Aufwachen aus dem Milleniumschlaf: Mobile First ist das neue Paradigma der Organisation

Aufwachen aus dem Milleniumschlaf: Mobile First ist das neue Paradigma der Organisation

Eltern, die Kinder im Alter 12+ Jahre haben, wissen, wovon ich spreche: Vier von fünf Millennials (Definition) greifen als erstes zu ihrem Smartphone, wenn sie aufwachen. 87% dieser Jugendlichen trennen sich niemals von ihrem Smartphone, auch nicht im Bett. Glauben Sie ernsthaft, dass diese Generation, wenn sie erwachsen ist, noch in eine Bankfiliale gehen wird, oder in eine Versicherungs-Generalagentur, in ein Reisebüro oder zu einem Autohändler? Oder bei einem Call Center anrufen?

Die ersten beiden Branchen, die Medienindustrie und der Handel, zeigen deutlich, wie sich die Mobilität auf das Geschäft auswirkt. Digital Shopping beispielsweise gewinnt immer weiter an Relevanz: Bestellungen über Handys stiegen im ersten Quartal 2015 um 59 Prozent und entsprechen damit mittlerweile 18 Prozent aller Einkäufe. Und auch der Medienkonsum entwickelt sich in diese Richtung – führende Medienunternehmen geben an, dass 30 Prozent oder mehr ihres monatlichen Publikums ausschließlich über Mobile-Plattformen zu ihnen gelangen.

Mit einer mobile Webseite und einer Präsenz auf den sozialen Kanälen ist es jedoch nicht getan. Mobile verändert die Prozesse die Strukturen von Unternehmen grundlegend. In der mobile Welt müssen sich die Unternehmen vernetzen, intern und extern. Wenn ich als Fluggast einer großen deutschen Airline gestrandet bin und einen Hilferuf über Facebook absetze, reicht es nicht, wenn mir das Facebook-Team die Nummer der Service-Hotline antwortet. Kunden erwarten, dass sie mit Unternehmen kompetent kommunizieren können und dass die Prozesse hinter den Kulissen funktionieren.

In der heutigen Welt scheitert diese Vision häufig daran, dass die Abteilungen hinter den Kanälen unterschiedlichen Organisationsbereichen angehören und auf unterschiedlichen Systemen arbeiten. Eine koordinierte Kommunikation über Vertrieb, Marketing, Service, HR, etc. in Echtzeit stellt die meisten Unternehmen vor riesige Herausforderungen. Doch genau das ist die Erwartung der mobile Generation.

Eine Lösung stellen innovative Organisationskonzepte wie Corporate Newsdesks oder Communication Hubs dar. Unterschiedliche Bereiche koordinieren ihre Aktivitäten in einer Desk-Organisation, ohne dass sie sich zusammenschließen müssen. Technische Funktionen und das Management der digitalen Kanäle werden vom Desk oder Hub zentral geleistet, um das größtmögliche Know How zu schaffen. Diese Organisationsformen sind in der Medienbranche seit vielen Jahren erfolgreich eingeführt.

Eine Desk-Organisation allein reicht jedoch nicht. Unternehmen müssen dazu übergehen, ihren Content in Digital Asset Management-Systemen unternehmensweit zu verwalten und die Prozesse dahinter vollständig zu digitalisieren.  Eine große Herausforderung, da viele Prozesse historisch gewachsen sind.

Die Projekte erscheinen anstrengend – doch die Früchte verlockend. Zunächst einmal arbeitet eine mobile-first Organisation deutlich effizienter. Einsparungen in Vertrieb, Marketing und internen Organisationskosten sind erheblich. Allein die Einsparungen bei Personal- und Sachkosten übertreffen nach unseren Erfahrungen die Investitionen bei weitem. Die Effekte bei den Vertriebs- und Marketingkosten sind noch deutlich höher.

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Digitale Transformation: Wahrscheinlich das wichtigste Projekt in Ihrem Leben als Manager

Die meisten im Dax und MDax gelisteten Unternehmen treiben die Digitalisierung nur langsam voran: Nur fünf Prozent der 80 Konzerne, die die Personalberatung Heidrick & Struggles danach gefragt hat, wie sie ihre digitale Transformation intern steuern, haben eine Stelle mit dem Titel CDO geschaffen und besetzt. Es gibt genau vier Stellen – und keine davon ist auf Vorstandsebene verankert. 16 Prozent haben zwar eine Stelle für das digitale Geschäft geschaffen, diese ist aber anders bezeichnet.

Sofort setzten die empörten Kommentare ein. Mehr CDOs braucht das Land, hieß es unisono. Aber ist das auch richtig? Ist der CDO der Schlüssel zur digitalen Transformation?

Ich glaube, diese Antwort ist zu einfach. Wer die digitale Transformation richtig verstehen möchte, muss zu ihrem Kern vordringen. Und der liegt im Geschäftsmodell. Früher haben Unternehmen Technologie eingesetzt, um ihr Geschäftsmodell zu erleichtern. Heute werden Geschäftsmodelle um Technologie herum entwickelt. Ben Evans von AndreesenHorowitz zeigt diesen Zusammenhang in seiner Präsentation „Mobile is eating the world“.

Ein einfaches Beispiel mag dies verdeutlichen: Wenn die Taxizentrale in Ihrer Heimatstadt eine Buchungs-App einführt, dann verändert sie ihr Geschäftsmodell nicht. Die App erleichtert lediglich den Buchungsprozess, alles andere bleibt unverändert. Sharing-Konzepte wie uber verändern dagegen grundlegend das Geschäftsmodell der Taxibranche. Das ist der Unterschied.

Viele Unternehmen haben die Tiefe der digitalen Revolution noch nicht erkannt oder noch nicht auf ihre Agenda genommen. Das Geschäftsmodell und die Kernprozesse werden weiter geführt. Der Chief Digital Officer sorgt lediglich für einen digitalen Anstrich.  Social Media ist so ein Beispiel. Das Netz ist voller Auftritte, die wie ein weiterer Werbekanal anmuten. Nicht selten werden diese Seiten von externen Content-Dienstleistern gefüllt. Wer so agiert, hat noch gar nicht realisiert, dass die vernetzte Generation („Generation X“) völlig anders kommuniziert und entscheidet. Die Chance für die Unternehmen liegt darin, sich mit den Kunden zu vernetzen und daraus neue Geschäftsmodelle zu bauen.

Es ist heute bereits absehbar, dass digitale Technologien einen fundamentalen Einfluss auf die großen Industrien unseres Landes haben werden: Automobile, Banken, Versicherungen, Energie und Telekommunikation sind nur einige Beispiele für Branchen, die sich in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren fundamental verändern werden.

Solche Veränderungen wird ein Chief Digital Officer nicht leisten können. Die Digitalisierung muss von der Spitze angestoßen werden und in den Kern vordringen. Wer heute noch keine Digitalstrategie für sein Geschäftsmodell besitzt, muss sich dringend auf den Weg machen. Investitionen, neue Qualifikationen und Organisationsmodelle sowie Kannibalisierungssituationen werden die Begleiter auf diesem Weg sein.

Strategieentwicklung 3.0 mit der „MELT“ Methode

Strategieentwicklung 3.0 mit der „MELT“ Methode

„Das Management von Strategiefindungsprozessen ist eine Hauptaufgabe des Führungsteams einer jeder Organisation!“ Wir alle haben diesen Satz gefühlte 1000 mal gehört und sind durch X Strategiegespräche, Workshops und endlose Debatten gegangen…..oft auf der Suche nach neuen Ansätzen, Ideen und mehr Inspiration. Der Autor und „Visual StrategistMiikka Leinonen und Studierende der Business and Information Technology School Berlin haben einmal etwas anderes (und etwas anders) getestet; die Strategieentwicklungsmethode „Melt„:

Melt Session Berlin Miikka Leinonen Jan Tillmann Henning Seescharf

Melt Session @BiTS Berlin, Miikka Leinonen

Der „Melt“ Prozess

Ein entscheidender Faktor für die „Findung“ von Strategien ist ein breit angelegter, interaktiver Kommunikationsprozess, der innerhalb der „Melt“ Methode, wie Miikka es nennt, „die materielle mit der immatriellen Welt“ verknüpft und letztlich zu einem geschäftsmodellorientierten Ökosystem zusammenführt. Das Strukturieren von strategischen Aussagen und deren moderierte „Auflösung“ in die Kernbestandteile ist im Prinzip ein „Desing Thinking Ablauf“, der durch Itteration strategische Lösungsansätze formt. Was wird dadurch bewirkt (und es stimmt; dauert aber auch eine Weile!):

  • die Teilnehmer gewinnen den Eindruck, die Strategie ist  mit den eigenen Zielen zu vereinbaren
  • die Teilnehmer haben das Gefühl, sie können eine neue Strategie mit ihren eigenen Kompetenzen unterstützen
  • sie glauben, dass die Strategie nicht scheitern wird, wenn der eigene Beitrag dazu erfolgreich ist
  • sie empfinden die Strategie nicht als kurzfristiges Modethema, das bald durch ein anderes ersetzt wird.

Die „Melt“ Methode

Das Verfahren des „Prototyping“ der einzelnen „Kernstrategieansätze“ zu einem Ökosystem, welches z.B. die reale Geschäftsmodellstruktur mit der (immateriellen) digitalen Landschaft verbindet, ist also die „Schmelze“. Damit erhält die Strategie – „Perspektive“ eine neue Qualität, die das „Beste“ herkömmlicher Methoden zusammenführt; letztlich also nix absolut NEUES, aber besser zu vermitteln. Im Einzelnen:

Die Mintzberg Strategiebrücke veranschaulicht verschiedene Perspektiven, die Führungskräfte einnehmen sollten, um eine umfassende strategische Ausrichtung einer Organisation zu erreichen und damit strategische Erfolge zu ermöglichen. Diese Itteration, das Prototyping und die Überführung der „Molekularergebnisse“ in ein Ökosystem visualisert die Melt Methode durch das Verbinden von materiellen und immateriellen Blickwinkeln.

Meltschema

Meltschema

Mit den „Umwelten“ einer Organisation und deren Diagnose befasst sich die STEP-Analyse. Dieses Analyseverfahren hilft dabei, das Umfeld einer Organisation nach Trends zu analysieren, die das Kerngeschäft einer Organisation nachhaltig prägen könnten. Wie die STEP-Analyse berücksichtigt der Melt Prozess diese „externen“ Dimensionen, da jedes strategische Element in einem Gesamtzusammenhang in Ökosystem betrachtet wird.

Die Branchenstrukturanalyse nach Porter fokussiert die Strategiefindung vor allem auf die Position von Unternehmen in ihrer jeweiligen Branche. Diese Branchenstrukturanalyse ist Teil der „Melt“ Methodik, da im Rahmen dieser Analyse künftige Konkurrenzaktivitäten und Strukturveränderungen innerhalb der Branche antizipiert und im eigenen strategischen Verhalten berücksichtigt werden.

Im Ergebnis ist die Meltmethode also „best of“ plus „Desing Thinking“!

Die „Melt“ Ergebinsse

Ich kann hier nicht ausführlich auf die Ergebnisse eingehen, da wir in unserer Melt Session mit dem Szenario „Newspaper 3.0“ eine Herkules Aufgabe zu bewältigen hatten.

Folgende Kontrollfragen konnten jedoch ALLE mit „Ja“ beantwortet werden:

  • Ist Melt ein Verfahren, welches zusammen mit den Mitarbeitern in einem partizipativen Prozess entwickelt wird?
  • Können mit „Melt“ mögliche Ziel- und Interessenskonflikte früh thematisiert und bearbeitet werden?
  • Führt Melt zu einer Implementierung der Strategie passend zur Kultur einer Organisation?
  • Wird der Implementierungsprozess  mit dem Melt Verfahren angemessen begleitet, z.B. durch ausreichende Kommunikationsformen, Coaching und partizipativ geführte Dialogprozesse?
  • Können mit Melt die Resultate der Implementierung regelmäßig objektiv bewertet und Schlussfolgerungen daraus gezogen? Besteht ein Implentierungsmonitoring?
  • Ist der Melt-Mechanismus geeignet, eine regelmäßige Adjustierung der Strategie zu ermöglichen?

Ich freue mich schon auf meine nächsten  „Melt“ Sessions gemeinsam mit Miikka und Jan Tillmann zu spannenden Strategiefragen rund um die digitale Transformation.

Macht Big Data wirklich das bessere TV-Programm?

Macht Big Data wirklich das bessere TV-Programm?

Im aktuellen kress Report 11/15 wird das Schwerpunktthema „Big Data“ für die Planung und Erstellung von TV Inhalten beleuchtet. Auch wir wurden kurz interviewt und wollen die genannten Punkte hier vertiefen.

Seit dem großen Erfolg von Netflix mit „House of Cards“, das u.a. auf Basis von Kundendaten konzipiert wurde, wird in der Branche diskutiert, wie und wann sich dieser Trend fortsetzt – das ob wird kaum noch in Frage gestellt.

Das ist erfreulich und interessant. Aber aus meiner Sicht ist die These, dass Big Data kurzfristig ein Standard-Mittel bei der Konzeption von TV-Inhalten wird, auch eine sehr optimistische Sichtweise. Dies aus zwei Gründen: Nicht ausreichende Kompetenz auf Seite der Anbieter sowie Nutzungsgewohnheiten der Zuschauer.

Big Data fordert hohe Kompetenz und fördert neues Nutzungsverhalten

Zum einen haben Netflix und vergleichbare Anbieter wie Amazon historisch eine signifikant höhere Kompetenz im Data Mining als klassische TV Sender und Produzenten. Hier sind vor „echtem“ Big Data noch Hausaufgaben in den Themen BI oder CRM zu erledigen. Der jahrelange Fokus auf das B2B Geschäft Fernsehen / TV-Vermarktung hat naturgemäß andere Fähigkeiten ausgebildet als datengetriebene Technologien und Intelligenz auf B2C Nutzungsverhalten anzuwenden. Viele aktuelle Aktivitäten der Sender im Online-Business helfen hier, diese Kompetenzen jetzt aufzubauen.

Zum anderen sind Serien wie House of Cards zwar wichtig in der Imagebildung von Sendern und erfolgreich im Feuilleton. Das Massenpublikum konsumiert aber heute mehrheitlich noch andere Inhalte. Auch die Abrufzahlen im heutigen VoD Markt zeigen, welche Inhalte einen Mehrwert für Kunden haben. Wir können vermuten, dass die Abrufe von „Two and a half men“ und vergleichbaren Serienklassikern über denen von „House of Cards“ liegen.

Für zukünftige Formate, Plattformen und Distributionswege wird Big Data an Bedeutung gewinnen. Auch in der Vermarktung sowie bei der Definition neuer Content-Nutzungsformen können Daten eine wichtige Rolle spielen. Aber klassisches TV und auch neue Formate leben immer noch von guten Geschichten und überraschenden Momenten. Und was würde eigentlich passieren, wenn ein Algorithmus analysiert, dass der Tatort, Helene Fischer und Mario Barth die Top-Interessen deutscher Zuschauer sind?

 

B2B sharing business models: Eine besondere Chance für deutsche Unternehmen, wenn sie schnell handeln!

B2B sharing business models: Eine besondere Chance für deutsche Unternehmen, wenn sie schnell handeln!

Seit den Erfolgen von AirBnB und uber zweifelt niemand mehr an dem Durchbruch der sharing economy. Zahllose startups arbeiten daran, jeden Winkel der privaten und geschäftlichen Welt in ein sharing – Konzept zu verwandeln – mit steigendem Erfolg. PWC schätzt, dass der Umsatz der sharing economy weltweit bis 2025 auf sagenhafte 335 Milliarden Euro steigen wird.

Im B2C-Markt haben, wie immer könnte man meinen, die US-amerikanischen Unternehmen ihre Nase vorn. Der größere Heimatmarkt und die innovationsfreudigere Gesellschaft sind ihre Vorteile. Ich behaupte jedoch, im B2B-Markt könnten deutsche Unternehmen eine weltweite Führungsposition übernehmen und damit erstmals eine Nische in der globalen Digitalwirtschaft anführen. Denn die deutsche Volkswirtschaft liegt in wichtigen Erfolgsfaktoren für ein sharing-Konzept vorn:

  • Hohe Prozessorientierung
  • Hoher Qualitätsstandard in der Ausrüstung
  • Hohe Verlässlichkeit
  • Geringe regionale Distanzen und gute Verkehrsinfrastruktur

Entlang der gesamten Wertschöpfungskette lassen sich sharing-Opportunitäten erkennen. Sie beginnen im Einkauf, in der Nutzung von Maschinen-, Werkzeug- und sonstigen Produktionskapazitäten, in der Nutzung von Fach-Know How und Manpower, in der Logistik, etc.

Wir dürfen gespannt sein, wer in dieser Entwicklung die Nase vorn hat. Ich halte Fachinformations- und Fachmedien-Häuser für besonders geeignet. Sie kennen die Märkte und ihre Player, besitzen eine große Reichweite in der Zielgruppe, um neue Konzepte bekannt zu machen und die notwendige Objektivität, um herstellerunabhängige Plattformen zu betreiben. Ihnen stehen zunehmend große Hersteller gegenüber, die sich an sharing-Geschäftsmodellen beteiligen. Ihr Ziel: Sie verkaufen Maschinen und helfen ihren Kunden, die gekaufte Maschine noch besser auszulasten. Aber auch startups besitzen gute Chancen, wenn es ihnen schnell gelingt, die kritische Größe für Marktplatzfunktionen aufzubauen.

Wer auch immer die Nase vorn hat. Die deutsche Wirtschaft eignet sich ideal als ein Nukleus für eine Internationalisierung. Denn im B2B-Sektor gilt immer noch das Qualitätssiegel „Made in Germany“.