Being smart in the digital world

 

Self-reinforcing competitive advantages can generate high and sustainable profits

Schickler has started Cargonexx in its own incubator. Cargonexx is now the fastest growing trucking startup in Europe. Rolf-Dieter Lafrenz, managing partner at Schickler, Co-Founder of Cargonexx, explains the idea behind Cargonexx.

 

Why did you choose the logistics industry for your start up?

Lafrenz: The logistics industry in Europe is a one trillion Euro market. It is far bigger than the automobile industry and four times the advertising market – and trucking is one of the biggest parts of it. The trucking industry is very fragmented and works in traditional ways. There are fantastic opportunities to increase efficiency with new technologies and business models.

 

What is the basic idea of Cargonexx?

Lafrenz: We have made trucking as simple as e-commerce. We call it One-Click-Trucking. With Cargonexx, you can order a heavy, long distance truck load at spot market prices in less than a minute – and no logistic knowledge is required. The heart of Cargonexx is a self-learning algorithm which predicts market prices instantly. This Artificial Intelligence will later be able to predict as well truck loads and to optimize freight capacities in advance.

 

How does the market react?

Lafrenz: Very positive. We have entered the market in December 2016, seven months ago. Over 2.500 transport companies have already registered. The number of orders has increased by 300% in the last three months.

 

The competition is fierce in the transport industry. What makes you believe that your start up Cargonexx can prevail?

Lafrenz: Most entrepreneurs do not pay enough attention to the underlying business model. Take e-commerce as an example. It is almost impossible to realize high margins because of the price competition. Food delivery is another example. The market entry barriers are very low for regional or specialized competitors. I doubt that even the market leaders will see sustainable high margins.

 

Could you explain these mechanics more in detail?

Lafrenz: Amazon, Zalando and Otto are the three largest E-commerce companies in Germany. Each of them makes less than 5% return on sales in their core business. Axel Springer and ImmobilienScout are two of the largest operators of classified markets in Germany. Their return on sales exceeds 40%. This is a huge difference in terms of profitability. Classified markets do have sustainable competitive advantages: a two side-market place is very stable and almost impossible to attack. If you are a market leader in so called “the winner takes it all – markets”, you can generate enormous profits. But many entrepreneurs enter in markets where they have no opportunity to gain such margins.

 

I guess it is because they are difficult to find or already taken?

Lafrenz: That is right. The obvious opportunities are taken. But technology helps. It can be a game changer. If you combine a two-side market place with a new technology, you might be able to beat the actual leader. We see many business models changing. Look at the job classified market. Professional networks like LinkedIn or Xing combine their reach with data intelligence and provide a more sophisticated service than job boards. The service of AirBnB is more comprehensive than a market place for holiday homes, and so on.

 

What do you recommend?

Lafrenz: At Schickler, we have examined a lot of digital business models. There are some business models with self-reinforcing competitive advantages which are or promise to be very successful. But the kings of the digital industry are the business models which combine two or more self-reinforcing competitive advantages which reinforce each other. These models can achieve a strong and sustainable market leader position with very high profit margins.

 

Do you have an example?

Lafrenz: We believe that Cargonexx is such an example. The first competitive advantage will be the two-side network effect. The more shippers the platform use, the more attractive the platform will be for carriers. The more carriers register, the better will be the service for shippers. The second competitive advantage is based on the data intelligence. The more data the platform gets, the more accurate will be the prediction. The better the prediction, the more attractive is the platform.

The best part is, that both competitive advantages are reinforcing each other. The bigger the network, the better the data intelligence – and vice versa. If you are first mover with such a business model in a huge market, you better move quick and take the opportunity. Now you know why we have founded Cargonexx.

But I strongly believe that there are many more opportunities still waiting. Smart Data and Artificial Intelligence will change a lot of markets and business models. It is even a good time to attack a lot of established market leaders. Being smart in the digital economy means to bet on a business model with self-reinforcing competitive advantages.

‘Applicant Tracking Systems’ (ATS) revolutionieren die Personalgewinnung

 

Digitale Revolution schlägt auf den Arbeitsmarkt durch
Große Chance zur Differenzierung für First-Mover in Deutschland

Die Digitale Revolution wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus, wird immer wieder beschworen. Dabei haben sich technische Revolutionen immer auf alle Lebensbereiche ausgewirkt. Einen wesentlichen Unterschied macht heute aber die Geschwindigkeit, in der dies geschieht – erst vor 10 Jahren kam mit dem iPhone das erste Smartphone und heute sind Smartphones aus dem Alltag bereits nicht mehr wegzudenken.
Neben dem Einzug von Internet und High-Tech in unseren Alltag spielen neue Technologien zukünftig auch im Einstellungsprozess, an der Schnittstelle zwischen Kandidaten und Unternehmen eine disruptive Rolle. Noch bevor eine Kandidatin erfährt, als wie digital sich ihr Arbeitsplatz im Alltag wirklich erweist, wird sie im Bewerbungsprozess auf digitale Art mit dem attraktiven Unternehmen kommunizieren wollen und müssen. Desgleichen müssen Unternehmen, um an Attraktivität nicht einzubüßen, Digitalisierung schon im Recruiting priorisieren.

Schematische Darstellung von HCM

Fig. 1: Ziele und Software Module im digitalen Personalmanagement (HCM)

Größere Unternehmen haben eine Human Capital Management (HCM) Software, die idealerweise Personalverwaltungsaufgaben an einem Ort zusammenführt und automatisiert. Das eigentliche Personalmanagement hat die Aufgabe, Personal ins Unternehmen zu führen, sinnvoll einzubinden und produktiv zu machen (‚Integrate & Engage‘). Dies geschieht auf einem Sockel möglichst hoher Automatisierung der administrativen Prozesse – mit Gehaltsbuchhaltung, Zeiterfassung und Personalcontrolling soll künftig kaum eine Mannstunde mehr verschwendet werden. Eine Ebene höher als diese beiden traditionellen Bereiche der Personalverwaltung spielt die digitale Zukunftsmusik. Dort wird sich eine weitere Ebene herausbilden, die sich Ermächtigung (‚Empower‘) als Ziel setzt und nicht nur die Leader von morgen aufbauen soll, sondern auch den modernen Lebens- und Arbeitsstil (teamorientiert, freizeitorientiert) abbildet.
Für profitables Wachstum ist heute mehr denn je die erfolgreiche Gewinnung von Mitarbeitern mit den neuen digitalen Qualifikationen entscheidend. Und da dieses Segment des Personalmarktes hart umkämpft ist, müssen Unternehmen den Recruiting Prozess exzellent managen. Dabei helfen die ‚Applicant Tracking Systems‘ (ATS), die mit den neuen Technologien (Natural language processing, Machine learning etc.) wesentlich mächtiger geworden sind.

Schematische Darstellung ATS

Fig. 2: Funktionsbereiche der Applicant Tracking Systeme

State-of-the-Art ATS sind unverzichtbar bei der Kandidaten-Suche und -Gewinnung. Alle fünf Stufen des Personalgewinnungsprozesses werden durch sie unterstützt:

  • Im ‚Relationship Management‘ geht es um das Branding des Unternehmens am Arbeitsmarkt und den Aufbau sowie die Pflege eines Pools von potenziellen Kandidaten. In diesen Bereich fällt außerdem das sehr wichtige Managememt der Candidate Experience während des gesamten Prozesses
  • Beim ‚Sourcing‘ unterstützt die Software u.a. bei der Erstellung der Job Profile und mit automatisierter Direktansprache von Kandidaten
  • Durch ‚Tracking‘ wird herausgefunden, wie der Kontakt zu Kandidaten hergestellt werden kann. Wo im digitalen Raum bewegt sich die Zielgruppe, welche Kanäle müssen bespielt werden? Es werden einerseits immer mehr Kanäle, manche werden hinwiederum unwichtig – das Channel Management berücksichtigt solche Faktoren. Das automatische Auslesen von Lebensläufen (CV Parsing) hilft, auf den ausgewählten Kanälen geeignete Kandidaten zu identifizieren.
  • Im ‚Screening & Vetting‘ Teil werden die Kandidaten unter Einsatz innovativer Techniken (Standard Tests, automatische Background Checks, Gamification) ausgewählt und ggf. auch anderen Abteilungen empfohlen.
  • Als krönender Abschluss im Bewerbungs-Abenteuer stehen dann intelligentes Entscheidungs-Coaching und automatisierte Reisekostenvergütung oder sogar Interview Robots auf dem Plan.

Neue Anbieter entstehen

Solch komplexe Systeme stellen erhebliche Anforderungen an IT-Development und -Architektur, wie sie im einzelnen Unternehmen oft noch gar nicht vorhanden, bzw. nur aufwändig herzustellen sind. Unternehmensunabhängige Angebote aus der Cloud entwickeln und behaupten sich daher im Markt. Diese wiederum werden erst durch technologische Neuerungen (Big Data, SaaS) möglich.

Die Treiber der Entwicklung

Im Zusammentreffen der drei Kräfte

  • gesteigerter Konsumentenanspruch
  • Verknappung der Fachkräfte mit resultierendem Innovationswillen der Unternehmen
  • technologische Quantensprünge

bildet sich ein disruptiver Markt, in welchem laufend weitere Wettbewerber entstehen. Der Markt ist hierzulande in den Anfängen und sehr fragmentiert. Von einer baldigen Konsolidierung kann aber ausgegangen werden, wenn er sich wie der US-amerikanische entwickelt. Dort hat er inzwischen eine beeindruckende Größe von mehr als 3 Mrd. US$ erreicht.

Fazit

Innovative Unternehmen, die die Zeichen der Zeit lesen und konsequent in ATS investieren, können sich im hiesigen Arbeitsmarkt jetzt an die Spitze dieser Entwicklung setzen. Klar ist, dass Automatisierung und Prozessverbesserung in der Personalgewinnung einen deutlichen Mehrwert einspielen und so die Investitionen schnell amortisieren.

SCHICKLER Media Index prognostiziert 70% für Google+Facebook im deutschen Werbemarkt

Bereits 2020 konzentriert sich der digitale Werbemarkt in Deutschland zu 70 Prozent auf Google und Facebook. Das Online-Werbegeschäft wird für klassische Medienunternehmen in Deutschland zunehmend schwieriger.

Google (inkl. Youtube) und Facebook (inkl. Instagram und WhatsApp) werden deutlich über dem Gesamtmarkt wachsen: schon 2020 wird ihr Marktanteil von derzeit 50 Prozent auf voraussichtlich 70 Prozent angestiegen sein (siehe Fig. 1, oben). Dies geht aus der aktuellsten Prognose des SCHICKLER Media Index hervor.

Internationaler Trend
Im internationalen Vergleich ist uns der US Markt einige Jahre voraus, dort gehen bereits jetzt knapp 75 Prozent der digitalen Werbeausgaben an Google und Facebook. Im Vereinigten Königreich entspricht der Marktanteil der beiden Unternehmen mit aktuell 53 Prozent eher den deutschen Verhältnissen.

Druck auf den Markt steigt besonders im Segment Mobile
Die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Wachstums setzen klassische Medien noch stärker als erwartet unter Druck, denn auch bei den verbleibenden 30 Prozent des Marktes wird der Wettbewerb immer intensiver. Herauszuheben ist das neue und stark wachsende Segment der E-Commerce Werbung. Neben weiteren internationalen Wettbewerbern wie Yahoo (inkl. Tumblr) und den russischen sozialen Netzwerken Odnoklassniki und VK gibt es außerdem mit der Scout Gruppe, Ströer, United Internet u.a. eine Reihe starker deutscher Wettbewerber.
Insbesondere in der mobilen Online-Werbung, die überproportional wächst, haben die beiden Branchenriesen eine dominante Position. Der Web-Traffic auf Portalen, dem klassischen Auftritt von Zeitungsverlagen, geht hingegen überproportional schnell zurück. Dies ist ein Ergebnis des SCHICKLER Web Monitors, in dem wir regelmäßig die 1.000 Traffic-stärksten Internetseiten in Deutschland analysieren. Die Gründe hierfür liegen zum einen in der zunehmenden Verlagerung der Onlinenutzung hin zu Apps, und zum anderen an der zunehmenden Breite der Bedürfnisabdeckung durch die führenden Anbieter.

Die Prognose basiert auf dem SCHICKLER Media Index, der jährlich in Zusammenarbeit mit HORIZONT veröffentlicht wird (mehr zur Prognose), sowie auf dem SCHICKLER Web Monitor der 1.000 größten Webseiten in Deutschland.

 

Wie systematische Markenentwicklung Medienunternehmen verändert

Wieso hat der Markenwert für die Unternehmensführung so enorme Bedeutung? Und wie etablieren Verlage erfolgreich Markenstrategien?

Ein Trend zeichnet sich ab
Traditionell ist die Verlagsbranche von ihrer Struktur stark produktgetrieben. Kernprozesse sind darauf ausgerichtet, eine überschaubare Anzahl von Produkten möglichst effizient zu produzieren und am Markt zu platzieren. Der vermehrte Einzug systematischer Markenführung in Medienhäuser und im Speziellen in Verlagshäuser zeugt aber vom erheblichen Potential, welches in (originären) Print-Marken schlummert. Faktisch bezahlen Leser von Zeitungen und Zeitschriften häufig schon seit vielen Jahren für ein Markenversprechen, meistens ohne es selber so artikulieren zu können. Es geht um das Versprechen, Zugang zu Inhalten zu bekommen, die hochgradig glaubwürdig sind, einen starken Orientierungscharakter haben und von hoher Relevanz sind. Die Mechanik der Steigerung von Erträgen und somit des Unternehmenswertes durch systematische Markenführung ist relativ einfach. Indem ein Unternehmen den Wert seiner Marken steigert und seine individuellen Markenattribute schärft (z.B. Glaubwürdigkeit, Unterhaltung, Vernetzung), kann es seine Unternehmensziele erreichen: höhere Preise verlangen, Märkte dominieren oder neue Zielgruppen erschließen.

Beispiele aus der Praxis
Es gibt in Deutschland kaum Marken, die eine so hohe und altersübergreifend stabile Ausprägung in den Markenwerten Glaubwürdigkeit, Orientierung und Seriosität haben wie die regionalen Tageszeitungen. Die regionalen Zeitungsmarken sind somit bereits heute der Grundpfeiler des wirtschaftlichen Erfolges gut geführter Regionalverlage. Interessant ist jedoch, dass die allermeisten Regionalverlage in der Vergangenheit kaum systematische Markenentwicklung verfolgt haben. Die heutigen Markenwerte sind implizit durch exzellente journalistische Arbeit über viele Jahrzehnte entstanden, ohne dass die Marken systematisch geführt wurden. Im Gegensatz dazu agieren andere Branchen wie z.B. Konsumgüter, Finanzdienstleistungen, Automobil und Technologie. Die systematische Markenentwicklung ist hier seit langer Zeit Quelle von Wachstum und Wettbewerbsvorteilen. Beispielhafte Marken aus Deutschland, wie Nivea, Tchibo, Haribo und Sixt belegen den Erfolg: Professionelle Markenführung wird auch bei geringen „harten“ Differenzierungsmerkmalen (wie z.B. Technologieführerschaft, Qualitätsführerschaft, Preisführerschaft) zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und Wachstumstreiber.

Auswirkungen auf den Markt
Die wichtigsten „Assets“ (= Vermögenswerte) von Verlagen sind also nicht etwa die Inhalte, die Druckerei oder das Logistik-Netz, sondern die Werte ihrer Print-Marken. Dies ist auch der Grund, wieso zunehmend Unternehmen aus der Online- und anderen Branchen auf Verlage zwecks Kooperation zugehen. Solche Markenwerte aus dem Stand zu entwickeln ist außerordentlich schwer. Markenkooperationen beruhen auf der Annahme, dass sich das Vertrauen der Ursprungsmarke auf das neue Produkt oder neuen Service überträgt. Dieser Vertrauensvorschuss gegenüber einer Marke lässt sich also direkt monetarisieren – aus eigener Kraft mit internen Unternehmensressourcen oder in Form von Kooperationen mit externen Partnern.

Empfehlungen für Unternehmen
Verlagshäuser im Generellen, aber insbesondere Regionalverlage, haben dank ihrer sehr wertvollen Markenwerte bereits eine sehr gute Ausgangsbasis für eine systematische Markenführung. Gleichzeitig lässt sich aus dem bisherigen Mangel an Maßnahmen zur Markenentwicklung ableiten, dass hier ein hohes monetarisierbares Potenzial steckt. Markenführung ist aber ein kontinuierlicher Prozess, der mit der Markenstrategie anfängt und sich bis in das grundsätzliche Strukturmodell des Hauses durchzieht. Eine konsequente Einführung systematischer Markenentwicklung bedeutet einen vollständigen Paradigmenwechsel. „Produkte“ und deren Wertschöpfungsprozesse treten in die zweite Reihe. Die Unternehmensführung wird nun von Zielgruppen- und davon abgeleiteten Markenzielen getrieben. Je nachdem welche Bedarfe daraus entstehen, werden Produkte adaptiert, neu entwickelt oder sogar gestrichen. Solch ein Modell impliziert auch, dass neue Kernprozesse, wie Portfolio-, Innovations- und Markenmanagement eingeführt werden. Wir unterstützen Sie sowohl bei Konzeption als auch Umsetzung der systematischen Markenentwicklung ihres Unternehmens – sprechen Sie uns an!

 

 

Digitale Ökosysteme aus Content- und E-Commerce-Welten

Warum gewinnen digitale Erlöse über das Kerngeschäft hinaus an Bedeutung? Und welches sind die größten Hebel, um Reichweiten zu monetarisieren?

Ein Trend zeichnet sich ab
Weshalb eine Erlösstrategie für Medienhäuser, die ausschließlich auf digitalen Werbe- und Vertriebserlösen von Content beruht, nicht ausreicht, bringt der SCHICKLER-Web-Monitor* auf den Punkt. So deutlich ist nämlich die Diskrepanz zwischen Nutzungsintensität und Umsatzanteil der digitalen Marktsegmente: Während die Nutzung nach Visits für das Segment „E-Commerce & Services“ gerade einmal 23% der Online-Nutzung ausmacht, liegt der Umsatzanteil des Segments aber bei starken 89% des gesamten Marktvolumens. Auf die weiteren Segmente „Content-Portale“, „Suchmaschinen“, „Social Media“ und „Sonstige“ entfallen demnach zusammen 77% Anteil der Nutzung (25% für Content-Portale), aber lediglich 11% Umsatzanteil (1% für Content-Portale). Natürlich sind die Roherträge in den Segmenten ganz unterschiedlich, aber selbst bezogen auf die Ergebnismarge bekommt der physische E-Commerce zusammen mit Dienstleistungen (Reise etc.) das größte Stück vom Kuchen.

Auswirkungen auf den Markt
Wie sich das Segment „E-Commerce & Services“ im Detail entwickelt analysieren wir im SCHICKLER-E-Commerce-Monitor. Rund 91 Milliarden € beträgt das Marktvolumen im Jahr 2016 – das bedeutet, dass sich die Ausgaben privater Konsumenten auf dem B2C-Markt in den letzten sechs Jahren mehr als verdoppelt haben. Der Markt untergliedert sich in drei Segmente: 1. physische Produkte, 2. digitale Produkte und 3. Services. Ohne große Überraschung entfällt der Löwenanteil der Ausgaben auf das Segment der physischen Produkte. Es sind aber eben doch „nur“ 57% des E-Commerce-Markts (B2C) und dieser Anteil wird in den nächsten Jahren weiter zurückgehen. Digitale Produkte (z.B. Spiele, Video on Demand, E-Books etc.) tragen ca. 7% zum Gesamtmarkt bei. Auf das Segment Services entfallen 36% der Ausgaben – das sind hauptsächlich Reise- und Transport-Dienstleistungen, umfasst aber auch den Glücksspielmarkt. Die erste Welle der Digitalisierung – die Verlagerung des Vertriebsweges ins Internet – hat Ihren Wachstumshöhepunkt überschritten. In den nächsten Jahren wird das Marktwachstum durch neuartige Provider-Modelle (Shareconomy u.a.), Abrechnungsmethoden (Block-chain, micropayments, innovative Abo-Modelle) und die damit mögliche Fragmentierung traditioneller Wertschöpfungsketten in der Content-Vermarktung getragen.

Empfehlungen für Unternehmen
Die Monetarisierung von Reichweite muss also über Werbung hinausgehen und auch „E-Commerce & Services“ umfassen, um das Potential starker Portalmarken richtig auszuschöpfen. Dafür werden Ökosysteme von Angeboten gebraucht, die sich, jeweils Themen-verwandt zueinander, den Traffic gegenseitig weiterleiten.

  • Stand: September 2016, Daten auf Basis von IVW, AGOF, SimilarWeb u.a.

Die Macht von Daten – eine Revolution für die Medienwelt

 

Welches Phänomen steckt hinter „Deep Learning“? Und bei welchen konkreten Anwendungsfällen können Verlage von dieser innovativen Technologie profitieren?

Ein Trend zeichnet sich ab
„Deep Learning“ ist ein Überbegriff für Algorithmen, welche die Funktionsweise des menschlichen Gehirns nachbilden. Technisch bestehen sie aus einer Vielzahl miteinander verschalteter Neuronen, die, natürlich rein in Software abgebildet, Signale verarbeiten und zu anderen Neuronen weitergeben. Und „eine Vielzahl“ heißt: Millionen davon.* Mit „Deep Learning“ können gigantische Datenmengen verarbeitet werden. Im Gegensatz zur menschlichen Intelligenz hat die Technologie keine persönliche Neigung und ist neutral in der Beurteilung. Rein aus den Erfolgen und Misserfolgen, die in den Daten versteckt sind, „lernt“ der Algorithmus und wird Stück für Stück zur perfekten Prognosemaschine. „Deep Learning“ arbeitet iterativ: Über Rückmeldung an das System, ob eine Entscheidung „gut“ oder „schlecht“ war, lernt das System selbständig und optimiert sich, mit dem Ziel, so viele „gute“ Entscheidungen wie möglich zu treffen. Aber auch wenn keine großen Datenmengen verfügbar sind, kann „Deep Learning“ eingesetzt werden. (mehr …)