Design Thinking: Revolution der Evolution!

Design Thinking: Revolution der Evolution!

Aus Fehlern schnell und „richtig“ lernen

Die Disruption wird in vielen etablieren Medienhäuser in den letzten zwei Jahren ernst genommen und einige Verlage arbeiten schon mit einem gewissen innovativen „Spirit“. Unternehmer werden gesucht. „Agile“ und „smarte“ Projekte werden aufgesetzt und der ein oder andere Erfolg ist auszumachen. Eine übergreifende Strategie gepaart mit Innovationskultur ist jedoch noch sehr selten! Alten Methoden neue Namen zu geben ist ebenso wenig ausreichend, wie alten Strukturen und Kulturen mit neuem Personal zu begegnen. Innovation, Kreativität, Geschwindigkeit und Fehlertoleranz sind Assets, die nicht einfach auf Jobbörsen herumliegen oder plötzlich auftauchen, weil es neue Bezeichnungen für alte Hüte gibt. Diese „Tugenden“ müssen „erarbeitet“ werden und über Lernkurven in eine Unternehmenskultur überführt werden, die zum Schluss wirklich jeder mittragen kann. Design Thinking ist in diesem Zusammenhang kein Schlagwort, sondern Programm.

Ohne guten Dirigenten funktioniert kein gutes Orchester

Design Thinking wurde von niemandem „erfunden“ und es gibt viele verschiedene Definitionen und Ansätze. Jeder dieser Ansätze ist richtig, weil Design Thinking nicht mit nur einer Nomenklatur definierbar ist: Vielmehr ist Design Thinking eine Klaviatur, mit der die unterschiedlichsten Probleme der Innovation und Lösungsansätze (Prototyping) für Probleme in einem Prozess mit dem Ziel, die richtige Tonart zu finden, durchgespielt werden können. Erschwerend kommt noch hinzu, dass der „Dirigent“ während er das Orchester leitet, auch noch das „Werk“ schreiben und harmonisieren muss (jedenfalls zu 60-80 %, siehe unten). Nicht die eine Lösung ist das Ziel; viele Lösungen sind gefragt. Viele Lösungsansätze zu verfolgen, durchzuspielen und aus möglichst vielen Fehlern zu lernen, ist das Ziel. Die Kunst der Dirigenten solcher Design Thinking Prozesse ist die Auswahl des Klaviers (Teams), die richtigen Tempi (Zeitvorgaben) und der Musikrichtung (Technologien)!

Design Thinking ist gesteuerte Evolution

Die Natur findet zu jedem Problem die richtige Lösung, weil Fehler ausdrücklich zugelassen sind (was in noch sehr vielen Konzernen einen Kulturschock bedeutet). Design Thinking Projekte sind somit Evolution, in der ein Moderatorenteam die Rolle der Natur einnimmt. Über die Fehlerauslese kommt die Evolution im konkreten Projekt voran: Die „richtigen“ Fehler bestimmen die Pace und die Richtung dieser Evolution. Auch hier sind erfahrene Akteure gefragt, die die Kreativkraft steuern müssen. Wichtigster Faktor bei Design Thinking Projekten ist die Zeit. Wie schafft man es, in möglichst kurzer Zeit viele (verrückte) Ideen zu generieren und auszutesten, bis der richtige Fehler gemacht wird, der die Innovation bringt? Wenn ein kleines und relativ homogenes Team (ohne externe Expertise oder branchenfremden Input) aus einem Unternehmen über ein Jahr an einem Innovationsthema arbeitet, ist das Ergebnis oft nur eine „Mini-Evolution“. Das Geheimnis erfolgreicher Innovation ist dagegen eine große und relativ inhomogene Gruppe von Menschen, die unter großem Zeitdruck möglichst viele Ideen durchspielen können müssen. Ein derartiges Projekt ist aber nur selten mit „Bordmitteln“ umzusetzen. Die Auswahl des richtigen „Evolutionsmoderators“ und ein Mentoren-Team, welches den Druck und die Richtung steuert ist Voraussetzung Nr. 1 für den Erfolg: nur so wird aus einem „Fail“ ein Diamant! Interessanterweise gibt es im Bereich des Abarbeitens von Ideen und Innovationen jede Menge Tools und Theorien, die helfen einen Businessplan, ein neues Geschäftsmodell oder ein Projekt zu strukturieren und durchzuführen. Wie aber funktioniert das mit der Ideenfindung, der Kreativität, der Disruption und der gewagten Innovation? Scheinbar ist die Generierung von neuen Geschäftsmodellen und Strategien ein Geheimnis, welches an Personen oder Persönlichkeiten zu hängen scheint: Steve Jobs soll ja eine unversiegbarer Quell von großartigen Ideen gewesen sein…so die Legende. Tatsache ist, dass Ideenfindung und Innovation erlernbar sind! Ein kleines Toolset und die Kraft des zeitlichen Drucks in einem hybriden Team von aufgeweckten Menschen sind die wesentlichen Bestandteile eines „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerators“. Unter der Prämisse, dass die Prototypen, die aus diesem Generator entspringen, eben nur zu 60-80% „fertige“ Produkte sind, muss man prinzipiell nur folgende Anleitung befolgen und einen entsprechenden Prozess dirigieren und dokumentieren: Wenn Design Thinking im Prinzip aus folgenden Phasen besteht, Verstehen, Beobachten, Ideenfindung, Prototypisierung und dem Testing, dann ist die Ideenfindung stark vereinfacht wie folgt steuerbar.

Die wenigsten Design Thinking Anbieter haben einen „Geschäftsmodell- oder Strategiegenerator“

Eine relativ einfache Denkvorgabe führt zu erstaunlichen Ergebnissen: In jeder Fragestellung geht es um „den Nutzer“ oder den „Kunden“. Man muss ihn verstehen und seine Bedürfnisse definieren und sammeln. Nach diesem Schritt definiert man die Ziele und die Wünsche der eigenen Unternehmung; z.B. „den Leser besser kennenlernen“ oder ihn „besser zu bedienen“. Weiterhin addiert man dann noch eine Prise „eigene Assets“ hin zu, wie z.B. „Seriosität“ oder „Ausgewogenheit“. Danach verbindet man diese Punkte mit Technologien oder Hardware, die bisher noch nicht im Unternehmen genutzt wird. Daraus ergeben sich zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten für innovative Ideen! Wählt man nunmehr die „gewagtesten“ Kombinationen aus und formuliert im Team daraus ein „Mission Statement“ hat man den „Obersatz“ für sein neues Geschäftsmodell wie etwa: Ortsabhängige nützliche Infos über Thing to Thing Communication, die verifiziert und ausgewogen sind und über Free Wifi an mobile Endgeräte usw. übertragen werden. Danach schaut man sich im Design Thinking Prozess an, welche „Teilprodukte“ wie Apps oder Software davon schon am Markt sind und baut mit Hilfe dieser Teilprodukte ein „Storyboard“ für einen oder mehrere Prototypen. Dieses Storyboard ist dann die Blaupause für Prozessdefinitionen und das Coding oder die neue Strategie! Je „verrückter“ die Kombination, so die Erfahrung, desto vielversprechender der mögliche geschäftliche Erfolg eines Endproduktes, welches aus der „Evolution“ vieler fehlerhafter Prototypen erwächst! Design Thinking ist also ein mittlerweile sehr gut definierter Weg zu Innovationen nicht nur auf Produktebene, sondern auch bei Fragen von Strategie und Strukturen. Es bedarf allerdings des richtigen Settings und funktioniert dann besonders gut, wenn derartige Prozesse selbst immer wieder geübt und individuell verfeinert werden: Wer die Evolution seiner Innovationsprozesse permanent vorantreibt, erzielt in der Folge immer bessere und an die jeweiligen Gegebenheiten perfekt angepasste Ergebnisse.

 

Drei Gründe, warum sich das Kommunikationsverhalten von Unternehmen verändert

Drei Gründe, warum sich das Kommunikationsverhalten von Unternehmen verändert

Recherche, Konzept und Textentwurf: Benjamin Meyer

Grund 1: Kommunikation wird zum Konzert aus Paid, Owned und Earned Media

Einer Umfrage des Forum Corporate Publishing zufolge wollen 4 von 5 Unternehmen die Werbewege Paid, Owned und Earned künftig intelligent miteinander verbinden. Für 3 von 4 Unternehmen ist Owned Media hierbei der Ausgangspunkt.

Eine Studie von Burda/C3 zum Thema „Customer Journey“ zeigt zudem, dass alle Kanäle über alle Phasen des Kaufprozesses hinweg relevant sind.

Reicht es also einfach, alle Kanäle zu bespielen?

Selbst wenn man wie die Top-Player über ein enormes Marketingbudget verfügt, lautet die Antwort ganz klar: „Nein“. Intelligent heißt nicht massenhaft, sondern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Botschaften zu senden. In diesem Zusammenhang gewinnt der Begriff „Transmedia“ für viele Unternehmen an Bedeutung. Gemeint ist die Kreation einer Geschichtenwelt, mit vielen unterschiedlich ausgeprägten Stories, die über zahlreiche Kanäle an potentielle Interessenten herangetragen werden. Gemeint ist damit auch „Storytelling“, das nicht mit der Story an sich zu Ende ist, sondern die Kunden anspricht, sie zu Interaktion mit dem Unternehmen und untereinander anregt und dadurch eine Umgebung entstehen lässt, in der Branding unterbewusst und natürlich stattfindet (Emotion Branding). Die bekanntesten Beispiele für transmediales Erzählen sind Coca Cola und Red Bull.

Grund 2: Unternehmen vernetzen sich direkt mit ihren Kunden

Der Austausch mit den Kunden hat sich durch die Entstehung neuer Kommunikationskanäle und Touchpoints intensiviert. Unsere aktuelle Echtzeitgrafik zeigt, dass Unternehmen in den digitalen Kanälen für Paid und Owned Media nahezu dasselbe Marketingbudget einsetzen. Kunden wollen mit Unternehmen auf Augenhöhe kommunizieren und als Individuum wahrgenommen werden – die Facebook-Seiten von Unternehmen wie der Deutschen Bahn oder Car2Go belegen dies eindrucksvoll. Auch Unternehmen können von diesem direkteren Austausch profitieren, da sie Kritik und Wünsche leicht wahrnehmen und in die Produktentwicklung einfließen lassen können – im Dienstleistungsbereich wird sich nachträglich für Missstände entschuldigt, es werden Erklärungen geliefert und Vorschläge diskutiert. Im Extrem übernehmen die Konsumenten selbst den Feinschliff bei der Produktgestaltung: Wer möchte nicht gern einen einzigartigen  Nike-Laufschuh sein eigen nennen oder  personalisierte M&M`s snacken?

Grund 3: Interessante Inhalte gewinnen an Bedeutung

Jedes 3. Unternehmen setzt heute bereits auf journalistisch hochwertigen Content. In zwei Jahren werden es doppelt so viele sein. Für über 70% der deutschen Unternehmen spielen Inhalte in der Unternehmens- und Marketingkommunikation künftig eine herausragende Rolle. Unterhaltsame, informative und diskutierbare Inhalte werden zunehmend als Schlüssel zum Konsumenten gesehen. Einer Oracle-Studie zufolge soll Content Marketing 2015 mit 10% bereits den zweitgrößten Anteil am Marketing-Budget erhalten – Tendenz steigend.

Warum ist das so?

Im Content Marketing wird nicht mehr darauf abgezielt, das Produkt als solches zu bewerben. Der Fokus liegt darauf, eine Geschichtenwelt zu kreieren, in die der Kunde eintreten und die er mit eigenen Inhalten fortschreiben kann. Durch die kanalübergreifende  Wechselbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen entsteht eine wesentlich stärkere Verbindung zum Produkt. Gleichzeitig verschwimmen Produzenten- und Konsumentenwelt. Das Produkt wird zum eigenen „Baby“, für das man Eintritt und auch Widrigkeiten in Kauf nimmt… Anders sind die Warteschlangen vor Apple-Stores beim Launch neuer Produkte wohl kaum zu erklären.

Was folgt daraus?

Unternehmen werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie wie Medienunternehmen mit interessanten Inhalten rund um ihre Produkte und ihre Kultur unterhalten und den aktiven Austausch mit den Kunden über die zum Zeitpunkt relevanten Kanäle suchen. Eine solche Kommunikation kann nur funktionieren, wenn die gesamte interne und externe Kommunikation des Unternehmens integriert betrieben wird. Der Aufbau eines Corporate Newsdesks ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Weg von wirkungslosen Kampagnen, hin zu begeisterten und integrierten Kunden.

Mehr Druck auf der Transformationspipeline!

Mehr Druck auf der Transformationspipeline!

Wie wird unser mediales Ökosystem zukunftsfähig?

Facebook folgt Google konsequent in den E-Commerce! Werbung wird im Ad-Blocking Krieg völlig neu definiert! Mit zunehmender Relevanz von „Data-Driven“ Geschäftsmodellen und sinkender Bedeutung von Reichweite wird sich das digitale Ökosystem dramatisch verändern! Ad-Blocker einerseits und die Tatsache, dass sich Content vom „Trägermedium“ löst andererseits, bringen Druck auf die ohnehin schon berstende Transformationspipeline. Publisher (und das sind heute auch E-Commerce Unternehmen, Marken, Radio- und TV-Sender und Soziale Netzwerke) müssen ihr Geschäftsmodell dramatisch verändern. Diese Veränderung ist im Kern eine Neuausrichtung und Neudefinition von Workflows und Prozessen hin zur optimalen Erfüllung der journalistischen Interessen und der Nutzerinteressen! Was bedeutet das und wie findet man den Weg zu derartigen nachhaltigen Geschäftsmodellen?

Agilität und Geschwindigkeit müssen dramatisch zunehmen!

Drei strategische „Bewegungen“ müssen dabei vollzogen werden: Inhalte werden neu ausgewählt, sortiert und präsentiert (der Newsroom verbindet sich mit dem Salesroom: „Newsroom-Conversion“); Sales ist nunmehr conversion-orientiertes Marketing verschiedener Inhaltelieferanten und sehr eng mit dem Newsroom verzahnt („Salesroom-Conversion“); Journalisten; Autoren, Redakteure, Blogger und Nutzer „fusionieren“ zu einer Kommunikationseinheit und werden Botschafter des Konzepts und der inhaltlichen Ausrichtung der Medienmarke (sie bilden die neuen Assets im Unternehmen; „Asset-Conversion“). Das sind die Herausforderungen für das klassische Geschäftsmodell von Content-Portalen. Die Steigerung von Reichweiten ist heute teilweise nur noch begrenzt und mit hohen Kosten möglich. Die Anzeigenerlöse sind durch Verfall von reichweitenbasierten Anzeigenpreisen gefährdet. Es gilt also, eine strategische Lücke zu schließen! Bei der Transformation vom Content-Portal zu einem transaktionsgetriebenen Geschäftsmodell (Plattform) müssen dabei verschiedene Hebel untersucht werden.

Fünf strategische Herausforderungen

Die wichtigsten strategischen Stellschrauben sind: Collaborative Content Marketing: das ist Native Advertising verbunden mit zusätzlichen Content-Dienstleistungen.  Dynamic Programmatic Advertising: das ist Content Creation mit Hilfe von„persona“-gerechter Marketingtechnologie (Facebook macht es vor). Regionale und lokale Werbung in Form von Location Based Services (Google macht es vor). E-Commerce: das eng an die Publisher-Marken angepasste Aktions-/Promotion-Kampagnen, Special Interest Portale und eigene Shops ergänzt durch ausgewählte Kooperationen mit E-Commerce-Unternehmen und der Auf- und Ausbau von fehlenden Themen im Content-Portfolio (B2B/Software)! Das Heben dieser Erlösquellen erfordert zunächst die Weiterentwicklung der Portalstrategie. Vom Reichweiten- zum Conversionsziel kommt der Publisher nur, wenn er eine persona-orientierte Content-Strategie einführt und damit für Diversifikation im Portal sorgt. Die Homepage als Transportmittel der Marke muss ersetzt werden durch den einzelnen Artikel und sein Landingpageumfeld. Dies erfordert eine Weiterentwicklung der Redaktionsorganisation; mithin ein/ Channelmanagement mit völlig neuen Strukturen und Prozessen. Neue Steuerungstools und Zielgrößen müssen definiert werden, die einen Conversion-orientierten Ressourceneinsatz ermöglichen, welcher zur Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit der Contentproduktion führt. Die Weiterentwicklung der Sales-Organisation führt zur Einführung von RTB-Systemen und Prozessen, die mit neuen Steuerungssystemen und Zielgrößen arbeiten und eine Conversion-orientierte Vertriebsstruktur nach Kanal, Kunden und Themen erfordern. Contentstrategie und Salesstrategie sind ineinander verzahnt!

Weiterentwicklung bedeutet heute: agile, prototypisierte Visionsentwicklung

Zur Weiterentwicklung dieser Content-, Sales- und Portalstrategie müssen damit folgende strategische Handlungsoptionen im Conversion-Kontext analysiert und bewertet werden:

Kompensation des klassischen Online-Anzeigengeschäftes durch Entwicklung neuer Erlösquellen mit Hilfe von Custom KPI´s. Nachhaltige Erlössteigerung durch Diversifikation der Geschäftsmodelle und Themenwelten. Effizienzsteigerung durch Fokussierung von Newsroom- und Sales-Organisation sowie maximale Automatisierung der Anzeigenplatzierung. Erhöhung der Ertragsstärke in dezidiert entwickelten Zielgruppen durch neue Abrechnungsmodelle (Conversion-KPI). Aufbau von neuen, eigenen Content-Ökosystemen als Nutzergewinnungs-Hebel und zur Reduktion der Abhängigkeit von Quasi-Monopolisten wie Google und Facebook.

Diese Visionsentwicklung für ein neues digitales Ökosystem bzgl.  Content-Conversion und Salesroom-Conversion führt zu einem weiteren mutigen Schritt: der Asset-Conversion! Die Umsetzung einer persona- und Conversion-orientierten Content-Strategie ist nämlich nur möglich, wenn als Spiegelbild hierzu die Media-Marke in jedem einzelnen Artikel und zu jedem Autor abgebildet wird. Der Leser muss und wird  einen Artikel auch in Facebook ohne Link und in anderen sozialen Medien erkennen müssen! Publisher werden damit ihr „Kapital“ (Assets), den hochwertigen Artikel und gute Autoren, (wieder-) entdecken.

Daher muss zum Beispiel die gesamte Redaktionsorganisation auf dem Weg hin zu transaktionsgetriebenen Geschäftsmodellen neu gedacht werden. Optimale Ressourcenallokation bzgl. Relevanz im Content-Portfolio und Conversion-Orientierung in Content, Sales und Distribution sind Voraussetzungen. Diese Schritte führen zur schnelleren und bedarfsgetriebenen Generierung von marketingrelevantem Content in suchmaschinenoptimierten Formaten, zur Erhöhung der Zweitverwertungsraten des bestehenden Contents durch geeignetes Channelmanagement, der Erhöhung der Transparenz über Kosten und Nutzen der Content-Generierung über geeignete Messgrößen und Steuerungsinstrumente und zur ganzheitlichen Ausrichtung der Redaktionsorganisation auf transaktionsgetriebene Geschäftsmodelle.

Die Sales-Organisation wird sich von der heutigen Struktur deutlich unterscheiden. Erlössteigerung durch maßgeschneiderte Marketing-Kampagnen mit neuen Kalkulationsmodellen ist Pflichtprogramm. Effizienzsteigerung für maximale Automatisierung der Anzeigenplazierung z.B. durch RTB-Systeme wird unabdingbar und die Verzahnung mit der Redaktion führt zu erhöhter Attraktivität für Werbetreibende in Special Interest Segmenten und zu erhöhter Preiselastizität durch maximal präzise Ansprache von  Zielgruppen (z.B. Micro-Targeting). Eine „neue“ Sales-Struktur mit Fokus auf Conversion-KPI‘s und Verkäufer mit tiefem Verständnis für Programmatic Marketing („vom Verkäufer zum Produkt-Manager“) ist vor der Tür.

Transformation ist heute viel mehr als nur „Digitalisierung“

Content-Strategie, Sales und die Assets der Publisher müssen sich in Richtung „Conversion“ (im Sinne der Customer- und der Geschäftsmodell- Conversion) verändern und selbst zusammengeführt und teilweise neu strukturiert werden. Ein derartiger Wandel ist möglich und unabdingbar für jedes Unternehmen, welches im Zuge der Disruption der Medien nicht untergehen will.

Instant Articles: Mut zur Weiterentwicklung der Marke

Instant Articles: Mut zur Weiterentwicklung der Marke

„Der Artikel löst sich vom Medium“: Irrweg oder Königsweg?

Konzept und Recherche: Anna Budich

Facebook werde „das Grosso der digitalen Welt“– nichts anderes als eine Vertriebsplattform bzw. ein -Dienstleister.“” sagte Matthias Döpfner, Vorstandschef von Axel-Springer. Dass Facebook mit der Einführung von Instant Articles zu einem Mega-Verlag werde, sah Döpfner nicht.

Die Bild gehörte zusammen mit dem Spiegel zu den 9 Kooperationspartnern, die bereits im Frühjahr die Kooperation eingegangen waren. Auch wir waren anfangs noch skeptisch über die plattformübergreifende Alternative und es  ist tatsächlich zunächst ruhig geworden um die Instant Articels. Bislang veröffentlichten die ersten Kooperationsverlage zunächst nur je einen Artikel. Und warteten zögerlich.

Doch diese Woche klingelte der Wecker: Inzwischen hat Facebook 30 Kooperationspartner, darunter neu hinzugekommen unter anderem die Huffington Post, Business Insider, die Recode-Mutter Vox Media, Time und CBS Interactive.

Um zu verstehen, warum die Washington Post eigenen Angaben zufolge jetzt alle ihre Inhalte über das Nachrichtenprojekt von Facebook veröffentlichen will, müssen wir zunächst die wichtigsten Vorteile betrachten:

Reichweite?

Die enorme Reichweite, die langfristig generiert werden kann, ist sicherlich das größte Plus für Verleger. Bisher befindet sich Instant Articels zwar noch in der Beta-Phase und es wird bislang nur über die iOS-App für 12,5 Prozent der Nutzer bereitgestellt, aber dass Facebook mit seinen 1,44 Billionen aktiven Nutzern pro Monat inzwischen ein Zug ist, auf den es sich nur aufzuspringen lohnt, ist bekannt. Und Facebook erzeugt teilweise bis zu 85% des Traffics.

Marketing/Kundenwissen?

Das größte Werbeargument, welches Facebook bringt, sind die Kundendaten. Verlage müssen inzwischen mehr über ihre Kunden erfahren und jeder wünscht sich einen “gläsernen Kunden”, um somit zielgruppengenauer Artikel platzieren zu können.

Schon lange legen auch Verlage Wert darauf ihre Kunden zu kennen. Sie verfolgen mithilfe unterschiedlicher Socialmediaanalysetools, was mit den eigenen Inhalten bei Facebook geschieht.  Das direkte Eingebundensein in das weltweit größte Netzwerk und von den direkten Daten profitieren zu können, bietet hier einen absoluten Mehrwert.

Kundengewinnung durch Service

Auch hoffen Verlage eine bessere User-Experience liefern zu können und somit vor allem mehr junge Leser zu binden. 75% kürzere Ladezeiten, ein direkter Zugriff auf Inhalte und die Mobile-First-Strategie sind Argumente, die genau das versprechen, womit sich die etablierten Verlagshäuser noch immer schwer tun.

Die Kundenansprüche haben sich geändert und plattformübergreifend ist schon lange überfällig.

Wegbereitung für (erneuerte) Marken

Die Washington Post geht natürlich einen mutigen Schritt damit, 100% der Inhalte über den Newsreader zu veröffentlichen. Doch wenn das Experiment als erfolgreich verbucht wird, bereitet es nicht nur die Wege für andere Medienunternehmen, sondern ebenso für Marken.

Diese können zukünftig ein ähnliches Konzept nutzen um Storytelling, Native Advertising und Real-Time-Campaigns über Social Media zu realisieren. Eine kostengünstigere Lösung als langfristige Kampagnen ist das auf jeden Fall.

Vorraussetzungen hierfür sind Mut zu Meinung und Bewegtbild. Denn für eine Social Media Plattform muss selbstverständlich auch die Erzählform noch einmal angepasst werden.

Marken wie Marriot, GE und Red Bull sind jedenfalls seit Sommer in den Startlöchern und können sehr erfreut sein über den Mut der Washington Post.