Digital Out Of Home – Smart, persönlich, datengetrieben

Die Digitalisierung schreitet voran. In den meisten Branchen bringt sie neue Chancen und Risiken. Die Wirtschaft fordert sie in nahezu allen Bereichen zur (Weiter-)Entwicklung auf. In der Werbung äußert sich das im „Kampf der Werbegattungen“ um die Aufmerksamkeit der Werbetreibenden – und vor allem um die Budgets.

 

Einer der Gewinner dieses Prozesses: Out Of Home. Im Jahr 2017 legte die Gattung mit einem Umsatzvolumen von 2,2 Milliarden um 12,4% gegenüber dem Vorjahr zu. Damit landet sie auf dem zweiten Platz – hinter Mobile (26,1 % Wachstum). Treibender Faktor der Entwicklung: die digitale Sparte der Außenwerbung, Digital Out Of Home. Über die dynamisch bespielbaren Außenflächen können Werbetreibende ihre Zielgruppe immer spezifischer erreichen. Das lockt auch neue Player an.

 

 

DOOH befeuert Out-of-Home-Wachstum

 

Während andere Branchen unter der Digitalisierung leiden, begrüßen die Marktbeteiligten das digitale Pendant hier sogar. Die Entwicklung zeigt: Der Anteil am Umsatz von digitaler Außenwerbung an klassischem Out Of Home steigt seit 2015 stetig an. Im 4. Quartal 2017 generierten die digitalen Außenflächen 26 % der Umsätze in Deutschland.

Ein Blick über die Grenzen zeigt: wie so häufig hinkt Deutschland auch hier einen Schritt hinterher. In UK, USA und China lag der Anteil digitaler Umsätze innerhalb der Gattung Out Of Home bereits 2016 über 40 %. Es ist also auch hierzulande ein weiterer Anstieg zu erwarten.

Als Werbeflächen dienen neben großen 18/1-Flächen, City Lights und Litfaßsäulen auch der POS: im Wartezimmer, in öffentlichen Verkehrsmitteln – aber auch in Fitnesscentern, Bildungseinrichtungen und Flughäfen. Kurzum: alle Plätze, an denen Menschen warten und empfänglich sind für Inspiration.

Und die kommt längst nicht mehr ausschließlich aus der Werbung: Content spielt auch hier eine immer größere Rolle.

 

Snackable Content auf digitalen Werbetafeln

 

Die Inhalte gehen über den klassischen Werbe-Kontext hinaus. Auf digitalen Außenwerbeflächen spielt sich immer mehr redaktioneller Content ab. Marktführer auf diesem Gebiet ist Stöer, der Inhalte vom Onlineportal T-online.de verwertet. Vor knapp drei Jahren hat sich Pro7Sat1 mit der Tochterfirma 7Screens auf dem Markt positioniert. Über 7000 Screens hat 7Screens an öffentlichen, vielbesuchten Plätzen deutschlandweit eingerichtet: Einkaufszentren, Flughäfen, Bahnhöfe. Sie zeigen nicht nur Werbung, sondern auch verschiedene redaktionelle Inhalte des TV-Senders – wie beispielsweise Ausschnitte aus taff, Frühstücksfernsehen oder Galileo. Als sogenannter „Snackable Content“ laufen die schnell konsumierbaren und gleichzeitig informativen Inhalte dann im Wechsel mit Werbung über die Screens – distribuiert von der ProSiebenSat. 1 Tochter.

 

Potenziale für Content-Hersteller

 

Werbung und Content verknüpfen auch die sogenannten Mediaboxen, die z.B. die Sparkasse in ihren Filialen einsetzt. Die Verlagsgesellschaft Madsack vermietet bzw. verkauft sie vor allem an lokale Einzelhändler, Arztpraxen oder Gastronomen. Madsack stellt redaktionellen Content zur Verfügung, mit dem die Kunden ihre eigenen Inhalte (z.B. Werbeaktionen) anreichern können. Content-Produzenten können über Digital Out Of Home ihre Präsenz beim Nutzer ausbauen und die große Reichweite des Mediums nutzen. Innerhalb einer Woche erreichen digitale Außenflächen immerhin 60 % der deutschen Gesamtbevölkerung ab 14 Jahren – in zwei Wochen sogar 75 %.

Fazit: Jeder Content-Hersteller kann Teil der DOOH-Wertschöpfungskette werden!

 

 

Trends: Digital Out Of Home meets Mobile

Mit digitalen, smarten Möglichkeiten verbessern sich zudem die zielgruppengerechte Ausspielung und die Qualität der Inhalte – die sich je nach Location, Wetter- oder Verkehrssituation automatisiert anpassen. Personalisierter Content erreicht zielgenau den (potenziellen) Kunden. Er kann ihn an beliebigen Punkten der Customer Journey abholen: die Technologie erlaubt das Erkennen der Betrachter in Echtzeit und spielt entsprechenden Content aus. Die Verbindung von Digital Out Of Home und Mobile sorgt dabei für die erweiterte Kommunikation mit dem Kunden und versorgt ihn an weiteren Touchpoints mit neuen Informationen.

Ein Blick auf die bisherige Nutzung von programmatischen Digital Out Of Home-Buchungen zeigt: Sie steht noch ganz am Anfang ihrer Möglichkeiten. Aufgrund der Mobilfunkdaten von Personen in der Nähe kann Werbung künftig gezielt auch mobil ausgespielt werden und so direkte Interaktionen anregen (beispielsweise durch Gutscheine bei einem Shop in der Nähe). Die Verknüpfung von programmatischem Digital Out Of Home und Mobile dient daher nicht nur einer höheren Reichweite, sondern auch dem punktuellen Aussteuern von Kampagnen und redaktionellen Inhalten.

Da ein radikaler Anstieg von programmatischem Digital Out Of Home zu erwarten ist – 60% in den nächsten fünf Jahren – sollten Produzenten von Inhalten bereits bestehende Verbindungen zu Anbietern festigen und Möglichkeiten zukünftiger Synergien in Betracht ziehen.

 

Recruiting im Umbruch: Business Punk berichtet über innovative Arbeitsmodelle bei der Schickler Unternehmensberatung

 

New Work lautet der Megatrend auf dem Arbeitsmarkt. Das Zukunftsinstitut schreibt: „Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Dementsprechend verändern sich auch Unternehmensstrukturen und Arbeitsräume: Service-, Informations-und Kreativarbeiter rücken ins Zentrum des weltweiten Wirtschaftens, und während die Work-Life-Balance beschworen wird, verschwimmen die Grenzen zwischen Berufs-und Privatleben. Als kreative Arbeiter werden wir zunehmend selbstständig, auch wenn wir fest angestellt sind.“ https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/

Nur wenige bezweifeln, dass der Arbeitsmarkt in Deutschland vor der größten Herausforderung der letzten Jahrzehnte steht. Zwei Effekte kommen zusammen:

1) Die demographische Entwicklung wird dafür sorgen, dass in Deutschland Millionen von Arbeitskräften fehlen werden. Schon heute klagen viele Unternehmen darüber, dass sie selbst einfache Positionen nicht besetzen können. Diese Situation wird sich in den kommenden Jahren deutlich verschlimmern.

2) Die Anforderungen der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber verändert sich stark. Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Unternehmenskultur und Sinnhaftigkeit des Jobs sind nur einige Stichwörter. Der Anteil von Teilzeit-und freien Arbeitsverhältnissen wird sprunghaft zunehmen.

Die Auswirkungen auf das Rekruiting sind umwälzend. Denn zukünftig werden sich Unternehmen um die besten Kandidaten bewerben und nicht umgekehrt. Unternehmen mit einer klaren Vision und einer mitreißenden Unternehmenskultur werden im Vorteil sein. Ebenso spielen neue Arbeitsmodelle eine große Rolle, die den Job mit der jeweiligen Lebenssituation des Mitarbeiters auf bestmögliche Weise vereinbaren.

Die Schickler Unternehmensberatung ist schon früh einen innovativen Weg gegangen. Denn viele „High Potentials“ tragen heute den Traum einer eigenen Unternehmensgründung in sich. Häufig ist die Idee jedoch noch nicht soweit gereift, dass das Top-Talent sich voll darauf konzentrieren möchte. Schickler bietet mit seinem Programm Entrepreneur & Consultant eine ideale Kombination an. Die Beraterin oder der Berater können neben ihrem Job bei Schickler an ihrer Geschäftsidee weiter arbeiten und das Netzwerk sowie die Ressourcen von Schickler nutzen. Den freien Zeitanteil für die Gründung vereinbaren beide Parteien flexibel und vollkommen unbürokratisch, je nach Status und Fortschritt der Gründung. Ein ähnliches Programm gibt es für junge Eltern, dass sich „Consultant & Parent“ nennt und individuell auf die Situation einer jungen Familie zugeschnitten ist.

Das Wirtschaftsmagazin „Business Punk“ hat in ihrem Juni 2018 – Heft dieses Beispiel aufgegriffen und dargestellt, dass ein fester Job und Gründung kein Widerspruch sein müssen.

Die Trends der Zeitungsbranche 2018

Die Studie „Trends der Zeitungsbranche 2018“, durchgeführt vom Bundesverbands Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) und SCHICKLER, geht in die nächste Runde. Die Umfrage bietet aufgrund der Teilnahme von Entscheidern aus mehr als der Hälfte aller Tageszeitungen in Deutschland einen repräsentativen Einblick in die Zukunft des deutschen Zeitungsmarkts.

Eine zentrale Erkenntnis der Studie ist, dass sich der Rückgang der Printerlöse, sowohl im Leser- als auch im Werbemarkt, abschwächt. Während kleinere Verlage eine stabile Entwicklung im Print-Bereich erwarten, wollen große Verlage das digitale Wachstum verstärkt nutzen.

Übergreifend lassen sich aus der diesjährigen Studie drei generelle Trends ablesen:

1. Verlage zeigen weitgehende Bereitschaft, ihre Organisationsstrukturen 2018 zu verändern

2. Verlage setzen verstärkt durch Ausbau und Optimierung ihrer Paid-Content-Strategien auf die Monetarisierung digitaler Inhalte

3. Verlage bauen in der B2B-Vermarktung ein breites Angebotsportfolio auf und entwickeln sich dadurch zu 360-Grad-Dienstleisten

 

1. Organisation der Zukunft

 

Momentan ist die führende Strukturform in Redaktion, Lesermarkt und Werbemarkt die Integration von Print und Digital

Dabei geht es im Kern um zwei Fragen: 1. welche Komplexität haben die Produkte und internen Prozesse und 2. wie ist die Organisationsstruktur des Kunden aufgebaut. Beim Lesermarkt ist die Kundenstruktur vergleichsweise einfach: es gibt einen Leser. Daher macht es dort auch Sinn, Print und Digital integriert zu betrachten. Ob der Leser ein Print-Abo oder ein Digitales-Abo kauft, darf für den Leser keinen Unterschied machen. Es ist ein Kunde und es muss daher eine integrierte Lesermarkt-Organisation sein. Im Werbemarkt ist das Thema schon komplexer: Hier haben die Unternehmen für Marketing und Kommunikation eine interne Organisationsstruktur. Diese Struktur gibt die „Touchpoints“ für die Verlage vor und legt die Rahmenbedingungen für die Organisation in der Werbevermarktung. Das Thema Digital wurde in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen zum „Standard“ und damit sind dort die Organisationen oft integriert. Im Werbemarkt müssen die Mediaberater daher heute die Klaviatur aus Print und Digital beherrschen – also auch in einer integrierten Organisation arbeiten. Wenn die Komplexität der digitalen Angebote jedoch zu hoch wird – zum Beispiel bei SEO, SEA, Entwicklung von Apps/Webseiten – arbeiten viele Werbevermarktungsorganisationen mit zusätzlichen digitalen Spezialisten, die den Mediaberater unterstützen.

 

2. Paid Content 2.0

 

Die Hälfte der Verlage möchte durch strengere Regeln für ihr Bezahlmodell ihre Paid-Content-Strategie optimieren

Die Verlage glauben an Paid-Content. Nach Jahren des Aufbaus der Paid-Content-Angebote geht es nun an die Optimierung. Fast 80% der Verleger und Geschäftsführer sagen, dass Paid-Content sehr wichtig bis existenziell für die Verlage ist – das ist eine starke Aussage. Paid-Content ist im Kern die Abkehr von der Kostenloskultur. Wenn man die bisherige Kostenloskultur im Digitalen gedanklich auf Print übertragen würde, so würde dies bedeuten, dass man ein Produkt in der Qualität einer Tageszeitung über ein Geschäftsmodell wie ein Anzeigenblatt betrieben hat – also rein werbefinanziert. Die bisher aufgebauten Paid-Content-Angebote konnten die Rückgänge im Print zwar noch nicht auffangen. Aber die Verlage glauben an Paid-Content und optimieren. Ermutigt werden sie durch aktuelle Studien, die belegen, dass die Bezahlbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte in den vergangenen Jahren stetig zugenommen hat. Strengere Regeln für die Bezahlmodelle bedeuten zum Beispiel, dass Metered-Modelle auf eine geringe Anzahl frei zugänglicher Artikel geschaltet werden. Beim Freemium-Modell bedeutet dies, dass mehr Inhalte hinter der Bezahlschranke liegen. Immer häufiger und früher wird der Nutzer aufgefordert, sich auf der Website zunächst zu registrieren, um limitiert weitere kostenlose Inhalte und Vorteile zu nutzen. Damit kann das kostenpflichtige Angebot unverbindlich getestet und die Schwelle zur Bezahlbereitschaft gesenkt werden.

 

Die Weiterentwicklung der Paid-Content-Strategie beinhaltet aus Sicht der meisten Verlage auch eine Preisdifferenzierung nach Zielgruppen

Hierzu gibt es bereits erste Ansätze: Die Westdeutsche Zeitung rechnet die Paid-Content Nutzung nach Minutenpreisen ab. Die Ibbenbürener Volkszeitung ermöglicht Nutzern bestimmte Themenkanäle, zum Beispiel nur den Sport, digital zu abonnieren. Die Möglichkeiten hier sind vielfältig. Immer häufiger wird das Bezahlangebot im Netz nicht mehr nur einzeln angeboten, sondern im Rahmen von umfangreichen hochpreisigen Bundle-Angeboten, zusammen mit Print, E-Paper, App, Club-Vorteilen oder Endgeräten. Welches Modell am Ende gewinnt ist heute noch unklar. Wichtig ist, dass Verlage von starren Projektstrukturen abkehren und in einen agilen Experimentiermodus gelangen. Digitale Produkte haben gegenüber Print einen wichtigen Vorteil: man kann Erfolg und Misserfolg unmittelbar messen. Die Analytics-Möglichkeiten sind schier unbegrenzt und Veränderungen können innerhalb von Stunden oder Tagen bewertet werden. Die Experimentierkultur ist das eigentliche Erfolgskriterium für die Verlage.

 

Verlage bauen ihre bestehenden Paid-Content-Modelle durch zusätzliche Produkte für Paid Content weiter aus

Zeitungsverlage experimentieren mit Ansätzen im Bereich „Data Driven Publishing“. Datengetriebene Produkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Inhalte automatisiert und zielgruppenspezifisch ausgespielt werden können. Es reicht nicht mehr aus, ein Produkt für alle anzubieten. Ein Beispiel hierfür ist das „NOVA“-prämierte Projekt „Programmatic Publishing“ der Mainpost, mit dem Leser online dank automatisierter Prozesse auf ihre individuellen Interessen zugeschnittene Inhalte erhalten. Ein Analyse- und Personalisierungstool sammelt Informationen über den Nutzerstatus, die Zugriffsberechtigung, wie häufig der Nutzer auf den Angeboten unterwegs ist und vor allem welche redaktionellen Inhalte für den Nutzer relevant sind. Die gezielte Ausspielung führt zu einem stärkeren Wachstum von Online-Abos und zu einer wesentlich intensiveren Nutzung der Inhalte.

Daneben entwickeln Verlage nach wie vor vielfältige Apps, vor allem für den lokalen Raum. Der E-Paper-Anteil an der verkauften Zeitungs-Auflage hat in den vergangenen Jahren massiv zugenommen. Weitere neue Produkt-Angebote sind für die Zukunft zu erwarten. So haben viele Verlage in der Vergangenheit etwa digitale Sonntagszeitungen gestartet.

 

3. 360° Vermarktung

 

Mehr als die Hälfte der Verlage sieht erhebliche Marktchancen in dem Bereich Messen und Veranstaltungen

Beim Geschäftsfeld Messen haben Verlage zwei wichtige strategische Vorteile: 1. Ein großer Kostenblock bei Messen ist die Werbung. Verlage können ihre eigenen Medien nutzen, um Messen fast kostenfrei zu bewerben. 2. Verlage besitzen exzellente Kontakte zu den regionalen Unternehmen. Diese Unternehmen sind zugleich Aussteller für Messen.

Weiter können Verlage attraktive Marketingpakete aus Messestand plus Werbeanzeigen vermarkten. Da die Veranstaltung und Vermarktung von Messen aufwändig ist, stellt sich die Frage der Skalierbarkeit: eine oder zwei Messen pro Jahr zu veranstalten bringt noch nicht den notwendigen Skaleneffekt. Ein Portfolio aus Messen jedoch schon. Bei der Auswahl der Messethemen müssen Verlage strategisch vorgehen: welche Themen sind in der Region unbesetzt, für welche Unternehmen hat man aktuell kein ausreichendes Werbeprodukt? Kann ich mit etablierten Anbietern ggf. Kooperationen eingehen? Messen können ein wichtiges und profitables Standbein für Verlage sein – wenn man es richtig angeht.

Größer als man denkt: Potenziale im regionalen Werbemarkt

Der Werbemarkt sei seit Jahrzehnten im Umbruch. Der Werbeumsatz mit regionalen Kunden werde Jahr für Jahr weniger. So oder so ähnlich lauten typische Erklärungen für sinkende Erlöse bei regionalen Verlagen. Gehen die aber tatsächlich immer mit einem sinkenden Werbemarkt einher? Schauen wir mal genauer hin!

Klar: der Werbemarkt für Printprodukte ist angespannt. Doch es gibt auch einen zweiten Teil der Wahrheit, denn das Marktvolumen ist stabil bis steigend. Das zeigen mehrfache Analysen in unserem SCHICKLER Media Index.

Die meisten regionalen Medienhäuser unterschätzen den Markt in der eigenen Region deutlich. Schade! Denn wie hoch das Ausgabepotenzial der regionalen Werbetreibenden ist und in welche Medien ihre Kunden investieren, ist den meisten leider unbekannt. Die verfügbaren kontinuierlichen Daten der Wettbewerbsbeobachtung bilden nur einen Teil des Werbemarktpotenzials ab.

So erschließen klassische Verlagsgattungen nicht mal die Hälfte des Marktes für sich. Die andere Hälfte investieren die Kunden in Direktmarketing-Kampagnen, Websites, regionale Messen, Verzeichnis-Einträge, Suchmaschinen, Out-of-Home und weitere Kanäle. Wie die regionalen Werbeumsätze im Verbreitungsgebiet eines Medienhauses allerdings verteilt sein könnten, zeigt folgendes Beispiel:

 

Was verblüffend ist: Gerade mal 38 Prozent des regionalen Werbemarktpotenzials schöpfen die Flaggschiffe des Verlags – nämlich Tageszeitung und Anzeigenblätter – aus. Für Direktmarketing als zweitstärkste Werbegattung fehlen im Portfolios unseres Beispielverlags die Produkte.

Natürlich sieht das bei jedem Verlag anders aus, je nach Größe des Marktes und Leistungsportfolio des Medienhauses. Was aber alle Bilder, die wir in unseren Projekten erstellt haben, eint: Signifikante Budgets der regionalen Werbekunden bleiben ungenutzt, weil die Verlage hier schlicht keine Produkte anbieten.

Zum Glück lässt sich das ändern! SCHICKLER hat ein Verfahren dafür entwickelt. Es zeigt, wie ein regionaler Markt strukturiert ist. Zudem arbeitet es transparent auf, wie sich jeder Kunde im Werbemarkt verhält. Im Ergebnis lässt sich so vorausahnen, wie ein regionaler Kunde sein Werbebudget auf die verschiedenen Gattungen splittet. Wie das gehen könnte, zeigt das Beispiel vom Autohaus Meier (Name geändert).

Die Erkenntnis aus unseren Projekten: Lediglich 20 bis 40 Prozent Marktanteil am regionalen Kommunikationsmarkt erreichen Regionalverlage derzeit mit ihren Angeboten. Und mit weniger als 20 Prozent der Unternehmen im eigenen Verbreitungsgebiet pflegen die Verlage eine Geschäftsbeziehung. Im Umkehrschluss: 80 Prozent der Unternehmen finden das aktuelle Angebot des Regionalverlags nicht passend. Oder noch schlimmer: Es erreicht sie gar nicht erst. Viele Werbebudgets der Kunden gehen also an den Verlagen vorbei.

Die Lösung hierfür: Ein einfacher vier-Stufen-Plan.

  1. Marktanalyse: Mit welchen Unternehmen wird kein Umsatz erzielt? Die meisten finden sich in keinem CRM-System
  2. Kundenanalyse: Zu welchem Grad wird das Potenzial des Ist-Kunden ausgeschöpft?
  3. Wettbewerbsanalyse: Wer sind die stärksten Wettbewerber je Branche oder Kunde, um Angebote und Verkaufsaktionen danach auszurichten?
  4. Festlegung Marktsegmente: Welche Marktsegmente sind – auf Basis der vorausgegangenen Analysen – geeignet, um neue Werbekunden zu gewinnen und das Potenzial bei den bestehenden Kunden stärker auszuschöpfen?

Es kann sich also durchaus lohnen, den regionalen Werbemarkt noch einmal genauer unter die Lupe zu nehmen. Hier lauern möglicherweise Potenziale, die nur darauf warten, gehoben zu werden.

Garantiert Geld verdienen: Zielgruppenspezifische Geschäftsmodelle

Für die meisten Verlage bedeuten sinkende Erlöse im Kerngeschäft der Zeitungen eine große Herausforderung. Neue, innovative Geschäftsmodelle müssen her, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Weil das einigen Verlagen besser gelingt als anderen, werfen wir einen genaueren Blick auf die aktuellen Trends. Hier erkennen wir derzeit vor allem drei Strömungen, wie Zeitungsverlage im und um das Kerngeschäft neue Erlöse generieren können:

  1. Produkte für eine stärkere Kundenzentrierung, wie Special Interest Magazine oder Digitale Verticals,
  2. neue Erlösquellen nahe dem Kerngeschäft für die B2C- (z.B. Online-Shops und Veranstaltungen) und B2B-Vermarktung (360°-Vermarktungsportfolio und Positionierung als Agentur) sowie
  3. Diversifikation des Leistungsumfangs (z.B. Logistikdienstleistungen für den E-Commerce)

Einige konkrete Ansätze – entstanden aus diesen Strömungen – haben wir uns mal genauer angeschaut. Sie alle haben eines gemeinsam: Im Fokus stehen immer eine bestimmte Zielgruppe und/oder ein besonderer regionaler Bezug.

Übrigens: Viele der Ideen schafften es 2017 auf die Liste der Nominierten für den NOVA Award der deutschen Zeitungen, dem Innovationspreis des BDZV in Kooperation mit SCHICKLER.

Videoportal für Azubis

Karrierestart.tv der Oldenburgischen Volkszeitung ist ein Online-Bewerbungsportal für Lehrstellen. Es bringt Auszubildende und Ausbilder der Region zusammen. Und das geht so: Auszubildende der jeweiligen Betriebe liefern in 90-sekündigen Videos überzeugende Gründe für die Wahl eines Ausbildungsplatzes. Ein innovativer Twist für das traditionelle Classifieds-Geschäft ­– für das die Oldenburgische Volkszeitung ihre hohe regionale Reichweite nutzen kann. Gleichzeitig erreicht sie die junge Zielgruppe in genau den Medien, in denen sie sich bewegt.

Mit ähnlichen Konzepten gehen auch AzubiMovie der Augsburger Allgemeinen und raketenstart.tv der Braunschweiger Zeitung (Funke Mediengruppe) an den Start.

Ebenfalls zur Funke Mediengruppe gehört das Münchner Start Up Azubiyo. Es kombiniert einen Ausbildungs-Stellenmarkt mit Video-Testimonials. Zudem wendet es sich an Studienanwärter für duale Studiengänge. Ein Matching-Verfahren – ähnlich wie bei Partnervermittlungen – führt Ausbildungssuchende und Unternehmen passgenau zueinander.

Blogazines

Ein gelungenes Beispiel für zielgruppenspezifische Produkte: „Nordkind“. Die Nordsee-Zeitung launchte das digitale Magazin im März 2017. Die Zielgruppe: Millenials aus dem norddeutschen Raum. Die Inhalte recherchieren und schreiben Blog-Autoren. Ergänzend dazu schreiben und veröffentlichen die User selbst. Ein Ansatz, der Zielgruppen gezielt anspricht, sie an sich bindet und so neue Vermarktungsmöglichkeiten generiert.

Wie man damit Geld verdienen kann? Die Ansatzpunkte heißen Native Advertising, Affiliate Marketing und Merchandising. Gerade auch für lokale Anzeigenpartner interessant: Sie finden hier ein attraktives Umfeld mit wenigen Streuverlusten, in dem sie zielgruppenspezifisch Werbung ausspielen und sich bei Events als authentischer Werbepartner positionieren können.

Verlagsunabhängige Blogazines mit ähnlichen Konzepten gibt es in Deutschland für die unterschiedlichsten Zielgruppen. Dazu gehören: Juli Liest für Familien, die gerne lesen, Journelles für Modebewusste oder Le Gourmand für Genießer. Jede Menge Potenzial also, um unterschiedlichste Leserschaften anzusprechen.

Eventbasiertes Produktportfolio

Rund um die Gala zum Jahresrückblick – „Menschen, die bewegen“ – hat der Mittelbayerische Verlag ein veranstaltungsbezogenes Produktportfolio entwickelt. Er begleitet die jährliche Veranstaltung multimedial: über die verschiedenen eigenen Kanäle, aber auch über die von lokalen Medienpartnern. Zudem hat er ein Buch dazu verlegt. So erschließt er neue Erlösquellen und sammelt gleichzeitig Spenden für einen guten Zweck.

Weitere Ansätze Events zu vermarkten: Eine Mitgliedschaft im Wirtschaftsclub des Handelsblatts beispielsweise. Sie bietet – neben dem Networking-Charakter – Entscheidern den Zugang zu exklusiven Club-Events, z. B. Lesungen oder Vernissagen und die Teilnahme an Veranstaltungen und Konferenzen, teilweise exklusiv für Mitglieder oder zu Vorzugspreisen. Zudem erhalten Clubmitglieder Vorteile bei Partnern.

fudder.de richtet sich an eine junge Zielgruppe mit regionalem Interesse. Eine Clubmitgliedschaft verschafft Zugang zu exklusiven Events und zu Content der Badischen Zeitung.

Übrigens: Auch in diesem Jahr vergibt der BDZV in Kooperation mit SCHICKLER den „NOVA Award der deutschen Zeitungen“ an die innovativsten Projekte der Branche. Weitere Informationen sowie die Möglichkeit zur Bewerbung finden Sie auf nova-award.de. Das Bewerbungsformular ist bereits freigeschaltet. Einsendeschluss: 18. Mai 2018.

Abseits der Letzten Meile: Logistik-Geschäftsmodelle

Das Mindestlohngesetz wirkte als entscheidender Katalysator. Die Verlagslogistik befindet sich im Umbruch. Besonders auf der „Letzten Meile“ verändert sich viel. Das ist die Strecke, die der Zusteller von der Abladestelle bis zur Zustellung des letzten Objekts in seinem Bezirk zurücklegt (s. SCHICKLER KOMPAKT).

Doch auch abseits der Letzten Meile tut sich derzeit eine Menge. Verlage entdecken die Logistik, um die Beziehungen zu ihren Bestandskunden auszubauen und gleichsam neue Kunden zu generieren. In einem kurzen Überblick zeigen wir hier verschiedene Ansätze, die wir derzeit auch in unseren Projekten diskutieren. Im Fokus stehen dabei die Themen Mobilität, Fulfillment und Planungsdienstleistungen.

Mobilität

In Sachen Mobilität sind die Verlage in Sachsen ganz vorne am Start. Bereits seit fünf Jahren ist die DD+V Mediengruppe Mehrheitseigner an 8mal8. Der Chauffeur-Service aus Dresden kutschiert Privat- und Geschäftskunden mit hochwertigen Fahrzeugen zu ihrem Ziel. Die Kunden müssen jede Fahrt vorab bestellen – so sieht es das Personenbeförderungsgesetz vor. Das unterscheidet den Chauffeur-Dienst vom klassischen Taxi. Ordern können die Kunden den Dienst unter anderem per App. Wie auch bei den folgenden Angeboten.

Eine weitere Lösung hat die DD+V-Mediengruppe für Zweiradfahrer parat. Die Sächsische Zeitung betreibt das Fahrradleihsystem sz-bike. Das Besondere daran: Das Konzept ist im Stadtkern nahezu uneingeschränkt free floating. Das bedeutet, Kunden können die Räder an jeder öffentlich einsehbaren Straßenkreuzung ausleihen und wieder abstellen. Lediglich wenn sie die Räder außerhalb des Kerngebiets nutzen möchten, sind sie an die Abgabestationen gebunden. Betreiber des Services ist nextbike aus Leipzig.

Ebenfalls Leipzig: Hier wagt die Verlagsgruppe Madsack als erste ihrer Art den Schritt ins Ride-Sharing. Das ist so etwas wie die Mitfahrzentrale 2.0. Ein System bündelt Fahrgäste mit ähnlichen Routen. Sie teilen nicht nur das Fahrzeug, sondern auch die Kosten. Das schont die Umwelt gleich doppelt, denn der Fahrdienst CleverShuttle ist ausschließlich mit Elektrofahrzeugen unterwegs. Im Spätsommer 2017 hat Madsack die Mehrheit an CleverShuttle übernommen. Das StartUp aus Berlin finanzieren u.a. die Deutsche Bahn und Daimler.

Fulfillment

Der E-Commerce-Umsatz mit Waren entwickelt sich in Deutschland rasant. Die Wachstumsraten liegen klar im zweistelligen Bereich. Händler, die davon profitieren wollen, benötigen Lösungen, um die Warenströme des Online-Handels abzuwickeln. Die Nordkurier Mediengruppe aus Neubrandenburg (mit EUROTAPE) und die Augsburger Mediengruppe Pressedruck (mit MIMO) haben sich in diesem Feld bereits positioniert. Warehousing, Zusammenstellung und Verpackung von Waren, Versand und Retourenmanagement sind die Kernleistungen beider Unternehmen. Lettershop-, Pre- und After-Sales-Dienstleistungen runden das Angebot ab.

Gemeinsam mit Online-Shop-Lösungen für den Einzelhandel ist das Fulfillment ein wichtiges Puzzleteil, das die Bindung zu den bedeutenden regionalen Werbekunden stärkt.

Planungsdienstleistungen

Die Veränderungen im Bereich Letzte Meile betreffen natürlich auch die Planer. Wegen der Mehrkosten durch den Mindestlohn müssen die Verlage ihre Strukturen im Bereich Logistik bis ins letzte Detail optimieren. Und zwar immer wieder neu, weil sich die Mengengerüste der Zustellung verändern. Genauer gesagt: Die Wege und Wegzeiten aller Boten, Fahrer und Fahrzeuge müssen möglichst kostenoptimal sein. Das funktioniert nur mit spezieller Software. Die besten Ergebnisse in der Optimierung erzielen diejenigen, die bereits ein herausragendes Knowhow entwickeln konnten – nämlich die „großen“ Verlage und Verlagsgruppen. Sie erbringen sogar schon erste Planungsdienstleistungen für Fremdverlage – auch wenn sie diesen Service noch nicht offensiv vermarkten.

Wie das funktioniert? Sie übergeben die Zustelladressen, ein Planungssystem importiert sie und bereitet sie – wo nötig – nach. Genauer gesagt: Die Adressen werden geocodiert, damit das System sie lesen kann. Dann erfolgt die softwaregestützte Optimierung der Bezirke. Hier ist mehr als ein „Knopfdruck“ erforderlich: Um optimale Bezirksstrukturen für Zeiten und Wege zu erstellen, bedarf es oft mehrerer Iterationen zwischen System und Planer. Das Ergebnis der Optimierung geht dann wieder an den Auftraggeber, der es in sein Vertriebssystem importieren kann.

Ausschlaggebend für einen erfolgreichen Prozess sind das Knowhow der Planer und der Zugriff auf ein leistungsfähiges System. Die Erfahrung zeigt: Verlage, die sich die Investitionen in beides sparen möchten, sind meist besser beraten, für die Bezirksoptimierung Experten zu beauftragen als die Bezirke mit einfachen Bordmitteln „nebenbei“ zu optimieren.

Der BDZV und SCHICKLER suchen wieder die kreativsten Innovationen der Verlags-Community

 

 

Vor gut einem halben Jahr wurden die drei Sieger in den Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie neues Geschäftsfeld im Rahmen des NOVA Innovation Award 2017 gekürt. Mit über 100 Einreichungen ließ sich erkennen, dass die Zeitungsbranche in Bewegung ist. Nach dem erfolgreichen letzten Jahr ist es nun wieder so weit, dass SCHICKLER in Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) auf der Suche nach kreativen Projekten ist. Ziel ist es,den außergewöhnlichen Ideen und radikalen Innovationen der Bewerber die Aufmerksamkeit zu schenken, die ihnen gebührt. Mitte März ist die Bewerbungsphase gestartet und die ersten Bewerber ließen nicht lange auf sich warten.

Teilnehmen können Medienhäuser mit Sitz in Deutschland, welche Zeitungen als Printmedium und/oder online herausgeben und deren einzureichendes Projekt im vergangenen entstanden oder auf den Markt gekommen ist. Zur erfolgreichen Teilnahme muss lediglich ein kurzes Teilnahmeformular ausgefüllt und eine Präsentation angehängt werden. Diese sollte eine Beschreibung der Ausgangssituation und Zielsetzung, eine Projektbeschreibung sowie qualitative und quantitative Ergebnisse enthalten.

Nach dem Bewerbungsschluss am 18. Mai wird sich Mitte Juli die Jury beraten und die drei besten Innovationen je Kategorie für den NOVA Award nominieren. Die Sieger werden während des BDZV-Zeitungskongresses ermittelt und die Gewinner anschließend bei der Preisverleihung gekürt.

Die Jury setzt sich auch in diesem Jahr aus erfahrenen Persönlichkeiten aus der Medien- und Kreativbranche sowie zwei Managern aus dem Startup-Umfeld zusammen. Wie die Experten im letzten Jahr überzeugt werden konnten und wie hoch die Messlatte nun liegt, entnehmen Sie unserem Blog-Artikel zum NOVA Innovation Award 2017 unter http://www.schicklernext.com/blog/investigativer-netzwerkjournalismus-programmatic-publishing-und-das-werbeplakat-2-0-als-innovations-sieger-der-zeitungsbranche/

Die Bewertungskriterien, nach denen die Jury ihre Favoriten nominiert und sich für die drei Gewinner entscheidet, sind zum Einen Innovationskraft, Marktchancen, Skalierbarkeit und Synergieeffekte. Es wird aber auch der gesellschaftliche Nutzen sowie die Kreativität berücksichtigt. Anhand dieser Kriterien wurden im letzten Jahr die Süddeutsche Zeitung mit ihrer Einreichung „Netzwerkjournalismus am Beispiel der Panama Papers“ in der Kategorie Produkt-Innovation, die Main Post mit „Programmatic Publishing“ in der Kategorie Vermarktungsinnovation sowie Madsack Market Solutions mit ihrer Einreichung „Mediabox und DooH.de“ bewertet und durften sich über den begehrten Innovationspreis freuen.

Wenn Sie ebenfalls ein kreatives Projekt haben, mit welchem Sie am NOVA Innovation Award 2018 teilnehmen wollen, dann bewerben Sie sich mit Ihrer Innovation unter www.nova-award.de. Die Bewerbung ist noch bis zum 18. Mai 2018 möglich.

 

 

Machine Learning, Big Data & Co. – wie intelligente Algorithmen Medienunternehmen auf die Überholspur bringen

  • Mai 1997: IBM Rechner Deep Blue schlägt den Schachweltmeister Garry Kasparov.
  • Oktober 2015: Google Deepmind Rechner Alpha Go schlägt den Europameister Fan Hui im Brettspiel „Go“ – ein auf Grund der Vielzahl an Spielkonstellationen hochkomplexes Spiel.
  • Mai 2017: Google verkündet ein selbstlernendes System, das sich „selbst entwickelt“.
  • August 2017: Google stellt den Übersetzungsservice Google Translate auf ein Machine Learning-System um und erhöht die Qualität der Übersetzungen deutlich.

… die Liste wächst rasant.

Machine Learning, Deep Learning, Big Data, Smart Analytics. Die Revolution der Daten und intelligenter Algorithmen hat viele Namen. Doch woher kommt die aktuelle Revolution der Algorithmen? Und welche Anwendungsfälle ergeben sich für Medienunternehmen?

Drei Faktoren sind für die Revolution der Daten verantwortlich

  • Wachstum der Rechenpower: Rechenkapazität ist praktisch unbegrenzt vorhanden. Zum Beispiel über Dienstleister wie Amazon Web Services, Microsoft Azure oder Google Cloud Platform.
  • Verfügbarkeit von Daten: Durch das Internet ist die Verfügbarkeit von Datenmaterial, zum Beispiel Fotos, massiv gewachsen. Diese Verfügbarkeit von Daten ist essentiell, damit intelligente Algorithmen „lernen“.
  • Abkehr von regelbasierten Systemen: Früher waren regelbasierte Systeme „state-of-the-art“. Zum Beispiel wurden für die maschinelle Spracherkennung große formalisierte Regelwerke zur Beschreibung menschlicher Sprachen entwickelt. Heutige Systeme benötigen keine Regelwerke, sondern „lernen“ – ähnlich wie das menschliche Gehirn.

Wir funktionieren selbstlernende Algorithmen?

Das menschliche Gehirn besteht aus ca. 100 Milliarden Nervenzellen, den Neuronen. Neuronen speichern einfachste Informationen. Im Falle eines künstlichen, computergestützten Netzwerks wird in einem Neuron eine einzelne Zahl gespeichert.  Neuronen sind miteinander verschaltet und geben Impulse über diese Verschaltung weiter. Auf gleiche Weise arbeiten intelligente Algorithmen.

Die intelligenten Algorithmen passen in der Lernphase die Informationen in den Neuronen iterativ an. Zudem wird in jedem Schritt einer solchen Lernphase zufällig Information aus einigen Neuronen gelöscht. Der Grund: vor Betriebsblindheit schützen. Das zufällige Löschen von Information – im Fachjargon auch „Dropout“ genannt – hilft, das Netzwerk vor Überlernen („Overfitting“) zu bewahren. Ein „überlerntes“ Netzwerk kann nur noch die in der Lernphase gezeigten Fälle identifizieren und kann nicht mehr generalisieren. Aber gerade Generalisierung ist der Kern eines intelligenten Systems und zwingend notwendig, um das aus spezifischen Fällen gelernte Wissen auf unbekannte Fälle zu übertragen.

Mit den beschriebenen Modellen kann man Sprache erkennen, Fotos identifizieren, Situationen im Straßenverkehr bewerten und vieles mehr. Die Modelle funktionieren auch andersherum: Inhalte können „erschaffen“ werden, zum Beispiel Sprache, Texte, Musik oder Bilder.

Wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können

Was hat das alles mit Medienhäusern zu tun? Einige Beispiele, wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können:

Case 1: Roboterjournalismus zur automatisierten Generierung von Texten

Roboterjournalismus ist der wohl bekannteste Fall von intelligenten Algorithmen bei Medienhäusern. Vergleichsweise einfache und standardisierte Texte werden automatisch durch Algorithmen generiert. Heute wird Roboterjournalismus zum Beispiel eingesetzt für Börsenmeldungen, Wetter, Sportmeldungen, Finanzberichte oder Polizeimeldungen. Das Ziel: der Redaktion mehr Freiräume für inhaltlich anspruchsvolle und komplexe Inhalte zu schaffen.

Case 2: Steuerung der Aktivitäten in der Werbevermarktung

Zu welchem Werbekunden, zu welchem Zeitpunkt, mit welchem Angebot? Wer diese Kombination von Fragen optimal beantwortet, gewinnt das Rennen um die Werbeerlöse. Um diese Fragen zu beantworten, sind jedoch Unmengen an Daten notwendig. Kein Verkäufer kann diesen umfassenden Blick auf Markt, Kunden und Angebote leisten. Maschinen schon. Andere Unternehmen verkaufen bereits erfolgreich über Produktempfehlungen intelligenter Algorithmen. Amazon macht heute 35% des Umsatzes über solche persönlichen individuellen Empfehlungen. Ein großes Netzwerk, gefüttert mit allen Käufen der Amazon-Kunden arbeitet im Hintergrund. Auch für Netflix sind Empfehlungen eine essentielle Komponente im Geschäftsmodell. Für Medienunternehmen wird die Steuerung des Verkaufs durch intelligente Algorithmen die nächste Stufe im Kampf um die Werbeerlöse sein.

Case 3: Automatisierte Bearbeitung von Vorgängen im Aboservice

Kosteneffizienz und kurze Bearbeitungszeiten werden im Aboservice immer wichtiger. Intelligente Algorithmen können schriftliche Anfragen (E-Mails oder handschriftliche Briefe) automatisch klassifizieren und Standardvorgänge eigenständig beantworten: Urlaubsunterbrechungen, Abbestellungen oder Zustellreklamationen können so automatisiert, kostengünstig und schnell bearbeitet werden.

Case 4: Optimierung der Abogewinnung

In welchen Gebieten schaffen welche Aboaktionen welchen Erfolg? Diese Frage lässt sich mit heutigen Methoden auswerten. Intelligente Algorithmen helfen aber zusätzlich auch bei der Beantwortung der Frage: „Warum?“ Sie helfen, die inhärenten versteckten Eigenschaften von Gebieten, Abonnenten und erfolgreichen/nicht erfolgreichen Aktionen zu extrahieren. Hiermit gewinnen Sie einen wertvollen Einblick und können die Abogewinnung kontinuierlich optimieren.

Case 5: Frühwarnsystem für Kündiger

Welcher Abonnent ist aktuell unzufrieden und wird voraussichtlich bald sein Abonnement kündigen? Wie können Sie Ihre Ressourcen bestmöglich einsetzen, um Kündigungen proaktiv zu vermeiden? Am besten, noch bevor der Abonnent überhaupt selbst weiß, dass er bald kündigen wird? Intelligente Algorithmen können auch in dieser Aufgabe unterstützen.

Case 6: Vorhersage für Probleme in der Zustellung

Mit der Winterzeit wird die Zustellung von Zeitungen und Zeitschriften zur Zitterpartie. Spätestens mit dem ersten Glatteis schnellen die Reklamationen in die Höhe. Intelligente Algorithmen können unter Einbezug der früheren Zustellqualität einzelner Zusteller, der Bezirke, des Wetters, der geplanten Produktion vorhersagen wo mit höchster Wahrscheinlichkeit Probleme entstehen. Hierdurch können Medienunternehmen proaktiv handeln – statt reaktiv, wenn es meist schon zu spät ist.

Die Liste der Cases kann beliebig weitergeführt werden. Die Anwendungsfälle intelligenter Algorithmen sind schier unbegrenzt.

Auch Medienunternehmen trifft die Revolution der Daten – schneller als gedacht.

Können Medienanbieter durch Content Verticals neue Erlösquellen erschließen?

Für Medienunternehmen stellt sich im digitalen Zeitalter immer wieder die Frage nach wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsmodellen. An großen Playern wie Google und Facebook kommt dabei kaum einer vorbei – denken wir an Themen wie Refinanzierung durch digitale Werbeerlöse. Zudem befinden sich die digitalen TKPs in weiter Ferne von denen im analogen Bereich. Die immer größere Bedeutung von Programmatic übt nur weiteren Druck auf sie aus.

Dabei sind Medien und besonders ihre Medienmarken in einer sehr privilegierten Situation: Sie entwickeln und vertreiben Content mit hoher Kompetenz, Relevanz und Glaubwürdigkeit. Dazu bringen sie jede Menge Prozessknowhow mit, entsprechende Systemlandschaften und redaktionelle Kapazitäten. Ein weiteres Pfund: massenhaft Reichweite auf digitalen Plattformen. Keine schlechten Voraussetzungen also.

Schauen wir uns die derzeitigen Online-Angebote an, fällt auf: Hier tummeln sich immer mehr sogenannter Verticals – ausgerichtet auf spezielle Zielgruppen, Lebenssituationen oder Themen. Die Guten und Relevanten können sich neben großen Plattformen durchaus profitabel entwickeln. Dank inhaltlicher Tiefe und entsprechender Service-Angebote rekrutieren und binden sie eine sehr loyale und engagierte Leser- bzw. User-Basis. Eine Monetarisierung über primär transaktional orientierte Modelle kann dann folgen. Das Ergebnis: Ein Trend weg von immer unattraktiveren CPM-Modellen hin zu CPL/CPA und im Idealfall CPO-Modellen. Zudem steigt das Potenzial für Content Marketing.

Einige Beispiele für Verticals im deutschsprachigen Raum: pflege.de (Leben & Wohnen im Alter), urbia.de (Familie), onmeda (Gesundheit) oder Travelbook (Reisen). Auch eine Verlängerung in analoge Medien ist bereits Realität, z.B. bei chefkoch.de. In reinen B2B-Segmenten sind Verticals ebenfalls weit verbreitet, z.B. chemie.de.

Das primäre Ziel der Verticals: Zentraler Anziehungspunkt für das jeweilige Thema, die entsprechende Zielgruppe oder Lebenssituation werden. Die Monetarisierung, z.B. durch transaktionale Geschäftsmodelle erfolgt dann im nächsten Schritt.

Ob ein Vertical ausreichend Potenzial hat und ob es sich lohnt, in den Aufbau zu investieren, gilt es genau unter die Lupe zu nehmen. Dabei können u.a. folgende Fragen helfen:

  • Welche erfolgreichen Player sind in dem Segment bereits unterwegs?
  • Ist das Monetarisierungspotenzial begrenzt?
  • Sind regulatorische Hürden zu berücksichtigen?
  • Kann das Medienunternehmen mit vertretbarem Aufwand ausreichend Kompetenz aufbauen?

Attraktive Verticals richtig abzugrenzen, ist erfolgsentscheidend und anspruchsvoll. Erfolgreiche Beispiele aus anderen Ländern oder Regionen können hier helfen. Doch Vorsicht: Nicht alle Modelle aus dem Ausland stoßen auch auf Interesse im eigenen Land. Analysen zu Kaufverhalten in spezifischen Zielgruppen, Branchensegmenten, Nischen oder Themen sind hier hilfreich. Einige Beispiele:

  • Mobilität
  • Altersversorgung
  • Reisen
  • Beziehungen
  • Technologie / Wissenschaft
  • Zuhause (inkl. Themen wie Haustiere, Garten, Inneneinrichtung, …)

Auch wenn Content Verticals nicht das alleinige Heilmittel für Medienunternehmen im digitalen Raum darstellen können: sie bieten eine attraktive und fast unbegrenzte Angebotspalette. Allerdings braucht der rentable Aufbau seine Zeit und ein Vertical allein wird es nicht tun: Einige werden fliegen, andere werden scheitern. Interessant ist jedoch, dass sich Erfahrungswerte und Infrastruktur (Technik, Prozesse, Skills, Conversion-Hebel) von einem Vertical zum anderen häufig übertragen lassen.

Darauf wird irgendwann die Frage folgen, ob eine Verlängerung der Wertschöpfung der Verticals hin zu eigenen e-commerce-Aktivitäten sinnvoll wäre oder eine enge Kooperation mit externen Shops. Je stärker das Vertical ein Segment dominiert und sich dort zur #1-Plattform für Information, Kommunikation und Dienstleistung entwickelt, umso mehr Möglichkeiten bieten sich zur Monetarisierung jenseits des klassischen Werbemarktes. Aber das ist erst der nächste Schritt.

16 Jahre Umwälzungen in der Werbebranche durch Digital

Im deutschen Werbemarkt ist seit 2000 kein Bereich der Branche von tiefgreifenden Veränderungen verschont geblieben. Unter dem Einfluss der Digitalisierung entstehen beachtenswerte Trends, die den genaueren Blick lohnen. SCHICKLER hat frühzeitig begonnen, die relevanten Marktdaten in seinem Media Index zu sammeln und wertet sie durch eine neue Methodik unter digital relevanten Gesichtspunkten aus. So macht der Media Index die wichtigsten Entwicklungen der Werbebranche sichtbar, spezifiziert sie und füllt damit eine Lücke im Branchen-Research.

Drei Trends sind besonders bemerkenswert:

1) BTL drängt ATL zurück

Die Dominanz von Above-the-Line-Werbung (ATL) hat in den letzten Jahren klar an Dynamik verloren. Damit ist die Bedeutung der Massenmedien ist rückläufig, während Below-the-Line-Werbemaßnahmen (BTL) ihren Anteil stets ausbauen konnten. ATL-Werbung umfasst Reichweitenwerbung, mit der z.B. im Fernsehen Marken-Images aufgebaut werden, aber auch Online-Display. BTL-Werbung spricht hingegen kleinere, aber klare abgegrenzte Gruppen von Werberezipienten durch Methoden wie Content Marketing oder Telemarketing an und generiert im Vergleich zu ATL-Werbung eine deutlich höhere Konversion.

Wesentlicher Treiber von BTL-Werbemaßnahmen ist die fortschreitende Digitalisierung, denn die im Internet gesammelten Datenschätze ermöglichen eine neue Dimension des Targeting: Zielgruppen können immer genauer mit passender Werbung bedient werden. Da BTL-Werbemaßnahmen konversionsstärker sind und notwendige technische Voraussetzungen es in den letzten Jahren in den Massenmarkt geschafft haben, steigt die Nutzung von BTL-Werbemaßnahmen erwartungsgemäß stetig an. Seit 2000 ist der Anteil der BTL-Werbung von 45% auf 65% der Werbeausgaben angewachsen. Die eher „traditionelle“ Werbung gerät damit zahlenmäßig am Markt ins Hintertreffen.

Starke Marken sind allerdings weiterhin ein großer Wettbewerbsvorteil. Markenbildung wurde traditionell über ATL-Werbung betrieben, während BTL-Werbemaßnahmen hierzu meist vernachlässigt wurden. Dennoch kann auch BTL-Werbung für den Aufbau einer starken Marke genutzt werden. Gute Beispiele hierfür sind in den Content Marketing Aktivitäten verschiedener großer deutscher Konzerne zu sehen. Im Rahmen integrierter Corporate Media Strategien wurden in der Vergangenheit eigene Newsrooms etabliert, um relevante Inhalte für unterschiedliche Zielgruppen über diverse Kanäle bereitzustellen.

BTL-Werbemaßnahmen bieten letztlich für Verlage großes Wachstumspotenzial, z.B. indem sie eigene Messen veranstalten oder Agenturleistungen im Bereich Website-Erstellung, SEO und ähnlichem anbieten. Vom Reichweitenanbieter in Print und Online entwickeln sich erfolgreiche Verlage so zum ganzheitlichen Lösungsanbieter für ihre Werbekunden.

 

2) Fragmentierung des Werbemarkts

Das Wachstum von BTL-Werbung wird gespeist von einem zweiten großen Trend auf dem deutschen Werbemarkt: die zunehmende Fragmentierung. Dieser Trend stellt besonders für die unterjährige Steuerung von Werbemaßnahmen eine große Herausforderung dar, denn alle neu entstehenden BTL-Kanäle repräsentieren neue Erlösquellen im Werbegeschäft. Für diese sind jedoch sowohl Volumen als auch Return-On-Investment zunächst unklar. Daher sind diese Kanäle im Rahmen einer optimalen Werbebudgetallokation nur schwer zu berücksichtigen. Analysemethoden, die über die bekannten ATL-Mechanismen hinausreichen, müssen meist noch entwickelt und passgenau angewendet werden.

Doch nicht nur Kanäle entstehen neu, auch die physischen Werbeträger haben sich in den letzten 16 Jahren vervielfacht. Die technische Diversifikation wirkt ebenso wie die Vielfalt an Kanälen und Formaten in Richtung einer zunehmenden zielgruppenspezifischen Aussteuerung von Werbemaßnahmen, da neue Endgeräte von verschiedenen Konsumentengruppen unterschiedlich stark genutzt werden. Die Konzeption, Umsetzung und der Verkauf passgenauer Werbung über verschiede Gerätetypen hinweg ist jedoch aufwändig und kostspielig. Der SCHICKLER Media Index kann hierbei als Analysegrundlage dienen, um Faktoren zu identifizieren, mit denen eine sinnvolle und effiziente Ressourcenallokation erfolgt. Weitere, stärker ausdifferenzierte digitale Werbeformate und Werbeinnovationen sind erst nach 2000 entstanden. Belastbare Prognosen erfordern wegen dieses relativ kurzen Zeitraums eine besonders detaillierte und fehlerkorrigierte Betrachtung. SCHICKLER verfügt hierfür über eigene mathematische Tools.

Übersicht der explosionsartigen Zunahme von Kanälen, Geräten und Werbeformaten:

3) Brutto überholt Netto

Werbung kostet – nicht nur die Werbekunden, sondern zunehmend auch die Werbeanbieter.

Der deutsche Werbemarkt hat heute eine Nettogröße von 43,7 Mrd. € (siehe auch „Horizont“ Nr. 48, Dez. 2016). Im Bereich der ATL-Werbung sind die Nennpreise auf dem Werbemarkt dabei noch stärker gestiegen. Allerdings bleiben auf den Mindererlösen der immer weiter klaffenden Brutto-Netto-Schere meist die Werbeanbieter sitzen. Mangels Zahlungskraft und -willigkeit der Werbekunden müssen sie immer höhere Rabatte und Preisnachlässe geben. Betrug die Brutto-Netto Schere im Jahr 2000 noch rund 5%, sind es heute 53%. Werbeanbieter verdienen somit heute nur noch knapp die Hälfte von den für die Werbeplätze veranschlagten Preisen. Als Konsequenz fahren sie die Bruttopreise hoch, um netto noch auf ihre Kosten zu kommen. Die Rabattspirale kann sich allerdings nicht unbegrenzt weiterdrehen und wird bald zu einem noch stärkeren Einbruch in den Netto-Werbeerlösen der Medienhäuser führen.

Mit zunehmender Öffnung der Brutto-Netto-Schere sind auch etablierte Marktanalysen mit Vorsicht zu genießen. Während vor über zehn Jahren im Wesentlichen noch „Brutto gleich Netto“ galt, kann von dieser Faustregel heute nicht mehr die Rede sein. Brutto-Analysen, wie sie von Nielsen oder IP Deutschland angeboten werden, sollten daher bestenfalls als Indikator dienen, welcher Werbekanal im Vergleich zu anderen schneller wächst – über absolute Relationen zwischen den Werbekanälen sagen diese Analysen jedoch wenig aus.

 

Wandel als Chance für Medienunternehmen

Die drei Trends verdeutlichen, wie nachhaltig der Umbruch in der Werbebranche einzuschätzen ist. Getrieben durch die Digitalisierung ergeben sich für Medienunternehmen neue Ansätze: Mit ganzheitlichen Werbeangeboten, die Werbekunden genau das bieten, was sie benötigen, können Verlage ihre Marktposition stärken. Als Anbieter von integrierten Above- und Below-the-Line-Werbemaßnahmen können sich Verlage gegenüber ihren Kunden bestens positionieren. Auch wenn die zunehmende Kanalvielfalt eine gewisse Komplexität in sich birgt, überwiegen die positiven Effekte. Wichtig ist, dass Verlage die mit dem Wandel verbundenen organisatorischen Anpassungen im Anzeigenverkauf konsequent angehen und sich auf die neuen Rahmenbedingungen einlassen.