‘Applicant Tracking Systems’ (ATS) revolutionieren die Personalgewinnung

Digitale Revolution schlägt auf den Arbeitsmarkt durch

Große Chance zur Differenzierung für First-Mover in Deutschland

Die Digitale Revolution wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus, wird immer wieder beschworen. Dabei haben sich technische Revolutionen immer auf alle Lebensbereiche ausgewirkt. Einen wesentlichen Unterschied macht heute aber die Geschwindigkeit, in der dies geschieht – erst vor 10 Jahren kam mit dem iPhone das erste Smartphone und heute sind Smartphones aus dem Alltag bereits nicht mehr wegzudenken.
Neben dem Einzug von Internet und High-Tech in unseren Alltag spielen neue Technologien zukünftig auch im Einstellungsprozess, an der Schnittstelle zwischen Kandidaten und Unternehmen eine disruptive Rolle. Noch bevor eine Kandidatin erfährt, als wie digital sich ihr Arbeitsplatz im Alltag wirklich erweist, wird sie im Bewerbungsprozess auf digitale Art mit dem attraktiven Unternehmen kommunizieren wollen und müssen. Desgleichen müssen Unternehmen, um an Attraktivität nicht einzubüßen, Digitalisierung schon im Recruiting priorisieren.

Schematische Darstellung von HCM

Fig. 1: Ziele und Software Module im digitalen Personalmanagement (HCM)

Größere Unternehmen haben eine Human Capital Management (HCM) Software, die idealerweise Personalverwaltungsaufgaben an einem Ort zusammenführt und automatisiert. Das eigentliche Personalmanagement hat die Aufgabe, Personal ins Unternehmen zu führen, sinnvoll einzubinden und produktiv zu machen (‚Integrate & Engage‘). Dies geschieht auf einem Sockel möglichst hoher Automatisierung der administrativen Prozesse – mit Gehaltsbuchhaltung, Zeiterfassung und Personalcontrolling soll künftig kaum eine Mannstunde mehr verschwendet werden. Eine Ebene höher als diese beiden traditionellen Bereiche der Personalverwaltung spielt die digitale Zukunftsmusik. Dort wird sich eine weitere Ebene herausbilden, die sich Ermächtigung (‚Empower‘) als Ziel setzt und nicht nur die Leader von morgen aufbauen soll, sondern auch den modernen Lebens- und Arbeitsstil (teamorientiert, freizeitorientiert) abbildet.
Für profitables Wachstum ist heute mehr denn je die erfolgreiche Gewinnung von Mitarbeitern mit den neuen digitalen Qualifikationen entscheidend. Und da dieses Segment des Personalmarktes hart umkämpft ist, müssen Unternehmen den Recruiting Prozess exzellent managen. Dabei helfen die ‚Applicant Tracking Systems‘ (ATS), die mit den neuen Technologien (Natural language processing, Machine learning etc.) wesentlich mächtiger geworden sind.

Schematische Darstellung ATS

Fig. 2: Funktionsbereiche der Applicant Tracking Systeme

State-of-the-Art ATS sind unverzichtbar bei der Kandidaten-Suche und -Gewinnung. Alle fünf Stufen des Personalgewinnungsprozesses werden durch sie unterstützt:

  • Im ‚Relationship Management‘ geht es um das Branding des Unternehmens am Arbeitsmarkt und den Aufbau sowie die Pflege eines Pools von potenziellen Kandidaten. In diesen Bereich fällt außerdem das sehr wichtige Managememt der Candidate Experience während des gesamten Prozesses
  • Beim ‚Sourcing‘ unterstützt die Software u.a. bei der Erstellung der Job Profile und mit automatisierter Direktansprache von Kandidaten
  • Durch ‚Tracking‘ wird herausgefunden, wie der Kontakt zu Kandidaten hergestellt werden kann. Wo im digitalen Raum bewegt sich die Zielgruppe, welche Kanäle müssen bespielt werden? Es werden einerseits immer mehr Kanäle, manche werden hinwiederum unwichtig – das Channel Management berücksichtigt solche Faktoren. Das automatische Auslesen von Lebensläufen (CV Parsing) hilft, auf den ausgewählten Kanälen geeignete Kandidaten zu identifizieren.
  • Im ‚Screening & Vetting‘ Teil werden die Kandidaten unter Einsatz innovativer Techniken (Standard Tests, automatische Background Checks, Gamification) ausgewählt und ggf. auch anderen Abteilungen empfohlen.
  • Als krönender Abschluss im Bewerbungs-Abenteuer stehen dann intelligentes Entscheidungs-Coaching und automatisierte Reisekostenvergütung oder sogar Interview Robots auf dem Plan.

Neue Anbieter entstehen

Solch komplexe Systeme stellen erhebliche Anforderungen an IT-Development und -Architektur, wie sie im einzelnen Unternehmen oft noch gar nicht vorhanden, bzw. nur aufwändig herzustellen sind. Unternehmensunabhängige Angebote aus der Cloud entwickeln und behaupten sich daher im Markt. Diese wiederum werden erst durch technologische Neuerungen (Big Data, SaaS) möglich.

Die Treiber der Entwicklung

Im Zusammentreffen der drei Kräfte

  • gesteigerter Konsumentenanspruch
  • Verknappung der Fachkräfte mit resultierendem Innovationswillen der Unternehmen
  • technologische Quantensprünge

bildet sich ein disruptiver Markt, in welchem laufend weitere Wettbewerber entstehen. Der Markt ist hierzulande in den Anfängen und sehr fragmentiert. Von einer baldigen Konsolidierung kann aber ausgegangen werden, wenn er sich wie der US-amerikanische entwickelt. Dort hat er inzwischen eine beeindruckende Größe von mehr als 3 Mrd. US$ erreicht.

Fazit

Innovative Unternehmen, die die Zeichen der Zeit lesen und konsequent in ATS investieren, können sich im hiesigen Arbeitsmarkt jetzt an die Spitze dieser Entwicklung setzen. Klar ist, dass Automatisierung und Prozessverbesserung in der Personalgewinnung einen deutlichen Mehrwert einspielen und so die Investitionen schnell amortisieren.

SCHICKLER Media Index prognostiziert 70% für Google+Facebook im deutschen Werbemarkt

Bereits 2020 konzentriert sich der digitale Werbemarkt in Deutschland zu 70 Prozent auf Google und Facebook. Das Online-Werbegeschäft wird für klassische Medienunternehmen in Deutschland zunehmend schwieriger.

Google (inkl. Youtube) und Facebook (inkl. Instagram und WhatsApp) werden deutlich über dem Gesamtmarkt wachsen: schon 2020 wird ihr Marktanteil von derzeit 50 Prozent auf voraussichtlich 70 Prozent angestiegen sein (siehe Fig. 1, oben). Dies geht aus der aktuellsten Prognose des SCHICKLER Media Index hervor.

Internationaler Trend
Im internationalen Vergleich ist uns der US Markt einige Jahre voraus, dort gehen bereits jetzt knapp 75 Prozent der digitalen Werbeausgaben an Google und Facebook. Im Vereinigten Königreich entspricht der Marktanteil der beiden Unternehmen mit aktuell 53 Prozent eher den deutschen Verhältnissen.

Druck auf den Markt steigt besonders im Segment Mobile
Die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Wachstums setzen klassische Medien noch stärker als erwartet unter Druck, denn auch bei den verbleibenden 30 Prozent des Marktes wird der Wettbewerb immer intensiver. Herauszuheben ist das neue und stark wachsende Segment der E-Commerce Werbung. Neben weiteren internationalen Wettbewerbern wie Yahoo (inkl. Tumblr) und den russischen sozialen Netzwerken Odnoklassniki und VK gibt es außerdem mit der Scout Gruppe, Ströer, United Internet u.a. eine Reihe starker deutscher Wettbewerber.
Insbesondere in der mobilen Online-Werbung, die überproportional wächst, haben die beiden Branchenriesen eine dominante Position. Der Web-Traffic auf Portalen, dem klassischen Auftritt von Zeitungsverlagen, geht hingegen überproportional schnell zurück. Dies ist ein Ergebnis des SCHICKLER Web Monitors, in dem wir regelmäßig die 1.000 Traffic-stärksten Internetseiten in Deutschland analysieren. Die Gründe hierfür liegen zum einen in der zunehmenden Verlagerung der Onlinenutzung hin zu Apps, und zum anderen an der zunehmenden Breite der Bedürfnisabdeckung durch die führenden Anbieter.

Die Prognose basiert auf dem SCHICKLER Media Index, der jährlich in Zusammenarbeit mit HORIZONT veröffentlicht wird (mehr zur Prognose), sowie auf dem SCHICKLER Web Monitor der 1.000 größten Webseiten in Deutschland.

 

Wie systematische Markenentwicklung Medienunternehmen verändert

Wieso hat der Markenwert für die Unternehmensführung so enorme Bedeutung? Und wie etablieren Verlage erfolgreich Markenstrategien?

Ein Trend zeichnet sich ab
Traditionell ist die Verlagsbranche von ihrer Struktur stark produktgetrieben. Kernprozesse sind darauf ausgerichtet, eine überschaubare Anzahl von Produkten möglichst effizient zu produzieren und am Markt zu platzieren. Der vermehrte Einzug systematischer Markenführung in Medienhäuser und im Speziellen in Verlagshäuser zeugt aber vom erheblichen Potential, welches in (originären) Print-Marken schlummert. Faktisch bezahlen Leser von Zeitungen und Zeitschriften häufig schon seit vielen Jahren für ein Markenversprechen, meistens ohne es selber so artikulieren zu können. Es geht um das Versprechen, Zugang zu Inhalten zu bekommen, die hochgradig glaubwürdig sind, einen starken Orientierungscharakter haben und von hoher Relevanz sind. Die Mechanik der Steigerung von Erträgen und somit des Unternehmenswertes durch systematische Markenführung ist relativ einfach. Indem ein Unternehmen den Wert seiner Marken steigert und seine individuellen Markenattribute schärft (z.B. Glaubwürdigkeit, Unterhaltung, Vernetzung), kann es seine Unternehmensziele erreichen: höhere Preise verlangen, Märkte dominieren oder neue Zielgruppen erschließen.

Beispiele aus der Praxis
Es gibt in Deutschland kaum Marken, die eine so hohe und altersübergreifend stabile Ausprägung in den Markenwerten Glaubwürdigkeit, Orientierung und Seriosität haben wie die regionalen Tageszeitungen. Die regionalen Zeitungsmarken sind somit bereits heute der Grundpfeiler des wirtschaftlichen Erfolges gut geführter Regionalverlage. Interessant ist jedoch, dass die allermeisten Regionalverlage in der Vergangenheit kaum systematische Markenentwicklung verfolgt haben. Die heutigen Markenwerte sind implizit durch exzellente journalistische Arbeit über viele Jahrzehnte entstanden, ohne dass die Marken systematisch geführt wurden. Im Gegensatz dazu agieren andere Branchen wie z.B. Konsumgüter, Finanzdienstleistungen, Automobil und Technologie. Die systematische Markenentwicklung ist hier seit langer Zeit Quelle von Wachstum und Wettbewerbsvorteilen. Beispielhafte Marken aus Deutschland, wie Nivea, Tchibo, Haribo und Sixt belegen den Erfolg: Professionelle Markenführung wird auch bei geringen „harten“ Differenzierungsmerkmalen (wie z.B. Technologieführerschaft, Qualitätsführerschaft, Preisführerschaft) zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und Wachstumstreiber.

Auswirkungen auf den Markt
Die wichtigsten „Assets“ (= Vermögenswerte) von Verlagen sind also nicht etwa die Inhalte, die Druckerei oder das Logistik-Netz, sondern die Werte ihrer Print-Marken. Dies ist auch der Grund, wieso zunehmend Unternehmen aus der Online- und anderen Branchen auf Verlage zwecks Kooperation zugehen. Solche Markenwerte aus dem Stand zu entwickeln ist außerordentlich schwer. Markenkooperationen beruhen auf der Annahme, dass sich das Vertrauen der Ursprungsmarke auf das neue Produkt oder neuen Service überträgt. Dieser Vertrauensvorschuss gegenüber einer Marke lässt sich also direkt monetarisieren – aus eigener Kraft mit internen Unternehmensressourcen oder in Form von Kooperationen mit externen Partnern.

Empfehlungen für Unternehmen
Verlagshäuser im Generellen, aber insbesondere Regionalverlage, haben dank ihrer sehr wertvollen Markenwerte bereits eine sehr gute Ausgangsbasis für eine systematische Markenführung. Gleichzeitig lässt sich aus dem bisherigen Mangel an Maßnahmen zur Markenentwicklung ableiten, dass hier ein hohes monetarisierbares Potenzial steckt. Markenführung ist aber ein kontinuierlicher Prozess, der mit der Markenstrategie anfängt und sich bis in das grundsätzliche Strukturmodell des Hauses durchzieht. Eine konsequente Einführung systematischer Markenentwicklung bedeutet einen vollständigen Paradigmenwechsel. „Produkte“ und deren Wertschöpfungsprozesse treten in die zweite Reihe. Die Unternehmensführung wird nun von Zielgruppen- und davon abgeleiteten Markenzielen getrieben. Je nachdem welche Bedarfe daraus entstehen, werden Produkte adaptiert, neu entwickelt oder sogar gestrichen. Solch ein Modell impliziert auch, dass neue Kernprozesse, wie Portfolio-, Innovations- und Markenmanagement eingeführt werden. Wir unterstützen Sie sowohl bei Konzeption als auch Umsetzung der systematischen Markenentwicklung ihres Unternehmens – sprechen Sie uns an!

 

 

Digitale Ökosysteme aus Content- und E-Commerce-Welten

Warum gewinnen digitale Erlöse über das Kerngeschäft hinaus an Bedeutung? Und welches sind die größten Hebel, um Reichweiten zu monetarisieren?

Ein Trend zeichnet sich ab
Weshalb eine Erlösstrategie für Medienhäuser, die ausschließlich auf digitalen Werbe- und Vertriebserlösen von Content beruht, nicht ausreicht, bringt der SCHICKLER-Web-Monitor* auf den Punkt. So deutlich ist nämlich die Diskrepanz zwischen Nutzungsintensität und Umsatzanteil der digitalen Marktsegmente: Während die Nutzung nach Visits für das Segment „E-Commerce & Services“ gerade einmal 23% der Online-Nutzung ausmacht, liegt der Umsatzanteil des Segments aber bei starken 89% des gesamten Marktvolumens. Auf die weiteren Segmente „Content-Portale“, „Suchmaschinen“, „Social Media“ und „Sonstige“ entfallen demnach zusammen 77% Anteil der Nutzung (25% für Content-Portale), aber lediglich 11% Umsatzanteil (1% für Content-Portale). Natürlich sind die Roherträge in den Segmenten ganz unterschiedlich, aber selbst bezogen auf die Ergebnismarge bekommt der physische E-Commerce zusammen mit Dienstleistungen (Reise etc.) das größte Stück vom Kuchen.

Auswirkungen auf den Markt
Wie sich das Segment „E-Commerce & Services“ im Detail entwickelt analysieren wir im SCHICKLER-E-Commerce-Monitor. Rund 91 Milliarden € beträgt das Marktvolumen im Jahr 2016 – das bedeutet, dass sich die Ausgaben privater Konsumenten auf dem B2C-Markt in den letzten sechs Jahren mehr als verdoppelt haben. Der Markt untergliedert sich in drei Segmente: 1. physische Produkte, 2. digitale Produkte und 3. Services. Ohne große Überraschung entfällt der Löwenanteil der Ausgaben auf das Segment der physischen Produkte. Es sind aber eben doch „nur“ 57% des E-Commerce-Markts (B2C) und dieser Anteil wird in den nächsten Jahren weiter zurückgehen. Digitale Produkte (z.B. Spiele, Video on Demand, E-Books etc.) tragen ca. 7% zum Gesamtmarkt bei. Auf das Segment Services entfallen 36% der Ausgaben – das sind hauptsächlich Reise- und Transport-Dienstleistungen, umfasst aber auch den Glücksspielmarkt. Die erste Welle der Digitalisierung – die Verlagerung des Vertriebsweges ins Internet – hat Ihren Wachstumshöhepunkt überschritten. In den nächsten Jahren wird das Marktwachstum durch neuartige Provider-Modelle (Shareconomy u.a.), Abrechnungsmethoden (Block-chain, micropayments, innovative Abo-Modelle) und die damit mögliche Fragmentierung traditioneller Wertschöpfungsketten in der Content-Vermarktung getragen.

Empfehlungen für Unternehmen
Die Monetarisierung von Reichweite muss also über Werbung hinausgehen und auch „E-Commerce & Services“ umfassen, um das Potential starker Portalmarken richtig auszuschöpfen. Dafür werden Ökosysteme von Angeboten gebraucht, die sich, jeweils Themen-verwandt zueinander, den Traffic gegenseitig weiterleiten.

  • Stand: September 2016, Daten auf Basis von IVW, AGOF, SimilarWeb u.a.

Die Macht von Daten – eine Revolution für die Medienwelt

 

Welches Phänomen steckt hinter „Deep Learning“? Und bei welchen konkreten Anwendungsfällen können Verlage von dieser innovativen Technologie profitieren?

Ein Trend zeichnet sich ab
„Deep Learning“ ist ein Überbegriff für Algorithmen, welche die Funktionsweise des menschlichen Gehirns nachbilden. Technisch bestehen sie aus einer Vielzahl miteinander verschalteter Neuronen, die, natürlich rein in Software abgebildet, Signale verarbeiten und zu anderen Neuronen weitergeben. Und „eine Vielzahl“ heißt: Millionen davon.* Mit „Deep Learning“ können gigantische Datenmengen verarbeitet werden. Im Gegensatz zur menschlichen Intelligenz hat die Technologie keine persönliche Neigung und ist neutral in der Beurteilung. Rein aus den Erfolgen und Misserfolgen, die in den Daten versteckt sind, „lernt“ der Algorithmus und wird Stück für Stück zur perfekten Prognosemaschine. „Deep Learning“ arbeitet iterativ: Über Rückmeldung an das System, ob eine Entscheidung „gut“ oder „schlecht“ war, lernt das System selbständig und optimiert sich, mit dem Ziel, so viele „gute“ Entscheidungen wie möglich zu treffen. Aber auch wenn keine großen Datenmengen verfügbar sind, kann „Deep Learning“ eingesetzt werden. (mehr …)

Programmatic Print – die Zukunft für Verlage

Programmatic Print – die Zukunft für Verlage

Update Februar 2017: Ein Jahr ist mittlerweile seit der Veröffentlichung des Artikels vergangen. Ich ziehe in ONEtoONE Marketing eine Zwischenbilanz zum Stand von Programmatic Print.


Anfang 2015: Time.Inc, der größte Publisher von Zeitschriften in den USA, ruft die Zukunft der Print-Werbung aus – Programmatic Print Buying.

Anfang 2016: Gruner + Jahr folgte mit Programmatic Print Buying in Deutschland.

Programmatic Buying, der automatisierte Kauf von Werbeinventar nach Zielgruppenkriterien und Preisevorgaben über Auktionsplattformen, klingt für Print wie Science Fiction. Für andere Werbegattungen, darunter Mobile, ist das reine Buying schon fast wieder Vergangenheit – diese sind schon auf dem Weg zum Programmatic Advertising: Der vollständig automatisierten Werbung, in welcher Kreationen kundenindividuell in Echtzeit und nach Kontext generiert, Inventar automatisiert gekauft und die Werbung ausgespielt wird.

Sehr interessant ist die Motivation von Time.Inc zum Start von Programmatic Print Buying. Man wollte den Digital-Kunden in gewohnter Digital-Weise das Print-Portfolio anbieten. Hierfür wurde das Print-Portfolio Zielgruppensegmenten zugeordnet. Also eine Abkehr von der Titel-Sicht hin zur Zielgruppen-Sicht. Ein Kunde bucht nicht explizit einen Titel sondern bucht eine Menge von Kontakten mit spezifischen Charakteristika zu einem Preis je Kontakt. Somit reiht sich das Print-Portfolio in die Logik des Digital-Portfolios ein. Hierdurch konnte Time.Inc Kunden für Print gewinnen, die bisher nur Digital-Werbung schalteten.

Was passiert bei Programmatic Print mit der Organisation? Der Außendienst des Verlags ändert seine Rolle. Weg vom Verkauf von Werbefläche, hin zum verstärkten Verkauf von Ideen und Konzepten. Time.Inc begleitet den Wandel bei seinen 700 Außendienstmitarbeitern unter anderem durch ein neues Prämienmodell speziell für Programmatic-Kunden.

Auch der Innendienst wandelt sich. Durch eine höhere Automatisierung können die Kosten deutlich reduziert werden. Es folgt eine Fokussierung des Innendienstes auf komplexe neue Werbeformen und eine deutliche Wandlung der Abwicklungsfunktion in eine Koordinations- und Steuerungsfunktion.

Es ergeben sich viele Chancen für Print, wenn das Print-Buying dem Digital-Buying ähnlicher wird: Zum einen Kosteneinsparungen durch eine deutlich effizientere Abwicklung, zum anderen neue Multichannel-Konzepte wie Digital-zu-Print-Retargeting. Als Beispiel folgendes Szenario: Die neuen Schuhe sind schon im Warenkorb des Online-Shops. Doch dann kommen Zweifel. Der Kauf wird abgebrochen. Am nächsten Tag flattert das Exemplar der Lieblingszeitschrift in den Briefkasten. Die Werbung direkt beim Aufschlagen im Umschlag: die beinahe gekauften Schuhe, zusammen mit einem Gutscheincode des Online-Shops. Das gleiche Beispiel ist mit Infopost oder Prospektbeilagen möglich – alles Produkte, die Verlage heute anbieten.

Glauben Sie nicht? Startups wie PebblePost entwickeln genau diese Verknüpfung von Retargeting von Digital zu Print für Infopost. Der Schlüssel zum Erfolg: die Integration von Digital und Print. Shop-Systeme wie Shopify, WooCommerce und CRM-Systeme wie Salesforce werden von PebblePost nahtlos integriert.

Übrigens: Andere Branchen schlafen nicht. Spots in US-Radiosender lassen sich über Ad-Buying-Plattformen noch Minuten vor der On-Air-Ausstrahlung kaufen, das Spot-Audio automatisiert hochladen und ausstrahlen. Und wer sagt, dass dieser Spot nicht als Retargeting Hörer-individuell über das Webradio ausgestrahlt wird? Dann findet das Retargeting für den abgebrochenen Kauf der Schuhe im Online-Shop über das Webradio statt.

Print-Werbung sinkt und Digital-Werbung wächst. Dabei entwickeln sich zwei getrennte Universen. Die operativen Chancen von Programmatic Print Buying sind Kosteneinsparung in der Abwicklung. Die strategische Chance für Verlage beim Programmatic Print Buying ist eine andere: die beiden Universen von Print und Digital zusammenzuführen.

Online Nutzung via Browser ging innerhalb von 12 Monaten um 12% zurück!

Online Nutzung via Browser ging innerhalb von 12 Monaten um 12% zurück!

Die Nutzung von Online Angeboten über Browser hat gegenüber dem Vorjahresniveau deutlich abgenommen (Nutzung auf klassischen sowie mobil optimierten Webseiten (MEW) die via PC, Laptop, Smartphone und Tablet genutzt werden). Das ergibt unsere Analyse der Visits auf den 1.000 meistbesuchten Webseiten Deutschlands auf Basis von Daten der ivw, AGOF, SimilarWeb u.a..

Während die Nutzung über PC und Laptop in den Jahren 2004 bis einschließlich 2009 noch sehr konstant mit 25% p.a. wuchs, verlagerte sich die Nutzung ab 2010 zunehmend zu MEW auf mobilen Endgeräten. Dies führte dazu dass die stationäre Online Nutzung von 2010 bis 2013 um 2,5% p.a. rückläufig war. Die Gesamtnutzung Browser-basierter Angebote blieb aber zunächst weiter stabil, so dass der zuvor erwähnte Rückgang durch mobile Endgeräte kompensiert werden konnte.

Wir beobachten nun erstmals die Konsequenz der zunehmenden App-Nutzung auf mobilen Endgeräten und weisen im Rahmen unseres Schickler Web-Monitors nach, dass die Visits auf Browser-basierten Angeboten von September 2015 bis September 2016 um 12% rückläufig war.

Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf die Struktur der Online Werbeerlöse:

  • Schon MEW (mobil optimierte Webseiten) bieten deutlich weniger Fläche für Display Werbung und dadurch gehen die Anteile der Portale am Online Werbemarkt bei der Verlagerung zu MEW zurück. Das Gesamtvolumen stagniert seit 2012 bei 950 Mio. € p.a. (Netto, siehe Schickler Media Index), der Anteil am Online-Werbemarkt fiel im gleichen Zeitraum von 18% auf 12%.
  • Durch die aktuell beschleunigte Verlagerung zur mobilen (App-) Nutzung gewinnen Social Media Werbung und insgesamt In-App Werbung weiter an Boden. Seit 2012 stieg der Anteil der In-App Werbung von 1% auf 6%.

Klar ist, dass die Online Nutzung als Ganzes wohl kaum zurückgeht, d.h. die 12% Rückgang in der Webseiten-Nutzung werden durch vermehrte App-Nutzung mindestens kompensiert. Wir gehen davon aus, dass die App Nutzung von Social Media, Games, VoD und Musik dominiert wird. Aber genauere Aussagen lassen sich im Moment kaum treffen, da sich trotz der Initiativen von AGOF und ivw bisher erst sehr wenige App-Angebote zertifizieren lassen.

Wer sind die Spitzenreiter unter den lokalen Online Playern und was sind ihre Erfolgsgeheimnisse?

Die 10 nach Visits am stärksten gewachsenen deutschen Webseiten sind Bento (Jugendportal), erotic-lounge (casual dating), spielenxxl, heftig (Jugendportal), jetzt (Jugendportal), singlesonsearch (dating), ze.tt (Jugendportal), pokemon (Games), curved (Unterhaltungselektronik Portal) und achgut (Politik Blog).

Pokemon überrascht nicht, ebenso wenig die zahlreichen Nachrichtenportale für Jugendliche / junge Erwachsene. Wenn man sich die übrigen Top 10 anschaut, so fällt auf dass in allen Fällen Jugendliche und junge Erwachsene die Zielgruppe sind – die „early adopters“ sorgen auch für die stärksten Traffic Ausschläge.

Nach durchschnittlicher Dauer der Besuche von Deutschen liegen planetromeo (Dating) und jappy (Soziales Netzwerk) mit mehr als 20 Minuten pro Besuch sogar vor Youtube und Facebook. Poppen.de (Casual dating), proxer (Anime Portal) und mobile.de liegen zumindest noch vor Google und ebay (jeweils 10 Minuten pro Besuch). Bei dieser wichtigen Kennzahl stehen die deutschen Angebote also gut da.

Nach absoluter Nutzungszeit ist t-online mit 34 Minuten pro Monat die der durchschnittliche deutsche Onliner darauf verbringt der Spitzenreiter unter den Angeboten in deutschem Besitz, gefolgt von web.de, Bild und GMX. Von den internationalen Spitzenreitern sind diese Angebote weit entfernt: Facebook und Youtube kommen jeweils – selbst ohne App-Nutzung – auf mehr als 3 Stunden durchschnittlicher Nutzung im Monat, Google (.de und .com) sogar auf mehr als 5 Stunden.

Wie sich die deutschen Angebote in 2017 und 2018 entwickeln wird massgeblich durch deren App-Strategie sowie Geschwindigkeit und Qualität der Umsetzung entschieden werden.

 

Erste Neugründung aus Schickler-Inkubator: Cargonexx startet digitale Revolution im LKW-Transportmarkt

Erste Neugründung aus Schickler-Inkubator: Cargonexx startet digitale Revolution im LKW-Transportmarkt

Das digitale LKW-Transportnetzwerk Cargonexx (www.cargonexx.de) ist die erste Neugründung aus dem Schickler Inkubator für innovative Geschäftsmodelle. Und Cargonexx startet ambitioniert. Der Markt für LKW-Transporte und -Frachten in Europa ist mit ca. 250 Mrd. Euro einer der größten Teilmärkte unserer Wirtschaft. In diesem Markt wird Cargonexx für Speditionen und Frachtführer einen vollkommen neuen Service anbieten.

Zukünftig soll es für Speditionen möglich sein, LKW – Transporte mit wenigen Klicks zu organisieren. Frachtführer bekommen für sie passende Angebote für Frachten und Transporte automatisch zugespielt. Möglich wird dieser Service durch eine komplexe Technologie, die im Hintergrund tausende von Frachten und Touren auswertet. Auf Basis von statistischen Big Data-Algorithmen und machine learning – Prozessen kann Cargonexx aktuelle Marktpreise für Transportaufträge und Angebots- bzw. Nachfrageüberhänge prognostizieren. Oder einfach ausgedrückt: Cargonexx findet für jeden Auftrag den richtigen Preis und den richtigen LKW.

Cargonexx ist ein Beispiel für die neue Generation der Marktplatzmodelle. Ähnlich wie AirBnB oder Uber beschränkt sich Cargonexx nicht auf die Vermittlung von Aufträgen, sondern übernimmt die komplette Transaktion. So erhält Cargonexx Daten, die entscheidend für die Verbesserung des Service sind. Klassische Frachtenbörsen, die lediglich wie ein schwarzes Brett im Internet funktionieren, besitzen diese Daten nicht.

Schickler sieht in dieser Form der Geschäftsmodelle noch große Chancen, insbesondere in B2B-Nischen. Der Schickler-Inkubator wurde gegründet, um gemeinsam mit strategischen Investoren innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und in den Markt zu bringen.

Zahlen bitte! Und lange Artikel!

Zahlen bitte! Und lange Artikel!

Visits, Uniques, Time spent: Sind solche Zahlen wirklich geeignet, besseren Content zu produzieren? Tom Rosenstiel leitet das American Press Institute (API) und glaubt an das Gegenteil: „Die Kennzahlen, mit denen wir normalerweise den Erfolg von Webseiten messen, sind nicht für Journalismus oder Content gemacht“, sagt er. „Sie sagen Dir nur, ob eine einzelne Geschichte gut funktioniert hat, nicht warum. Sie helfen Reportern nicht dabei, bessere Inhalte zu produzieren.“

Rosenstiels API hat deshalb das Metrics for News-Projekt ins Leben gerufen: 55 US-Publikationen machen mit. Die Daten, auf denen die Empfehlungen des Instituts beruhen, basieren auf rund 400.000 Artikeln. Geschaut wurde beispielsweise darauf, wie die Zahl der Leser mit Themengebieten und Artikellänge zusammenhängt oder ob eher nachrichtliche oder erzählerische Sprache mehr Leser und mehr Involvement bringt.

Die Ergebnisse dieser Forschung beantworten drei Kernfragen:

Welche Kennzahlen passen zu unserem Content-Angebot?
„Finden Sie eigene Kennzahlen, mit dem Sie den Erfolg oder Misserfolg Ihres Angebots beurteilen können“, rät Rosenstiel.

Er nennt mindestens drei Kategorien:
– Klickzahlen: Unique Users, Page Views, Wiederkehrende Leser
– Zeit: Aktive Zeit, Zeit auf der Seite
– Soziales: Shares, Kommentare

„Finden Sie eine eigene Zahl, indem sie diese Werte erfassen und eine gewichtete Hauptkennzahl messen – je nach Zielen des Angebots”, erläutert er. Darin könnte dann beispielsweise die Zeit pro Artikel 40 Prozent zählen, die Zahl der Facebook-Likes 40 Prozent und die Zahl der Views 20 Prozent.

 

Welche Messwerte gelten als Erfolg?
Nicht für alle Kategorien sollten die gleichen Erfolgsmaßstäbe gelten. „Legen Sie lieber fest, dass Sie Ihre Werte bei Politik-Themen um zwanzig Prozent steigern wollen.“ Die Messungen in den sportbegeisterten Vereinigten Staaten hätten gezeigt, dass harte Politikthemen kaum gegen Football oder Collegesport ankommen.

Weitere Empfehlung: „Betrachten Sie nicht ihre zwanzig besten Artikel! Das sind Ausreißer für deren Erfolg es oft individuelle Gründe gibt, die aber nicht unbedingt den Alltag Ihrer Arbeit bestimmen sollten.“

 

Welche inhaltlichen Empfehlungen gelten über alle untersuchten Medien hinweg?
Eine Reihe Anregungen zur thematischen Ausrichtung der Seiten gelte über alle Angebote hinweg. Die fünf Wichtigsten:

– Zeigen Sie Engagement, dann tut der Leser es auch!
Nur fünf Prozent der untersuchten Artikel waren Eigeninitiativen der jeweiligen Redaktion (auch ein eigener Spin zu bereits existierenden Themen zählt hierzu), aber sie brachten 30 Prozent mehr Engagement der Leser: mehr Zeit auf der Seite, mehr Klicks, mehr Shares.

– Auf in die Tiefe, nicht in die Breite!
Viele User bilden sich zu ihren Lieblingsthemen inzwischen ein eigenes Medienset via Facebook, Twitter und Newslettern. Für General-Interest-Angebote wird es künftig schwer. „Werden Sie unverzichtbar zu einigen Kernthemen“, rät Rosenstiel, „geben Sie komplett auf, in denen Sie hinten liegen.“

Anders als es die Debatte häufig glauben macht, lesen Menschen online oft engagierter und bleiben länger an einem Artikel dran als in Print. Während Print-Nutzer die Breite suchten, wünschten sich Onliner Tiefe, erläutert Rosenstiel: „Printleser verhalten sich wie Bürger von Salt Lake City, Online-Leser benehmen sich wie Mormonen.“

– Eigene Formate bringen eigenes Publikum!
Nicht jede Wirtschaftsberichterstattung muss auf nationalen Kennzahlen beruhen: „Bilden Sie eine Regio-Kennzahl, die zum Beispiel die gelandeten Flüge am Regionalflughafen, die lokale Arbeitslosenzahl und Umsatzzahlen der Einzelhändler abbildet.“ Einmal etabliert brächten solche Formate dauerhafte Leserschaft.

– Alle schreiben, wir analysieren!
Wenn Themen von vielen Seiten nachrichtlich erzählt werden, ist eine einordnende Ergänzung oft sehr erfolgreich. „Analyse und eine eher erzählerische Aufbereitung bieten Mehrwert.“
Doch auch entlang Themen ließen sich Trends beobachten: Kriminalität und Politik lösen beispielsweise in nachrichtlicher Aufbereitung größeren Erfolg aus. Bei Sport, Essen und Ausgehtipps sorgen erzählerische Formate für deutlich mehr Engagement der Nutzer.

– Longform mit Bildern und Videos zieht!
Eigentlich offensichtlich, aber dank der API-Auswertungen noch einmal bestätigt: Aufbereitungen mit Bildern und Videos erfordern mehr Aufwand, aber sie bringen auch deutlich größeren Erfolg: längere Verweildauer insgesamt und eine größere Wahrscheinlichkeit, weitere Artikel zu lesen.

Weitere Lesetipps:

Vorsicht! Traditionelle Marktanalysen führen häufig zu falschen Ergebnissen

Vorsicht! Traditionelle Marktanalysen führen häufig zu falschen Ergebnissen

Schickler entwickelt neue Methodik für die Analyse von dynamischen (Digital-) Märkten

„Hockeystick“. Allein dieses Wort lässt viele Investitionsverantwortliche erschaudern. Wir alle kennen unzählige Planungen, die ein exponentielles Wachstum zeigen. Und die Enttäuschung, wenn es nicht eintritt.

Fehlerhafte Marktanalysen stehen als Ursache in der ersten Reihe. Der Fehler ist schnell erklärt. Die traditionellen Methoden der Marktanalyse wurden in einer Zeit entwickelt, als Märkte noch relativ stabil waren. Prognosefehler traten schon damals auf, waren jedoch nicht so gravierend. In dynamisch wachsenden Märkten wirken sich methodische Fehler viel stärker aus. Was früher im akzeptablen Rahmen lag, kann heute zu einer grundsätzlichen Fehlentscheidung führen.

Grund genug für uns, die statistischen Modelle der Marktanalyse weiter zu entwickeln. Zwei Ziele stehen im Vordergrund:

  1. Die Ist-Größe von neuen Märkten und Marktsegmenten genauer zu bewerten und
  2. die Prognosequalität zu schärfen.

Das erste Ziel erreichen wir über eine vier dimensionale Validierung der Marktgröße. Die übliche top  down – Herleitung ergänzen wir über eine bottom up-Validierung (zweite Dimension). Mögliche Fehler erkennen wir über Analogievergleiche (dritte Dimension) und Wertschöpfungsketten-Analysen (vierte Dimension) und gleichen sie aus.

Für das zweite Ziel der Prognoseschärfe setzen wir eine treiberbasierte Wachstumsprognose ein. Im „De-Averaging“ identifizieren wir die Subsegmente, die hauptsächlich das Wachstum treiben, und modellieren diese einzeln. Wichtig ist das Backtesting der Wachstumstreiber, um Übertreibungen zu vermeiden. Ein Grundfehler vieler „hockeysticks“ liegt darin, dass die Wirkung von Penetrationskurven unterschätzt wird. Denn jedes Marktsegment besitzt unterschiedliche Wachstumsgeschwindigkeiten und (häufig physische) Wachstumsgrenzen, die wir in unsere Analysen einbauen.

Mit diesen statistischen Ansätzen lässt sich die Qualität von Marktanalysen deutlich steigern. Und dennoch vertrauen wir nicht ausschließlich der Statistik. Märkte entwickeln sich selten isoliert, sondern bewegen sich in engen Beziehungen zu Komplementärmärkten. Eine holistische Analyse dieser Komplementärmärkte und ihrer Reaktionen gibt jeder Marktanalyse den letzten Schliff und dem Empfänger die Gewissheit, für die allein alle Arbeit lohnt: Die richtige Entscheidung zu treffen!