Machine Learning, Big Data & Co. – wie intelligente Algorithmen Medienunternehmen auf die Überholspur bringen

  • Mai 1997: IBM Rechner Deep Blue schlägt den Schachweltmeister Garry Kasparov.
  • Oktober 2015: Google Deepmind Rechner Alpha Go schlägt den Europameister Fan Hui im Brettspiel „Go“ – ein auf Grund der Vielzahl an Spielkonstellationen hochkomplexes Spiel.
  • Mai 2017: Google verkündet ein selbstlernendes System, das sich „selbst entwickelt“.
  • August 2017: Google stellt den Übersetzungsservice Google Translate auf ein Machine Learning-System um und erhöht die Qualität der Übersetzungen deutlich.

… die Liste wächst rasant.

Machine Learning, Deep Learning, Big Data, Smart Analytics. Die Revolution der Daten und intelligenter Algorithmen hat viele Namen. Doch woher kommt die aktuelle Revolution der Algorithmen? Und welche Anwendungsfälle ergeben sich für Medienunternehmen?

Drei Faktoren sind für die Revolution der Daten verantwortlich

  • Wachstum der Rechenpower: Rechenkapazität ist praktisch unbegrenzt vorhanden. Zum Beispiel über Dienstleister wie Amazon Web Services, Microsoft Azure oder Google Cloud Platform.
  • Verfügbarkeit von Daten: Durch das Internet ist die Verfügbarkeit von Datenmaterial, zum Beispiel Fotos, massiv gewachsen. Diese Verfügbarkeit von Daten ist essentiell, damit intelligente Algorithmen „lernen“.
  • Abkehr von regelbasierten Systemen: Früher waren regelbasierte Systeme „state-of-the-art“. Zum Beispiel wurden für die maschinelle Spracherkennung große formalisierte Regelwerke zur Beschreibung menschlicher Sprachen entwickelt. Heutige Systeme benötigen keine Regelwerke, sondern „lernen“ – ähnlich wie das menschliche Gehirn.

Wir funktionieren selbstlernende Algorithmen?

Das menschliche Gehirn besteht aus ca. 100 Milliarden Nervenzellen, den Neuronen. Neuronen speichern einfachste Informationen. Im Falle eines künstlichen, computergestützten Netzwerks wird in einem Neuron eine einzelne Zahl gespeichert.  Neuronen sind miteinander verschaltet und geben Impulse über diese Verschaltung weiter. Auf gleiche Weise arbeiten intelligente Algorithmen.

Die intelligenten Algorithmen passen in der Lernphase die Informationen in den Neuronen iterativ an. Zudem wird in jedem Schritt einer solchen Lernphase zufällig Information aus einigen Neuronen gelöscht. Der Grund: vor Betriebsblindheit schützen. Das zufällige Löschen von Information – im Fachjargon auch „Dropout“ genannt – hilft, das Netzwerk vor Überlernen („Overfitting“) zu bewahren. Ein „überlerntes“ Netzwerk kann nur noch die in der Lernphase gezeigten Fälle identifizieren und kann nicht mehr generalisieren. Aber gerade Generalisierung ist der Kern eines intelligenten Systems und zwingend notwendig, um das aus spezifischen Fällen gelernte Wissen auf unbekannte Fälle zu übertragen.

Mit den beschriebenen Modellen kann man Sprache erkennen, Fotos identifizieren, Situationen im Straßenverkehr bewerten und vieles mehr. Die Modelle funktionieren auch andersherum: Inhalte können „erschaffen“ werden, zum Beispiel Sprache, Texte, Musik oder Bilder.

Wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können

Was hat das alles mit Medienhäusern zu tun? Einige Beispiele, wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können:

 

Case 1: Roboterjournalismus zur automatisierten Generierung von Texten

Roboterjournalismus ist der wohl bekannteste Fall von intelligenten Algorithmen bei Medienhäusern. Vergleichsweise einfache und standardisierte Texte werden automatisch durch Algorithmen generiert. Heute wird Roboterjournalismus zum Beispiel eingesetzt für Börsenmeldungen, Wetter, Sportmeldungen, Finanzberichte oder Polizeimeldungen. Das Ziel: der Redaktion mehr Freiräume für inhaltlich anspruchsvolle und komplexe Inhalte zu schaffen.

Case 2: Steuerung der Aktivitäten in der Werbevermarktung

Zu welchem Werbekunden, zu welchem Zeitpunkt, mit welchem Angebot? Wer diese Kombination von Fragen optimal beantwortet, gewinnt das Rennen um die Werbeerlöse. Um diese Fragen zu beantworten, sind jedoch Unmengen an Daten notwendig. Kein Verkäufer kann diesen umfassenden Blick auf Markt, Kunden und Angebote leisten. Maschinen schon. Andere Unternehmen verkaufen bereits erfolgreich über Produktempfehlungen intelligenter Algorithmen. Amazon macht heute 35% des Umsatzes über solche persönlichen individuellen Empfehlungen. Ein großes Netzwerk, gefüttert mit allen Käufen der Amazon-Kunden arbeitet im Hintergrund. Auch für Netflix sind Empfehlungen eine essentielle Komponente im Geschäftsmodell. Für Medienunternehmen wird die Steuerung des Verkaufs durch intelligente Algorithmen die nächste Stufe im Kampf um die Werbeerlöse sein.

Case 3: Automatisierte Bearbeitung von Vorgängen im Aboservice

Kosteneffizienz und kurze Bearbeitungszeiten werden im Aboservice immer wichtiger. Intelligente Algorithmen können schriftliche Anfragen (E-Mails oder handschriftliche Briefe) automatisch klassifizieren und Standardvorgänge eigenständig beantworten: Urlaubsunterbrechungen, Abbestellungen oder Zustellreklamationen können so automatisiert, kostengünstig und schnell bearbeitet werden.

Case 4: Optimierung der Abogewinnung

In welchen Gebieten schaffen welche Aboaktionen welchen Erfolg? Diese Frage lässt sich mit heutigen Methoden auswerten. Intelligente Algorithmen helfen aber zusätzlich auch bei der Beantwortung der Frage: „Warum?“ Sie helfen, die inhärenten versteckten Eigenschaften von Gebieten, Abonnenten und erfolgreichen/nicht erfolgreichen Aktionen zu extrahieren. Hiermit gewinnen Sie einen wertvollen Einblick und können die Abogewinnung kontinuierlich optimieren.

Case 5: Frühwarnsystem für Kündiger

Welcher Abonnent ist aktuell unzufrieden und wird voraussichtlich bald sein Abonnement kündigen? Wie können Sie Ihre Ressourcen bestmöglich einsetzen, um Kündigungen proaktiv zu vermeiden? Am besten, noch bevor der Abonnent überhaupt selbst weiß, dass er bald kündigen wird? Intelligente Algorithmen können auch in dieser Aufgabe unterstützen.

Case 6: Vorhersage für Probleme in der Zustellung

Mit der Winterzeit wird die Zustellung von Zeitungen und Zeitschriften zur Zitterpartie. Spätestens mit dem ersten Glatteis schnellen die Reklamationen in die Höhe. Intelligente Algorithmen können unter Einbezug der früheren Zustellqualität einzelner Zusteller, der Bezirke, des Wetters, der geplanten Produktion vorhersagen wo mit höchster Wahrscheinlichkeit Probleme entstehen. Hierdurch können Medienunternehmen proaktiv handeln – statt reaktiv, wenn es meist schon zu spät ist.

Die Liste der Cases kann beliebig weitergeführt werden. Die Anwendungsfälle intelligenter Algorithmen sind schier unbegrenzt.

Auch Medienunternehmen trifft die Revolution der Daten – schneller als gedacht.

Können Medienanbieter durch Content Verticals neue Erlösquellen erschließen?

Für Medienunternehmen stellt sich im digitalen Zeitalter immer wieder die Frage nach wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsmodellen. An großen Playern wie Google und Facebook kommt dabei kaum einer vorbei – denken wir an Themen wie Refinanzierung durch digitale Werbeerlöse. Zudem befinden sich die digitalen TKPs in weiter Ferne von denen im analogen Bereich. Die immer größere Bedeutung von Programmatic übt nur weiteren Druck auf sie aus.

Dabei sind Medien und besonders ihre Medienmarken in einer sehr privilegierten Situation: Sie entwickeln und vertreiben Content mit hoher Kompetenz, Relevanz und Glaubwürdigkeit. Dazu bringen sie jede Menge Prozessknowhow mit, entsprechende Systemlandschaften und redaktionelle Kapazitäten. Ein weiteres Pfund: massenhaft Reichweite auf digitalen Plattformen. Keine schlechten Voraussetzungen also.

Schauen wir uns die derzeitigen Online-Angebote an, fällt auf: Hier tummeln sich immer mehr sogenannter Verticals – ausgerichtet auf spezielle Zielgruppen, Lebenssituationen oder Themen. Die Guten und Relevanten können sich neben großen Plattformen durchaus profitabel entwickeln. Dank inhaltlicher Tiefe und entsprechender Service-Angebote rekrutieren und binden sie eine sehr loyale und engagierte Leser- bzw. User-Basis. Eine Monetarisierung über primär transaktional orientierte Modelle kann dann folgen. Das Ergebnis: Ein Trend weg von immer unattraktiveren CPM-Modellen hin zu CPL/CPA und im Idealfall CPO-Modellen. Zudem steigt das Potenzial für Content Marketing.

Einige Beispiele für Verticals im deutschsprachigen Raum: pflege.de (Leben & Wohnen im Alter), urbia.de (Familie), onmeda (Gesundheit) oder Travelbook (Reisen). Auch eine Verlängerung in analoge Medien ist bereits Realität, z.B. bei chefkoch.de. In reinen B2B-Segmenten sind Verticals ebenfalls weit verbreitet, z.B. chemie.de.

Das primäre Ziel der Verticals: Zentraler Anziehungspunkt für das jeweilige Thema, die entsprechende Zielgruppe oder Lebenssituation werden. Die Monetarisierung, z.B. durch transaktionale Geschäftsmodelle erfolgt dann im nächsten Schritt.

Ob ein Vertical ausreichend Potenzial hat und ob es sich lohnt, in den Aufbau zu investieren, gilt es genau unter die Lupe zu nehmen. Dabei können u.a. folgende Fragen helfen:

  • Welche erfolgreichen Player sind in dem Segment bereits unterwegs?
  • Ist das Monetarisierungspotenzial begrenzt?
  • Sind regulatorische Hürden zu berücksichtigen?
  • Kann das Medienunternehmen mit vertretbarem Aufwand ausreichend Kompetenz aufbauen?

Attraktive Verticals richtig abzugrenzen, ist erfolgsentscheidend und anspruchsvoll. Erfolgreiche Beispiele aus anderen Ländern oder Regionen können hier helfen. Doch Vorsicht: Nicht alle Modelle aus dem Ausland stoßen auch auf Interesse im eigenen Land. Analysen zu Kaufverhalten in spezifischen Zielgruppen, Branchensegmenten, Nischen oder Themen sind hier hilfreich. Einige Beispiele:

  • Mobilität
  • Altersversorgung
  • Reisen
  • Beziehungen
  • Technologie / Wissenschaft
  • Zuhause (inkl. Themen wie Haustiere, Garten, Inneneinrichtung, …)

Auch wenn Content Verticals nicht das alleinige Heilmittel für Medienunternehmen im digitalen Raum darstellen können: sie bieten eine attraktive und fast unbegrenzte Angebotspalette. Allerdings braucht der rentable Aufbau seine Zeit und ein Vertical allein wird es nicht tun: Einige werden fliegen, andere werden scheitern. Interessant ist jedoch, dass sich Erfahrungswerte und Infrastruktur (Technik, Prozesse, Skills, Conversion-Hebel) von einem Vertical zum anderen häufig übertragen lassen.

Darauf wird irgendwann die Frage folgen, ob eine Verlängerung der Wertschöpfung der Verticals hin zu eigenen e-commerce-Aktivitäten sinnvoll wäre oder eine enge Kooperation mit externen Shops. Je stärker das Vertical ein Segment dominiert und sich dort zur #1-Plattform für Information, Kommunikation und Dienstleistung entwickelt, umso mehr Möglichkeiten bieten sich zur Monetarisierung jenseits des klassischen Werbemarktes. Aber das ist erst der nächste Schritt.

16 Jahre Umwälzungen in der Werbebranche durch Digital

Im deutschen Werbemarkt ist seit 2000 kein Bereich der Branche von tiefgreifenden Veränderungen verschont geblieben. Unter dem Einfluss der Digitalisierung entstehen beachtenswerte Trends, die den genaueren Blick lohnen. SCHICKLER hat frühzeitig begonnen, die relevanten Marktdaten in seinem Media Index zu sammeln und wertet sie durch eine neue Methodik unter digital relevanten Gesichtspunkten aus. So macht der Media Index die wichtigsten Entwicklungen der Werbebranche sichtbar, spezifiziert sie und füllt damit eine Lücke im Branchen-Research.

Drei Trends sind besonders bemerkenswert:

1) BTL drängt ATL zurück

Die Dominanz von Above-the-Line-Werbung (ATL) hat in den letzten Jahren klar an Dynamik verloren. Damit ist die Bedeutung der Massenmedien ist rückläufig, während Below-the-Line-Werbemaßnahmen (BTL) ihren Anteil stets ausbauen konnten. ATL-Werbung umfasst Reichweitenwerbung, mit der z.B. im Fernsehen Marken-Images aufgebaut werden, aber auch Online-Display. BTL-Werbung spricht hingegen kleinere, aber klare abgegrenzte Gruppen von Werberezipienten durch Methoden wie Content Marketing oder Telemarketing an und generiert im Vergleich zu ATL-Werbung eine deutlich höhere Konversion.

Wesentlicher Treiber von BTL-Werbemaßnahmen ist die fortschreitende Digitalisierung, denn die im Internet gesammelten Datenschätze ermöglichen eine neue Dimension des Targeting: Zielgruppen können immer genauer mit passender Werbung bedient werden. Da BTL-Werbemaßnahmen konversionsstärker sind und notwendige technische Voraussetzungen es in den letzten Jahren in den Massenmarkt geschafft haben, steigt die Nutzung von BTL-Werbemaßnahmen erwartungsgemäß stetig an. Seit 2000 ist der Anteil der BTL-Werbung von 45% auf 65% der Werbeausgaben angewachsen. Die eher „traditionelle“ Werbung gerät damit zahlenmäßig am Markt ins Hintertreffen.

Starke Marken sind allerdings weiterhin ein großer Wettbewerbsvorteil. Markenbildung wurde traditionell über ATL-Werbung betrieben, während BTL-Werbemaßnahmen hierzu meist vernachlässigt wurden. Dennoch kann auch BTL-Werbung für den Aufbau einer starken Marke genutzt werden. Gute Beispiele hierfür sind in den Content Marketing Aktivitäten verschiedener großer deutscher Konzerne zu sehen. Im Rahmen integrierter Corporate Media Strategien wurden in der Vergangenheit eigene Newsrooms etabliert, um relevante Inhalte für unterschiedliche Zielgruppen über diverse Kanäle bereitzustellen.

BTL-Werbemaßnahmen bieten letztlich für Verlage großes Wachstumspotenzial, z.B. indem sie eigene Messen veranstalten oder Agenturleistungen im Bereich Website-Erstellung, SEO und ähnlichem anbieten. Vom Reichweitenanbieter in Print und Online entwickeln sich erfolgreiche Verlage so zum ganzheitlichen Lösungsanbieter für ihre Werbekunden.

 

2) Fragmentierung des Werbemarkts

Das Wachstum von BTL-Werbung wird gespeist von einem zweiten großen Trend auf dem deutschen Werbemarkt: die zunehmende Fragmentierung. Dieser Trend stellt besonders für die unterjährige Steuerung von Werbemaßnahmen eine große Herausforderung dar, denn alle neu entstehenden BTL-Kanäle repräsentieren neue Erlösquellen im Werbegeschäft. Für diese sind jedoch sowohl Volumen als auch Return-On-Investment zunächst unklar. Daher sind diese Kanäle im Rahmen einer optimalen Werbebudgetallokation nur schwer zu berücksichtigen. Analysemethoden, die über die bekannten ATL-Mechanismen hinausreichen, müssen meist noch entwickelt und passgenau angewendet werden.

Doch nicht nur Kanäle entstehen neu, auch die physischen Werbeträger haben sich in den letzten 16 Jahren vervielfacht. Die technische Diversifikation wirkt ebenso wie die Vielfalt an Kanälen und Formaten in Richtung einer zunehmenden zielgruppenspezifischen Aussteuerung von Werbemaßnahmen, da neue Endgeräte von verschiedenen Konsumentengruppen unterschiedlich stark genutzt werden. Die Konzeption, Umsetzung und der Verkauf passgenauer Werbung über verschiede Gerätetypen hinweg ist jedoch aufwändig und kostspielig. Der SCHICKLER Media Index kann hierbei als Analysegrundlage dienen, um Faktoren zu identifizieren, mit denen eine sinnvolle und effiziente Ressourcenallokation erfolgt. Weitere, stärker ausdifferenzierte digitale Werbeformate und Werbeinnovationen sind erst nach 2000 entstanden. Belastbare Prognosen erfordern wegen dieses relativ kurzen Zeitraums eine besonders detaillierte und fehlerkorrigierte Betrachtung. SCHICKLER verfügt hierfür über eigene mathematische Tools.

Übersicht der explosionsartigen Zunahme von Kanälen, Geräten und Werbeformaten:

3) Brutto überholt Netto

Werbung kostet – nicht nur die Werbekunden, sondern zunehmend auch die Werbeanbieter.

Der deutsche Werbemarkt hat heute eine Nettogröße von 43,7 Mrd. € (siehe auch „Horizont“ Nr. 48, Dez. 2016). Im Bereich der ATL-Werbung sind die Nennpreise auf dem Werbemarkt dabei noch stärker gestiegen. Allerdings bleiben auf den Mindererlösen der immer weiter klaffenden Brutto-Netto-Schere meist die Werbeanbieter sitzen. Mangels Zahlungskraft und -willigkeit der Werbekunden müssen sie immer höhere Rabatte und Preisnachlässe geben. Betrug die Brutto-Netto Schere im Jahr 2000 noch rund 5%, sind es heute 53%. Werbeanbieter verdienen somit heute nur noch knapp die Hälfte von den für die Werbeplätze veranschlagten Preisen. Als Konsequenz fahren sie die Bruttopreise hoch, um netto noch auf ihre Kosten zu kommen. Die Rabattspirale kann sich allerdings nicht unbegrenzt weiterdrehen und wird bald zu einem noch stärkeren Einbruch in den Netto-Werbeerlösen der Medienhäuser führen.

Mit zunehmender Öffnung der Brutto-Netto-Schere sind auch etablierte Marktanalysen mit Vorsicht zu genießen. Während vor über zehn Jahren im Wesentlichen noch „Brutto gleich Netto“ galt, kann von dieser Faustregel heute nicht mehr die Rede sein. Brutto-Analysen, wie sie von Nielsen oder IP Deutschland angeboten werden, sollten daher bestenfalls als Indikator dienen, welcher Werbekanal im Vergleich zu anderen schneller wächst – über absolute Relationen zwischen den Werbekanälen sagen diese Analysen jedoch wenig aus.

 

Wandel als Chance für Medienunternehmen

Die drei Trends verdeutlichen, wie nachhaltig der Umbruch in der Werbebranche einzuschätzen ist. Getrieben durch die Digitalisierung ergeben sich für Medienunternehmen neue Ansätze: Mit ganzheitlichen Werbeangeboten, die Werbekunden genau das bieten, was sie benötigen, können Verlage ihre Marktposition stärken. Als Anbieter von integrierten Above- und Below-the-Line-Werbemaßnahmen können sich Verlage gegenüber ihren Kunden bestens positionieren. Auch wenn die zunehmende Kanalvielfalt eine gewisse Komplexität in sich birgt, überwiegen die positiven Effekte. Wichtig ist, dass Verlage die mit dem Wandel verbundenen organisatorischen Anpassungen im Anzeigenverkauf konsequent angehen und sich auf die neuen Rahmenbedingungen einlassen.

Zustellung nach dem Mindestlohn: „Letzte Meile“ im Fokus

Der Mindestlohn hat die Zeitungslogistik in ein neues Zeitalter befördert: Der Einsatz von Geo-Informations-Systemen, die Zustellbezirke optimal zuschneiden, ist eine Selbstverständlichkeit. Zeitlohn hat zumeist den Stücklohn ersetzt – die neuen Lohnmodelle wurden in neuen Arbeitsverträgen dokumentiert und für die Lohnabrechnung programmiert.

Also Zeit zum Durchatmen? Leider nein. Das strategische Dilemma, in dem sich Verlage befinden, bleibt unverändert: der Auflagenrückgang der Tageszeitung führt unweigerlich zu höheren Stückkosten – sofern man nicht entgegensteuert.

Über die Möglichkeiten, wie Verlage die Kosten auf der Letzten Meile optimieren und um Neugeschäft ergänzen können, berichten wir in unserem aktuellen SCHICKLER KOMPAKT. Wenn Sie Interesse daran haben, kontaktieren Sie uns gerne unter presse@schickler.de.

Investigativer Netzwerkjournalismus, Programmatic Publishing und das Werbeplakat 2.0 als Innovations-Sieger der Zeitungsbranche

Foto: BDZV

„And the winner is …“ schallte es am 19.9.2017 direkt drei Mal durch die Carl-Benz-Arena in Stuttgart, als die Sieger des NOVA Innovation Awards 2017 bekanntgegeben wurden. Der Preis, ausgeschrieben vom Bundesverband Deutscher Zeitungsverlage (BDZV) und der SCHICKLER Unternehmensberatung, wurde im Rahmen des diesjährigen Zeitungskongresses zum ersten Mal verliehen. Die siebenköpfige, unabhängige Experten-Jury sichtete Einreichungen aus ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz in den Kategorien: Produkt-Innovation, Vermarktungs-Innovation und Neue Geschäftsfelder.

Die Süddeutsche Zeitung (München), die Mediengruppe Main Post (Würzburg) und Madsack Market Solutions (Hannover) dürfen sich freuen: Aus über 100 Bewerbungen wurden sie zu den Siegern gekürt.

Bevor die Jury sich endgültig auf die Gewinner des Innovationspreises festlegte, wurden in jeder Kategorie drei Nominierte in die engere Auswahl genommen.

Kategorie: Produkt-Innovation

In der Kategorie der Produkt-Innovation wurden neue journalistische Produkte unter die Lupe genommen, die sich an den sich wandelnden Bedürfnissen der Leser ausrichten. Im Zentrum stand die Fragestellung, wie Reichweitenverluste der Verlage über innovative, neue Produkte ausgeglichen und relevante Angebote geschaffen werden können, um bestehende Leser zu binden und neue Zielgruppen zu erschließen.

Das Rennen machte die Süddeutsche Zeitung mit ihrer Einreichung „Netzwerkjournalismus am Beispiel der Panama Papers“. Nach über einem Jahr Recherche, der Zusammenarbeit mit 400 Reportern des weltweiten Reporter-Netzwerks ICIJ und der Auswertung von 2,6 Terrabyte Daten wurde im April 2016 der globale Steuerskandal über eine Vielzahl an Medienkanälen hinweg veröffentlicht. Den Sieg begründet die Jury u.a. mit der Vielseitigkeit der Innovation, die in dieser Einreichung steckte: Nicht nur gelang es der Süddeutschen Zeitung, ein sehr komplexes Thema in möglichst einfacher und visueller Sprache einer großen Zielgruppe zugänglich zu machen. Darüber hinaus glänzte der Verlag mit dem gekonnten Handling einer hohen Anzahl digitaler Tools, mithilfe derer Big-Data-Analysen durchgeführt wurden. Außerdem bewies die Süddeutsche Zeitung großes Organisationstalent und zeigte, wie Hunderte von internationalen Journalisten weltweit so zusammenarbeiten können, dass daraus am Ende ein herausragendes journalistisches Produkt resultiert.

Unter dem Nominierten befanden sich neben der Süddeutschen Zeitung die Nordsee-Zeitung mit ihrem im März 2017 veröffentlichten Blogazine „Nordkind“. Das digitale Magazin setzt es sich zum Ziel, Millennials aus dem Norddeutschen Raum anzusprechen. Von den Blog-Autoren recherchierte und aufbereitete Inhalte werden ergänzt von User Generated Content: Auf „Nordkind“ haben Nutzer die Möglichkeit, eigene Beiträge zu schreiben und zu veröffentlichen. Langfristig möchte sich das Blogazine u.a. über Native Advertising, Affiliate Marketing und Merchandising finanzieren.

Der dritte Nominierte in der Kategorie war die Mediengruppe Oberfranken, die sich mit dem regionalen Nachrichtenprodukt „Landmadla“ ebenfalls an den Bedürfnissen einer spezifischen Zielgruppe ausrichtet. Das Frauenmagazin, welches 2015 einem Design Thinking Projekt der Mediengruppe Oberfranken entstammt, richtet sich an Frauen aus Oberfranken und bezieht diese durch Veranstaltungen, Social-Media-Aktivitäten und andere Interaktionsmöglichkeiten mit der Redaktion, z.B. durch Umfragen, in die Gestaltung des Produkts mit ein.

Mit diesen innovativen journalistischen Formaten gelingt es sowohl der Nordsee-Zeitung als auch der Mediengruppe Oberfranken, eine neue Zielgruppe gezielt anzusprechen, diese an sich zu binden und somit neue Erlöspotenziale zu erschließen. Für lokale Anzeigenpartner bietet sich ein attraktives Umfeld mit wenigen Streuverlusten, in welchem sie zielgruppenspezifisch Werbung ausspielen und sich auch bei Events als authentischer Werbepartner positionieren können.

Kategorie: Vermarktungs-Innovation

Ein rund um eine Abendveranstaltung konzipiertes Produktportfolio, ein datengetriebenes Content-Angebot und eine Club-Mitgliedschaft für Abonnenten – unterschiedlicher könnten die nominierten Konzepte in der Kategorie der Vermarktungs-Innovation kaum sein. In dieser Kategorie setzte die Jury es sich zum Ziel, die innovativsten Methoden und Vermarktungsangebote zur Steigerung der Werbeerlöse bzw. einer besseren Abo-Marktbearbeitung zu küren.

Den ersten Platz belegt die Main Post mit ihrer Einreichung „Programmatic Publishing“. Dem Verlag gelang es, automatisierte Prozesse zu entwickeln, mit denen Content und Werbung Online basierend auf dem Nutzerverhalten personalisiert ausgespielt werden können und dadurch eine individuelle, den persönlichen Interessen entsprechende Startseite entsteht.  Die Entscheidung für die Main Post begründet die Jury mit dem starken Fokus auf die Bedürfnisse der Nutzer. Die automatisch personalisierte Startseite, die sich u.a. an dem Besuchsrhythmus und den individuellen Interessen des Nutzers orientiert, soll der Stagnation von Werbeerlösen und den hohen Streuverlusten bei Kampagnen entgegenwirken. Für Werbekunden ergibt sich der Vorteil der zielgruppengenauen Ansprache, da über die Nutzerprofile zahlreiche Informationen zur Verfügung stehen. Die Jury ist sich einig: Der Main Post ist es gelungen, sich auch im europäischen Vergleich führend bei der Aufbereitung journalistischen Contents für die Vermarktung zu positionieren.

Mit einem besonders hohen Innovationsgrad überzeugte die Jury neben der Mediengruppe Main-Post der Mittelbayerische Verlag mit dem veranstaltungsbezogenen Produktportfolio „Menschen, die bewegen 2016“. Der jährlich veranstaltete Jahresrückblick des Mittelbayerischen Verlags wurde 2016 durch ein multimediales, crossmedial vermarktetes Produktportfolio ergänzt: Ein Buch wurde verfasst, über verschiedene Verlags-Kanäle hinweg wurde vor, während und nach der Veranstaltung berichtet und mit lokalen Medienpartnern kooperiert. So wurde das Portfolio diversifiziert, neue Erlösquellen erschlossen und zusätzlich konnten Spenden für einen guten Zweck gesammelt werden.

Das Handelsblatt als dritter Nominierter für den Preis der Vermarktungs-Innovation überzeugte mit dem Modell des „Wirtschaftsclubs“. Mit einer Clubmitgliedschaft für Abonnenten setzt sich das Handelsblatt zum Ziel, eine persönliche Beziehung zu den Entscheidern der Wirtschaft zu entwickeln und Erkenntnisse über die eigenen Leser zu gewinnen. Kunden, die ihre Ausgaben über ein Unternehmensabonnement erhalten, sollen gezielt angesprochen und über Events an den Verlag gebunden werden. Durch 120.000 Mitglieder gelang es dem Handelsblatt bislang, 30% zusätzliche Kundendaten zu sammeln, was sich nachhaltig auf Vertriebserlöse und Kundenloyalität auswirkt.

Kategorie: Neue Geschäftsfelder

In der Preiskategorie „Neue Geschäftsfelder“ bewertete die Jury Geschäftsmodelle, die Ansätze zur Erschließung von Neugeschäft verfolgen und dem Verlag so abseits des Verlags-Kerngeschäfts zu Wachstumsperspektiven verhelfen sollen.

Den ersten Platz belegte Madsack Market Solutions mit „Mediabox und DooH.de“. Als Weiterentwicklung des vertrauten Werbeplakats hat Madsack gemeinsam mit DooH.de einen bewegten (Nachrichten-)Screen für „Digital out of Home“-Marketing entwickelt, auf welchem Werbung kombiniert mit regionalen und überregionalen Nachrichten an zielgruppenspezifischen Standorten, z.B. in Arztpraxen, ausgespielt werden kann. Die Mediabox wird als Komplettlösung, bestehend aus Bildschirm mit integrierter Software, oder als Mini-PC für vorhandene Bildschirme vertrieben. Über das redaktionelle Umfeld können Werbetreibende von einer gesteigerten Aufmerksamkeit, einer Emotionalisierung durch Bewegtbild, sowie der Ansprache von Kunden in Wartesituationen profitieren. Die Monetarisierung erfolgt über ein Zwei-Stufen-Modell, das sich aus der Vermietung der Screens und den Werbeeinnahmen zusammensetzt. Die Jury begründet ihre Entscheidung damit, dass Madsack mit dem technologischen Ansatz eine Innovation im Entertainment-Bereich geschaffen habe. Darüber hinaus ergeben sich für die Außenwerbung im regionalen Markt neue Ansätze, die sich auch durch eine gemeinschaftliche Zusammenarbeit mit mehreren Verlagen auszeichnen.

Die Top 3 setzt sich neben Madsack auch aus der Oldenburgischen Volkszeitung mit dem Ausbildungsportal „Karrierestart.tv“ und dem Medienhaus Lensing mit der eCommerce-Lösung für den lokalen Handel „Dortmund Deal“ zusammen. Mit dem Online-Portal Karrierestart.tv bringt die Oldenburger Volkszeitung Auszubildende und Ausbilder der Region zusammen. Der Verlag hebt sich hierbei vor allem durch die eigene Produktion von Videos hervor, in denen Unternehmen ihre Ausbildungsprogramme vorstellen können. Darüber hinaus überzeugt die Oldenburgische Volkszeitung mit der Nutzung der starken regionalen Reichweite, um ein neues Geschäftsfeld zu erschließen.

Das Medienhaus Lensing möchte mit dem Full-Service-Ansatz des Dortmund Deals lokalen Händlern helfen, erste Schritte Richtung E-Commerce zu gehen. Dazu wird das Produkt eines Partners zu günstigen Konditionen in einer begrenzten Stückanzahl auf dem Dortmund-Deal-Portal angeboten und über Multi-Channel-Marketing beworben. Für die Auslieferung werden, neben der Kooperation mit Zustellern, vorhandene Logistik-Strukturen des Verlags genutzt. So gelingt es dem Medienhaus Lensing, die bestehende Reichweite und Logistik-Synergien effizient zu nutzen und die Zahlungsbereitschaft für lokale, begrenzte Artikel auszuschöpfen.

Implikationen für Zeitungs-Verlage

Die Vielzahl und vor allem die Vielfalt an Einsendungen haben bewiesen, welche Innovationsdynamik dem Zeitungsmarkt innewohnt. Innovationen in der Zeitungsbranche sind facettenreich und ermöglichen die Erschließung neuer Erlöspotenziale. Die hohen Teilnehmerzahlen sollten regionale und überregionale Zeitungsverlage zum Anlass nehmen, das Innovationsklima im eigenen Haus zu optimieren. Ob durch technische Neuerungen, ein neues redaktionelles Angebot oder die Erschließung eines neuen Geschäftsfelds fernab des Kerngeschäfts – bei rückgängigen Auflagen sind Innovationen im Verlag notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Darüber hinaus spornt ein innovationsfreudiges Umfeld die Motivation der Mitarbeiter an, da sie vermehrt ihre eigenen Ideen in das Unternehmen einbringen können.

Die diesjährigen Sieger wurden von Meinolf Ellers, CDO dpa, Hamburg (Vorsitzender der Jury); Dr. Wolfram Kiwit, Chefredakteur „Ruhr-Nachrichten“, Dortmund; Rolf-Dieter Lafrenz, Geschäftsführender Gesellschafter SCHICKLER Unternehmensberatung, Hamburg; Jörg Rheinboldt, Geschäftsführer Axel Springer Plug and Play, Berlin; Martin Wunnike, Vorsitzender der Geschäftsführung „Mittelbayerische Zeitung“, Regensburg; Dr. Florian Heinemann, Partner Project A Ventures, Berlin und Larissa Pohl, Mitglied des Vorstands Jung von Matt, Hamburg gekürt.

Aufgrund des diesjährigen Erfolgs wird der NOVA Award auch im nächsten Jahr wieder verliehen. Gemeinsam mit unserem Partner, dem BDZV, sind wir bereits jetzt in der Planungsphase um nächstes Jahr noch mehr Einsendungen zu sichten und zu bewerten um beantworten zu können: Wer ist Innovationssieger der Zeitungsbranche 2018?

Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.