Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.

Fairfax Media oder was deutsche Verlage aus Down Under lernen können

Denken Sie an einen Verlag, der erfolgreich am digitalen Wandel partizipiert. Vermutlich kommt Ihnen einer der großen deutschen Player in den Sinn – Axel Springer oder Burda. Doch was passiert eigentlich außerhalb des eigenen Umfelds, bspw. in Ländern fernab des atlantischen Ozeans?

Mit Blick nach Australien und Neuseeland würde Ihnen ziemlich sicher Fairfax Media über den Weg laufen. Es ist das zweitgrößte australische Medienunternehmen direkt nach Murdochs News Corp Australia. Im Grunde hat Fairfax Media viel mit deutschen Verlagen gemein: sinkende Erlöse aus dem klassischen Verlagsgeschäft setzen eine hohe Kostendisziplin voraus und haben in den letzten Jahren zu schmerzhaften Einschnitten geführt. Im Fall von Fairfax Media sind auch die Aktionäre betroffen: der Preis pro Aktie fiel von seinem Hoch im Jahr 2000 mit 6,10 AU$ um über 95% bis 2012 und pendelte sich seitdem bei etwa 0,8 AU$ ein. Das Platzen der Blase Anfang der 2000er Jahre hat Spuren hinterlassen – auch das kennt man aus Deutschland.

Umso konsequenter hat Fairfax Media auf die digitale Transformation reagiert und seinen Weg bereits früh auf „digital first, print second“ ausgerichtet. Auch wenn realistisch betrachtet Print-Umsätze auch in den nächsten Jahren noch einen hohen Stellenwert einnehmen, ist die Handschrift der Neuausrichtung klar erkennbar. Bis 2016/2017 konnte der Anteil der digitalen Umsätze bei einem Gesamtumsatz von 1,7 Mrd. AU$ auf 25% gesteigert werden – zudem lieferte das Digitalgeschäft im Geschäftsjahr 2015/2016 bereits rund 40% des EBITDA-Beitrags. Die 2013 eingeführte Paywall bei den hauseigenen Flaggschiffen The Sydney Morning Herald, The Age und The Australien Financial Review hatte hierbei maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung der digitalen Erlöse. Mit insgesamt rund 236 Tsd. Digital-Abos der drei größten nationalen Zeitungen im Portfolio konnte das starke Wachstum der letzten Jahre beibehalten werden (in 2016/2017: +21%).

Schaut man sich jedoch einmal die verschiedenen Aktivitäten von Fairfax Media an, ist zu erkennen, dass die Summe der digitalen Aktivitäten ausschlaggebend für einen nachhaltigen Erfolg ist. Das Portfolio von Fairfax Media umfasst heute Aktivitäten in den Bereichen „Information / Publishing“, „Marketplaces“ und „Entertainment / Digital“. Treibende Kraft hierbei ist das Netzwerk der Online-Immobilienplattformen unter dem Dach der Domain Group (Bereich: Marketplaces). Alleine in den letzten drei Jahren investierte Fairfax Media 175 Mio. AU$ in das Wachstum der Gruppe. Heute reiht sie sich hinter der REA Group als zweitgrößtes Immobiliennetzwerk Australiens ein. Um mit frischem Kapital weiter zu expandieren plant Fairfax Media einen spin-off der Domain Group, bei dem sie weiterhin mehrheitlich beteiligt bleiben. Mit rund 20% Umsatzanteil bzw. 40% EBIT-Anteil nimmt die Domain Group bereits heute innerhalb von Fairfax Media eine bedeutende Stellung ein.

Insgesamt operiert Fairfax Media mit über 36 digitalen Geschäftsmodellen am Markt – die meisten hiervon gebündelt in der Fairfax Media Digital Ventures. Schwerpunkte sind hierbei Content-und Immobilien-Portale sowie Investitionen im Bereich e-health, Online-Bildung und Wetter-Service. Als Herzstück dieser Digitalisierungsbemühungen sieht Fairfax Media jedoch ihre „subscription video on demand“ (SVOD) Plattform Stan, die als Joint Venture betrieben wird. Im Jahr 2015 startete man sein Programm wenige Monate vor Netflix. Mit aktuell knapp einer Millionen Abonnenten erfreute sich der SVOD-Dienst an einem starken Umsatzwachstum (+150%). Fairfax Media baut auf die Vorteile ihres frühen Markteintritts, exklusiven Deals mit amerikanischen Studios (bspw. Showtime) und setzt in hohem Maße auf australische Eigenproduktionen.

Die unterschiedlichen Aktivitäten unterstreichen, dass Fairfax Media sich bereits auf der zweiten Welle der digitalen Transformation befindet: die Grundlagen im Publishing-Bereich sind gelegt und man versteht sich als digitales Powerhouse, das weiterhin auf seine Kernkompetenzen setzt und gezielt mit diversifizierten Geschäftsmodellen in neue Marktlücken vorstoßen möchte. Hierbei werden in allen Segmenten attraktive EBITDA-Margen erzielt (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Übersicht EBITDA-Marge Fairfax Media Portfolio-Segmente im Geschäftsjahr 2016/2017; eigene Darstellung

 

Was können deutsche Verlage von Fairfax lernen?

Die strukturellen Herausforderungen sind in Australien im Vergleich zum deutschen Markt ähnlich und erfordern, dass traditionelle Geschäftsmodelle neu gedacht werden müssen. Am Beispiel von Fairfax Media zeigt sich, dass die digitale Transformation kein einmaliger Prozess ist, sondern iterative, nicht abschließende Anstrengungen erfordert und dabei das Kerngeschäft nicht vernachlässigt werden sollte. Durch die konsequente digitale Transformation des Publishing-Bereichs hat sich Fairfax Media in einem schwierigen Marktumfeld neue Spielräume für die weitergehende Diversifizierung erarbeitet. Gleichzeitig wird durch ein aktives Portfolio-Management nachhaltiger Wert geschaffen. Durch vielschichtige Investitionen sowohl horizontal als auch vertikal erscheint Fairfax Media heute breiter aufgestellt denn je. Ob dies reicht, um in einigen Bereichen die Vorreiterrolle bei digitalen Geschäftsmodellen durch neue Aktivitäten auszubauen wird sich zeigen. Die Basis hierzu hat Fairfax Media jedoch gelegt.

Innovationen in der Zeitungsbranche – Treibstoff für eine nachhaltige Transformation

In Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverlage (BDZV) hat die SCHICKLER Unternehmensberatung den NOVA – Innovation Award der deutschen Zeitungen ausgelobt. Außergewöhnliche Ideen, kreative Konzepte und radikale Innovationen in der Medienbranche sollen die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen. In den drei Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie Neues Geschäftsfeld wird der Innovationspreis im Rahmen des Deutschen Zeitungskongresses im September zum ersten Mal verliehen (sehen sie sich hier die Nominierten an).

Mit weit über 100 Einreichungen zeigt sich, dass die Branche in Bewegung ist. Wir konnten unter allen Einsendungen drei größere Innovationstreiber identifizieren:

 

Innovationen in der Zeitungsbranche

 

Kundenzentrierung

Viele Teilnehmer des NOVA-Awards arbeiten am Ausbau ihres journalistischen Portfolios mit spitzeren Produkten und neuen Formaten. Hierbei stehen klassische Print-Produkte (bspw. Special Interest Magazinen) und digitale Verticals im Fokus: von Storytelling-Portalen über Blogs bis hin zu themenspezifischen Nachrichtenseiten reichen die innovativen Ideen. Die Wertschöpfungstiefe kann hierbei stark variieren. Neben aufwändig recherchierten, multimedialen „Long-Reads“ nutzen Verlage aktiv Content-Syndication, um bereits bestehende Inhalte zu bündeln und neu aufbereitet im Web in Szene zu setzen. Hervorzuheben sind aber nicht nur die Produkte selbst. Spannend wird es, wenn man die dahinterliegenden Strukturen und Methoden der Verlage betrachtet. Bspw. wurden eigenständige Einheiten gegründet, die mit Methoden des Design Thinkings an Produktentwicklungen arbeiten.

Mit den gedruckten oder digitalen Ablegern erhoffen sich die Verlage eine jüngere, spitzere Zielgruppe (z.B. Familien, Jugendliche) zu erreichen und ihre Reichweite nachhaltig auszubauen. Solche Zielgruppen können Verlage mit ihren klassischen Produkten meist nur schwer ansprechen.

Die Einreichungen zeigen, dass die Verlage Produktentwicklungen neu denken und hierbei bereit sind, neue Wege zu bestreiten. Es ist schlicht mehr als nur ein Paradigmenwechsel, der sich in den Verlagen vollzieht. Der Weg hin zu einer produktorientierten Organisation mit einer stärkeren Kundenzentrierung wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken und auch das Anforderungsprofil an Mitarbeiter verändern.

 

Neue Erlösquellen im (nahen) Kerngeschäft

Die Verlage beweisen mit ihren Aktivitäten, dass sie systematisch daran arbeiten, neue Erlösquellen sowohl im B2B- als auch B2C-Geschäft zu erschließen. Wir können beobachten, dass häufig solche Aktivitäten ausgebaut werden, die nicht ausschließlich einen journalistischen Hintergrund haben.

Im Bereich der Werbevermarktung steht hierbei bspw. die Etablierung von „360°-Lösungen“ im Vordergrund. Für einen ganzheitlichen Media-Beratungsansatz erweitern Verlage gezielt ihre Vermarktungsaktivitäten bspw. im Bereich Digital-out-of-Home (DooH), Native Advertising oder Agenturgeschäft. Mit ihren gattungsübergreifenden Angeboten bauen Verlage ihre Kampagnenfähigkeit aus und positionieren sich so als attraktiver Media- bzw. Agenturpartner mit dem Ziel einen größeren Teil des Werbebudgets ihrer Kunden zu gewinnen.

Mit Blick auf ihre Endkunden (B2C) gehen Verlage dazu über ihr Markenpotenzial konsequent zu nutzen und – im Vergleich zur Vergangenheit – systematisch weiterzuentwickeln. So zeigt sich, dass viele Verlage in den Aufbau von Produkten außerhalb ihres klassischen Kerngeschäfts investieren, um eine umfangreiche Markenwelt in ihrer Region zu etablieren (bspw. Online-Shops mit Eigenmarken-Produkten, lokale Veranstaltungen). Die Angebote richten sich meist an den verschiedenen Lebensphasen der Kunden aus. Mit einem professionellen Kundendaten-Management kann so das Potenzial für cross- und upselling-Aktivitäten signifikant gesteigert werden.

 

Diversifikation

Viele Einsendungen zum NOVA-Award zeigen, dass die Diversifikation außerhalb des Kerngeschäfts für die meisten Unternehmen ein wichtiger Bestandteil ihrer Strategie ist. Insbesondere der wachsende E-Commerce-Markt scheint hier ein spannendes Umfeld für Unternehmen darzustellen. Überraschend ist dies nicht, verfügen viele Verlage mit ihren Logistikeinheiten doch bereits über ein zentrales Asset in der E-Commerce-Wertschöpfungskette. Beispielsweise werden mit einem Full-Service-Ansatz (Fullfillment, Same-Day-Delivery) gezielt lokale Händler angesprochen und ein einzigartiges regional beschränktes Angebot geschaffen.

Verlage wählen einen nachvollziehbaren Ansatz, in dem sie ihre Diversifikation zunächst dort vorantreiben, wo sie in der Lage sind, durch eine bessere Auslastung der vorhandenen Strukturen Synergien zu heben.

 

Das Innovationsklima der Verlage nimmt stetig zu

Die digitale Transformation hat die Verlage in den vergangenen Jahren ziemlich durchgerüttelt. Sie haben aus diesem Weckruf ihre Schlüsse gezogen und betreten selbstbewusst neue Marktbereiche. Vordergründig rücken vor allem kundenzentrierte Content-Produkte, neue Erlösquellen und diversifizierte Geschäftsmodelle in das Blickfeld – wichtiger und auch nachhaltiger sind jedoch die Veränderungen im Hintergrund. Innovationen beschränken sich nicht auf isolierte Maßnahmen, sondern werden ganzheitlich mit Rückgriff auf die eigenen Stärken, aber auch mit Mut für Neues, angegangen und verändern die organisatorischen Strukturen sowie das Rollenverständnis vieler Mitarbeiter.