erwartet, dass das Unternehmen über Social Media-Plattformen wie Facebook themenübergreifend, mit kompetenten Ansprechpartnern und in Echtzeit kommuniziert. Die Aussagen aus den verschiednen Themenbereichen müssen hinsichtlich der Inhalte, Tonalität und Kultur zusammen passen. Diese Anforderung stellt klassische Unternehmensorganisationen vor gewaltige Herausforderungen. Diese müssen sie meistern. Die gute Nachricht ist: Das können sie, wenn sie die Notwendigkeit für Veränderung erkennen und ernstnehmen.

 Unternehmen brauchen eine zentrale Kommandozentrale

Die tiefere Betrachtung zeigt vier organisatorische Voraussetzungen für den kommunikativen Erfolg im digitalen Zeitalter.

  1. Geschwindigkeit: schnell – schneller – Echtzeit.
  2. Interaktivität: Interaktion mit den Usern, keine einseitige Kommunikation
  3. Vernetzung: Vernetzung mit den Stakeholdern macht Unternehmen attraktiv
  4. Abstimmung: Das Unternehmen wird zu einer Person, die mit einer Stimme sprechen muss.

Eine schnelle, interaktive, vernetzte und abgestimmte Kommunikation über eine Vielzahl von Kanälen erfordert vollkommen neue Prozesse. Eine Möglichkeit der Realisierung ist der klassische Newsdesk, der sich in Medien-Redaktionen seit langem bewährt hat. Hier werden virtuelle Organisationen räumlich zusammengeführt, Entscheidungen werden dynamisch und transparent getroffen. Anschließend kann sich jeder Teilnehmer wieder in den eigenen Arbeitsbereich zurückziehen. Es entsteht eine Art Kommunikations-Schaltzentrale – die neue Kommandozentrale des Unternehmens. Wer einmal die Intensität eines Newsdesks live erlebt hat, kann sich traditionelle Meetings nicht mehr vorstellen.

Parallel helfen kluge Datenkonzepte, einheitliche Content Management Systeme und integrierte Prozesse, damit effizient kommuniziert werden kann. Innovative Medienunternehmen sind in der Lage, Content automatisch über verschiedene Kanäle und Formate auszuspielen – hier können sich Industrie-Unternehmen einiges abschauen. Ein harmonisiertes Rechtemanagement, intuitive Archive und standardisierte Kanalformate sind dafür notwendige Grundlagen. Diese zu erarbeiten ist mühsam, bereitet jedoch die Basis für das übergeordnete Ziel: Vernetzte Kommunikation im digitalen Zeitalter.

Zentrale oder dezentrale Organisation? Das Pendel der Unsicherheit

Der Anspruch, wie eine Person zu kommunizieren, führt zu einer stärkeren Zentralisierung der Kommunikationsaufgaben. Die Erkenntnis, dass beinahe alle Funktionen des Unternehmens an der Kommunikation teilnehmen, lässt hingegen einen dezentralen Ansatz realistisch erscheinen. Wie so häufig schwingt das Pendel zwischen zentraler und dezentraler Organisation.

Riskiert man einen Blick hinter die Kulissen der Medienunternehmen findet sich eine Kombination aus klaren Verantwortlichkeiten und virtuellen Matrixstrukturen. Klar definiert sind Themen, die inhaltlich und in ihren Produktionsprozessen eng verknüpft sind – eventuell sogar unter einer Verantwortung. Dies gilt im Unternehmen für die klassischen Kommunikationsaufgaben wie Markenkommunikation,  HR-Kommunikation, Unternehmenskommunikation, digitale Kommunikation etc.

Über virtuelle Strukturen angebunden sind Themen, die eigenständig bearbeitet werden, jedoch nach außen eng abgestimmt werden müssen. Für das Marken-Unternehmen heißt dies, dass die  Kommunikationsaufgaben im Vertrieb, in den Service- und Entwicklungsbereichen über Systeme, Prozesse und Abstimmungsroutinen integriert werden.

Die Knotenpunkte der Matrix sind in Medienunternehmen intuitiv organisiert, z.B. über eine laufende Abstimmung am Newsdesk. So entsteht eine flexible Kommunikationsorganisation, die sich schnell den Anforderungen des Geschäfts anpassen kann.

Fakt ist: Medienunternehmen können bei dem Umbau als Vorbild dienen. Zu kompliziert und kostspielig? Sicher ist, dass Kommunikation viel einfacher und günstiger wird, wenn die grundlegenden Erfahrungen der Medienbranche übertragen werden. Der Aufbau eines Corporate Newsdesks ist ein erster Schritt in die richtige Richtung – weg von wirkungslosen Kampagnen, hin zu begeisterten und integrierten Kunden