Machine Learning, Big Data & Co. – wie intelligente Algorithmen Medienunternehmen auf die Überholspur bringen

  • Mai 1997: IBM Rechner Deep Blue schlägt den Schachweltmeister Garry Kasparov.
  • Oktober 2015: Google Deepmind Rechner Alpha Go schlägt den Europameister Fan Hui im Brettspiel „Go“ – ein auf Grund der Vielzahl an Spielkonstellationen hochkomplexes Spiel.
  • Mai 2017: Google verkündet ein selbstlernendes System, das sich „selbst entwickelt“.
  • August 2017: Google stellt den Übersetzungsservice Google Translate auf ein Machine Learning-System um und erhöht die Qualität der Übersetzungen deutlich.

… die Liste wächst rasant.

Machine Learning, Deep Learning, Big Data, Smart Analytics. Die Revolution der Daten und intelligenter Algorithmen hat viele Namen. Doch woher kommt die aktuelle Revolution der Algorithmen? Und welche Anwendungsfälle ergeben sich für Medienunternehmen?

Drei Faktoren sind für die Revolution der Daten verantwortlich

  • Wachstum der Rechenpower: Rechenkapazität ist praktisch unbegrenzt vorhanden. Zum Beispiel über Dienstleister wie Amazon Web Services, Microsoft Azure oder Google Cloud Platform.
  • Verfügbarkeit von Daten: Durch das Internet ist die Verfügbarkeit von Datenmaterial, zum Beispiel Fotos, massiv gewachsen. Diese Verfügbarkeit von Daten ist essentiell, damit intelligente Algorithmen „lernen“.
  • Abkehr von regelbasierten Systemen: Früher waren regelbasierte Systeme „state-of-the-art“. Zum Beispiel wurden für die maschinelle Spracherkennung große formalisierte Regelwerke zur Beschreibung menschlicher Sprachen entwickelt. Heutige Systeme benötigen keine Regelwerke, sondern „lernen“ – ähnlich wie das menschliche Gehirn.

Wir funktionieren selbstlernende Algorithmen?

Das menschliche Gehirn besteht aus ca. 100 Milliarden Nervenzellen, den Neuronen. Neuronen speichern einfachste Informationen. Im Falle eines künstlichen, computergestützten Netzwerks wird in einem Neuron eine einzelne Zahl gespeichert.  Neuronen sind miteinander verschaltet und geben Impulse über diese Verschaltung weiter. Auf gleiche Weise arbeiten intelligente Algorithmen.

Die intelligenten Algorithmen passen in der Lernphase die Informationen in den Neuronen iterativ an. Zudem wird in jedem Schritt einer solchen Lernphase zufällig Information aus einigen Neuronen gelöscht. Der Grund: vor Betriebsblindheit schützen. Das zufällige Löschen von Information – im Fachjargon auch „Dropout“ genannt – hilft, das Netzwerk vor Überlernen („Overfitting“) zu bewahren. Ein „überlerntes“ Netzwerk kann nur noch die in der Lernphase gezeigten Fälle identifizieren und kann nicht mehr generalisieren. Aber gerade Generalisierung ist der Kern eines intelligenten Systems und zwingend notwendig, um das aus spezifischen Fällen gelernte Wissen auf unbekannte Fälle zu übertragen.

Mit den beschriebenen Modellen kann man Sprache erkennen, Fotos identifizieren, Situationen im Straßenverkehr bewerten und vieles mehr. Die Modelle funktionieren auch andersherum: Inhalte können „erschaffen“ werden, zum Beispiel Sprache, Texte, Musik oder Bilder.

Wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können

Was hat das alles mit Medienhäusern zu tun? Einige Beispiele, wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können:

Case 1: Roboterjournalismus zur automatisierten Generierung von Texten

Roboterjournalismus ist der wohl bekannteste Fall von intelligenten Algorithmen bei Medienhäusern. Vergleichsweise einfache und standardisierte Texte werden automatisch durch Algorithmen generiert. Heute wird Roboterjournalismus zum Beispiel eingesetzt für Börsenmeldungen, Wetter, Sportmeldungen, Finanzberichte oder Polizeimeldungen. Das Ziel: der Redaktion mehr Freiräume für inhaltlich anspruchsvolle und komplexe Inhalte zu schaffen.

Case 2: Steuerung der Aktivitäten in der Werbevermarktung

Zu welchem Werbekunden, zu welchem Zeitpunkt, mit welchem Angebot? Wer diese Kombination von Fragen optimal beantwortet, gewinnt das Rennen um die Werbeerlöse. Um diese Fragen zu beantworten, sind jedoch Unmengen an Daten notwendig. Kein Verkäufer kann diesen umfassenden Blick auf Markt, Kunden und Angebote leisten. Maschinen schon. Andere Unternehmen verkaufen bereits erfolgreich über Produktempfehlungen intelligenter Algorithmen. Amazon macht heute 35% des Umsatzes über solche persönlichen individuellen Empfehlungen. Ein großes Netzwerk, gefüttert mit allen Käufen der Amazon-Kunden arbeitet im Hintergrund. Auch für Netflix sind Empfehlungen eine essentielle Komponente im Geschäftsmodell. Für Medienunternehmen wird die Steuerung des Verkaufs durch intelligente Algorithmen die nächste Stufe im Kampf um die Werbeerlöse sein.

Case 3: Automatisierte Bearbeitung von Vorgängen im Aboservice

Kosteneffizienz und kurze Bearbeitungszeiten werden im Aboservice immer wichtiger. Intelligente Algorithmen können schriftliche Anfragen (E-Mails oder handschriftliche Briefe) automatisch klassifizieren und Standardvorgänge eigenständig beantworten: Urlaubsunterbrechungen, Abbestellungen oder Zustellreklamationen können so automatisiert, kostengünstig und schnell bearbeitet werden.

Case 4: Optimierung der Abogewinnung

In welchen Gebieten schaffen welche Aboaktionen welchen Erfolg? Diese Frage lässt sich mit heutigen Methoden auswerten. Intelligente Algorithmen helfen aber zusätzlich auch bei der Beantwortung der Frage: „Warum?“ Sie helfen, die inhärenten versteckten Eigenschaften von Gebieten, Abonnenten und erfolgreichen/nicht erfolgreichen Aktionen zu extrahieren. Hiermit gewinnen Sie einen wertvollen Einblick und können die Abogewinnung kontinuierlich optimieren.

Case 5: Frühwarnsystem für Kündiger

Welcher Abonnent ist aktuell unzufrieden und wird voraussichtlich bald sein Abonnement kündigen? Wie können Sie Ihre Ressourcen bestmöglich einsetzen, um Kündigungen proaktiv zu vermeiden? Am besten, noch bevor der Abonnent überhaupt selbst weiß, dass er bald kündigen wird? Intelligente Algorithmen können auch in dieser Aufgabe unterstützen.

Case 6: Vorhersage für Probleme in der Zustellung

Mit der Winterzeit wird die Zustellung von Zeitungen und Zeitschriften zur Zitterpartie. Spätestens mit dem ersten Glatteis schnellen die Reklamationen in die Höhe. Intelligente Algorithmen können unter Einbezug der früheren Zustellqualität einzelner Zusteller, der Bezirke, des Wetters, der geplanten Produktion vorhersagen wo mit höchster Wahrscheinlichkeit Probleme entstehen. Hierdurch können Medienunternehmen proaktiv handeln – statt reaktiv, wenn es meist schon zu spät ist.

Die Liste der Cases kann beliebig weitergeführt werden. Die Anwendungsfälle intelligenter Algorithmen sind schier unbegrenzt.

Auch Medienunternehmen trifft die Revolution der Daten – schneller als gedacht.

16 Jahre Umwälzungen in der Werbebranche durch Digital

Im deutschen Werbemarkt ist seit 2000 kein Bereich der Branche von tiefgreifenden Veränderungen verschont geblieben. Unter dem Einfluss der Digitalisierung entstehen beachtenswerte Trends, die den genaueren Blick lohnen. SCHICKLER hat frühzeitig begonnen, die relevanten Marktdaten in seinem Media Index zu sammeln und wertet sie durch eine neue Methodik unter digital relevanten Gesichtspunkten aus. So macht der Media Index die wichtigsten Entwicklungen der Werbebranche sichtbar, spezifiziert sie und füllt damit eine Lücke im Branchen-Research.

Drei Trends sind besonders bemerkenswert:

1) BTL drängt ATL zurück

Die Dominanz von Above-the-Line-Werbung (ATL) hat in den letzten Jahren klar an Dynamik verloren. Damit ist die Bedeutung der Massenmedien ist rückläufig, während Below-the-Line-Werbemaßnahmen (BTL) ihren Anteil stets ausbauen konnten. ATL-Werbung umfasst Reichweitenwerbung, mit der z.B. im Fernsehen Marken-Images aufgebaut werden, aber auch Online-Display. BTL-Werbung spricht hingegen kleinere, aber klare abgegrenzte Gruppen von Werberezipienten durch Methoden wie Content Marketing oder Telemarketing an und generiert im Vergleich zu ATL-Werbung eine deutlich höhere Konversion.

Wesentlicher Treiber von BTL-Werbemaßnahmen ist die fortschreitende Digitalisierung, denn die im Internet gesammelten Datenschätze ermöglichen eine neue Dimension des Targeting: Zielgruppen können immer genauer mit passender Werbung bedient werden. Da BTL-Werbemaßnahmen konversionsstärker sind und notwendige technische Voraussetzungen es in den letzten Jahren in den Massenmarkt geschafft haben, steigt die Nutzung von BTL-Werbemaßnahmen erwartungsgemäß stetig an. Seit 2000 ist der Anteil der BTL-Werbung von 45% auf 65% der Werbeausgaben angewachsen. Die eher „traditionelle“ Werbung gerät damit zahlenmäßig am Markt ins Hintertreffen.

Starke Marken sind allerdings weiterhin ein großer Wettbewerbsvorteil. Markenbildung wurde traditionell über ATL-Werbung betrieben, während BTL-Werbemaßnahmen hierzu meist vernachlässigt wurden. Dennoch kann auch BTL-Werbung für den Aufbau einer starken Marke genutzt werden. Gute Beispiele hierfür sind in den Content Marketing Aktivitäten verschiedener großer deutscher Konzerne zu sehen. Im Rahmen integrierter Corporate Media Strategien wurden in der Vergangenheit eigene Newsrooms etabliert, um relevante Inhalte für unterschiedliche Zielgruppen über diverse Kanäle bereitzustellen.

BTL-Werbemaßnahmen bieten letztlich für Verlage großes Wachstumspotenzial, z.B. indem sie eigene Messen veranstalten oder Agenturleistungen im Bereich Website-Erstellung, SEO und ähnlichem anbieten. Vom Reichweitenanbieter in Print und Online entwickeln sich erfolgreiche Verlage so zum ganzheitlichen Lösungsanbieter für ihre Werbekunden.

 

2) Fragmentierung des Werbemarkts

Das Wachstum von BTL-Werbung wird gespeist von einem zweiten großen Trend auf dem deutschen Werbemarkt: die zunehmende Fragmentierung. Dieser Trend stellt besonders für die unterjährige Steuerung von Werbemaßnahmen eine große Herausforderung dar, denn alle neu entstehenden BTL-Kanäle repräsentieren neue Erlösquellen im Werbegeschäft. Für diese sind jedoch sowohl Volumen als auch Return-On-Investment zunächst unklar. Daher sind diese Kanäle im Rahmen einer optimalen Werbebudgetallokation nur schwer zu berücksichtigen. Analysemethoden, die über die bekannten ATL-Mechanismen hinausreichen, müssen meist noch entwickelt und passgenau angewendet werden.

Doch nicht nur Kanäle entstehen neu, auch die physischen Werbeträger haben sich in den letzten 16 Jahren vervielfacht. Die technische Diversifikation wirkt ebenso wie die Vielfalt an Kanälen und Formaten in Richtung einer zunehmenden zielgruppenspezifischen Aussteuerung von Werbemaßnahmen, da neue Endgeräte von verschiedenen Konsumentengruppen unterschiedlich stark genutzt werden. Die Konzeption, Umsetzung und der Verkauf passgenauer Werbung über verschiede Gerätetypen hinweg ist jedoch aufwändig und kostspielig. Der SCHICKLER Media Index kann hierbei als Analysegrundlage dienen, um Faktoren zu identifizieren, mit denen eine sinnvolle und effiziente Ressourcenallokation erfolgt. Weitere, stärker ausdifferenzierte digitale Werbeformate und Werbeinnovationen sind erst nach 2000 entstanden. Belastbare Prognosen erfordern wegen dieses relativ kurzen Zeitraums eine besonders detaillierte und fehlerkorrigierte Betrachtung. SCHICKLER verfügt hierfür über eigene mathematische Tools.

Übersicht der explosionsartigen Zunahme von Kanälen, Geräten und Werbeformaten:

3) Brutto überholt Netto

Werbung kostet – nicht nur die Werbekunden, sondern zunehmend auch die Werbeanbieter.

Der deutsche Werbemarkt hat heute eine Nettogröße von 43,7 Mrd. € (siehe auch „Horizont“ Nr. 48, Dez. 2016). Im Bereich der ATL-Werbung sind die Nennpreise auf dem Werbemarkt dabei noch stärker gestiegen. Allerdings bleiben auf den Mindererlösen der immer weiter klaffenden Brutto-Netto-Schere meist die Werbeanbieter sitzen. Mangels Zahlungskraft und -willigkeit der Werbekunden müssen sie immer höhere Rabatte und Preisnachlässe geben. Betrug die Brutto-Netto Schere im Jahr 2000 noch rund 5%, sind es heute 53%. Werbeanbieter verdienen somit heute nur noch knapp die Hälfte von den für die Werbeplätze veranschlagten Preisen. Als Konsequenz fahren sie die Bruttopreise hoch, um netto noch auf ihre Kosten zu kommen. Die Rabattspirale kann sich allerdings nicht unbegrenzt weiterdrehen und wird bald zu einem noch stärkeren Einbruch in den Netto-Werbeerlösen der Medienhäuser führen.

Mit zunehmender Öffnung der Brutto-Netto-Schere sind auch etablierte Marktanalysen mit Vorsicht zu genießen. Während vor über zehn Jahren im Wesentlichen noch „Brutto gleich Netto“ galt, kann von dieser Faustregel heute nicht mehr die Rede sein. Brutto-Analysen, wie sie von Nielsen oder IP Deutschland angeboten werden, sollten daher bestenfalls als Indikator dienen, welcher Werbekanal im Vergleich zu anderen schneller wächst – über absolute Relationen zwischen den Werbekanälen sagen diese Analysen jedoch wenig aus.

 

Wandel als Chance für Medienunternehmen

Die drei Trends verdeutlichen, wie nachhaltig der Umbruch in der Werbebranche einzuschätzen ist. Getrieben durch die Digitalisierung ergeben sich für Medienunternehmen neue Ansätze: Mit ganzheitlichen Werbeangeboten, die Werbekunden genau das bieten, was sie benötigen, können Verlage ihre Marktposition stärken. Als Anbieter von integrierten Above- und Below-the-Line-Werbemaßnahmen können sich Verlage gegenüber ihren Kunden bestens positionieren. Auch wenn die zunehmende Kanalvielfalt eine gewisse Komplexität in sich birgt, überwiegen die positiven Effekte. Wichtig ist, dass Verlage die mit dem Wandel verbundenen organisatorischen Anpassungen im Anzeigenverkauf konsequent angehen und sich auf die neuen Rahmenbedingungen einlassen.

Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.

‘Applicant Tracking Systems’ (ATS) revolutionieren die Personalgewinnung

 

Digitale Revolution schlägt auf den Arbeitsmarkt durch
Große Chance zur Differenzierung für First-Mover in Deutschland

Die Digitale Revolution wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus, wird immer wieder beschworen. Dabei haben sich technische Revolutionen immer auf alle Lebensbereiche ausgewirkt. Einen wesentlichen Unterschied macht heute aber die Geschwindigkeit, in der dies geschieht – erst vor 10 Jahren kam mit dem iPhone das erste Smartphone und heute sind Smartphones aus dem Alltag bereits nicht mehr wegzudenken.
Neben dem Einzug von Internet und High-Tech in unseren Alltag spielen neue Technologien zukünftig auch im Einstellungsprozess, an der Schnittstelle zwischen Kandidaten und Unternehmen eine disruptive Rolle. Noch bevor eine Kandidatin erfährt, als wie digital sich ihr Arbeitsplatz im Alltag wirklich erweist, wird sie im Bewerbungsprozess auf digitale Art mit dem attraktiven Unternehmen kommunizieren wollen und müssen. Desgleichen müssen Unternehmen, um an Attraktivität nicht einzubüßen, Digitalisierung schon im Recruiting priorisieren.

Schematische Darstellung von HCM

Fig. 1: Ziele und Software Module im digitalen Personalmanagement (HCM)

Größere Unternehmen haben eine Human Capital Management (HCM) Software, die idealerweise Personalverwaltungsaufgaben an einem Ort zusammenführt und automatisiert. Das eigentliche Personalmanagement hat die Aufgabe, Personal ins Unternehmen zu führen, sinnvoll einzubinden und produktiv zu machen (‚Integrate & Engage‘). Dies geschieht auf einem Sockel möglichst hoher Automatisierung der administrativen Prozesse – mit Gehaltsbuchhaltung, Zeiterfassung und Personalcontrolling soll künftig kaum eine Mannstunde mehr verschwendet werden. Eine Ebene höher als diese beiden traditionellen Bereiche der Personalverwaltung spielt die digitale Zukunftsmusik. Dort wird sich eine weitere Ebene herausbilden, die sich Ermächtigung (‚Empower‘) als Ziel setzt und nicht nur die Leader von morgen aufbauen soll, sondern auch den modernen Lebens- und Arbeitsstil (teamorientiert, freizeitorientiert) abbildet.
Für profitables Wachstum ist heute mehr denn je die erfolgreiche Gewinnung von Mitarbeitern mit den neuen digitalen Qualifikationen entscheidend. Und da dieses Segment des Personalmarktes hart umkämpft ist, müssen Unternehmen den Recruiting Prozess exzellent managen. Dabei helfen die ‚Applicant Tracking Systems‘ (ATS), die mit den neuen Technologien (Natural language processing, Machine learning etc.) wesentlich mächtiger geworden sind.

Schematische Darstellung ATS

Fig. 2: Funktionsbereiche der Applicant Tracking Systeme

State-of-the-Art ATS sind unverzichtbar bei der Kandidaten-Suche und -Gewinnung. Alle fünf Stufen des Personalgewinnungsprozesses werden durch sie unterstützt:

  • Im ‚Relationship Management‘ geht es um das Branding des Unternehmens am Arbeitsmarkt und den Aufbau sowie die Pflege eines Pools von potenziellen Kandidaten. In diesen Bereich fällt außerdem das sehr wichtige Managememt der Candidate Experience während des gesamten Prozesses
  • Beim ‚Sourcing‘ unterstützt die Software u.a. bei der Erstellung der Job Profile und mit automatisierter Direktansprache von Kandidaten
  • Durch ‚Tracking‘ wird herausgefunden, wie der Kontakt zu Kandidaten hergestellt werden kann. Wo im digitalen Raum bewegt sich die Zielgruppe, welche Kanäle müssen bespielt werden? Es werden einerseits immer mehr Kanäle, manche werden hinwiederum unwichtig – das Channel Management berücksichtigt solche Faktoren. Das automatische Auslesen von Lebensläufen (CV Parsing) hilft, auf den ausgewählten Kanälen geeignete Kandidaten zu identifizieren.
  • Im ‚Screening & Vetting‘ Teil werden die Kandidaten unter Einsatz innovativer Techniken (Standard Tests, automatische Background Checks, Gamification) ausgewählt und ggf. auch anderen Abteilungen empfohlen.
  • Als krönender Abschluss im Bewerbungs-Abenteuer stehen dann intelligentes Entscheidungs-Coaching und automatisierte Reisekostenvergütung oder sogar Interview Robots auf dem Plan.

Neue Anbieter entstehen

Solch komplexe Systeme stellen erhebliche Anforderungen an IT-Development und -Architektur, wie sie im einzelnen Unternehmen oft noch gar nicht vorhanden, bzw. nur aufwändig herzustellen sind. Unternehmensunabhängige Angebote aus der Cloud entwickeln und behaupten sich daher im Markt. Diese wiederum werden erst durch technologische Neuerungen (Big Data, SaaS) möglich.

Die Treiber der Entwicklung

Im Zusammentreffen der drei Kräfte

  • gesteigerter Konsumentenanspruch
  • Verknappung der Fachkräfte mit resultierendem Innovationswillen der Unternehmen
  • technologische Quantensprünge

bildet sich ein disruptiver Markt, in welchem laufend weitere Wettbewerber entstehen. Der Markt ist hierzulande in den Anfängen und sehr fragmentiert. Von einer baldigen Konsolidierung kann aber ausgegangen werden, wenn er sich wie der US-amerikanische entwickelt. Dort hat er inzwischen eine beeindruckende Größe von mehr als 3 Mrd. US$ erreicht.

Fazit

Innovative Unternehmen, die die Zeichen der Zeit lesen und konsequent in ATS investieren, können sich im hiesigen Arbeitsmarkt jetzt an die Spitze dieser Entwicklung setzen. Klar ist, dass Automatisierung und Prozessverbesserung in der Personalgewinnung einen deutlichen Mehrwert einspielen und so die Investitionen schnell amortisieren.

SCHICKLER Media Index prognostiziert 70% für Google+Facebook im deutschen Werbemarkt

Bereits 2020 konzentriert sich der digitale Werbemarkt in Deutschland zu 70 Prozent auf Google und Facebook. Das Online-Werbegeschäft wird für klassische Medienunternehmen in Deutschland zunehmend schwieriger.

Google (inkl. Youtube) und Facebook (inkl. Instagram und WhatsApp) werden deutlich über dem Gesamtmarkt wachsen: schon 2020 wird ihr Marktanteil von derzeit 50 Prozent auf voraussichtlich 70 Prozent angestiegen sein (siehe Fig. 1, oben). Dies geht aus der aktuellsten Prognose des SCHICKLER Media Index hervor.

Internationaler Trend
Im internationalen Vergleich ist uns der US Markt einige Jahre voraus, dort gehen bereits jetzt knapp 75 Prozent der digitalen Werbeausgaben an Google und Facebook. Im Vereinigten Königreich entspricht der Marktanteil der beiden Unternehmen mit aktuell 53 Prozent eher den deutschen Verhältnissen.

Druck auf den Markt steigt besonders im Segment Mobile
Die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Wachstums setzen klassische Medien noch stärker als erwartet unter Druck, denn auch bei den verbleibenden 30 Prozent des Marktes wird der Wettbewerb immer intensiver. Herauszuheben ist das neue und stark wachsende Segment der E-Commerce Werbung. Neben weiteren internationalen Wettbewerbern wie Yahoo (inkl. Tumblr) und den russischen sozialen Netzwerken Odnoklassniki und VK gibt es außerdem mit der Scout Gruppe, Ströer, United Internet u.a. eine Reihe starker deutscher Wettbewerber.
Insbesondere in der mobilen Online-Werbung, die überproportional wächst, haben die beiden Branchenriesen eine dominante Position. Der Web-Traffic auf Portalen, dem klassischen Auftritt von Zeitungsverlagen, geht hingegen überproportional schnell zurück. Dies ist ein Ergebnis des SCHICKLER Web Monitors, in dem wir regelmäßig die 1.000 Traffic-stärksten Internetseiten in Deutschland analysieren. Die Gründe hierfür liegen zum einen in der zunehmenden Verlagerung der Onlinenutzung hin zu Apps, und zum anderen an der zunehmenden Breite der Bedürfnisabdeckung durch die führenden Anbieter.

Die Prognose basiert auf dem SCHICKLER Media Index, der jährlich in Zusammenarbeit mit HORIZONT veröffentlicht wird (mehr zur Prognose), sowie auf dem SCHICKLER Web Monitor der 1.000 größten Webseiten in Deutschland.