Machine Learning, Big Data & Co. – wie intelligente Algorithmen Medienunternehmen auf die Überholspur bringen

  • Mai 1997: IBM Rechner Deep Blue schlägt den Schachweltmeister Garry Kasparov.
  • Oktober 2015: Google Deepmind Rechner Alpha Go schlägt den Europameister Fan Hui im Brettspiel „Go“ – ein auf Grund der Vielzahl an Spielkonstellationen hochkomplexes Spiel.
  • Mai 2017: Google verkündet ein selbstlernendes System, das sich „selbst entwickelt“.
  • August 2017: Google stellt den Übersetzungsservice Google Translate auf ein Machine Learning-System um und erhöht die Qualität der Übersetzungen deutlich.

… die Liste wächst rasant.

Machine Learning, Deep Learning, Big Data, Smart Analytics. Die Revolution der Daten und intelligenter Algorithmen hat viele Namen. Doch woher kommt die aktuelle Revolution der Algorithmen? Und welche Anwendungsfälle ergeben sich für Medienunternehmen?

Drei Faktoren sind für die Revolution der Daten verantwortlich

  • Wachstum der Rechenpower: Rechenkapazität ist praktisch unbegrenzt vorhanden. Zum Beispiel über Dienstleister wie Amazon Web Services, Microsoft Azure oder Google Cloud Platform.
  • Verfügbarkeit von Daten: Durch das Internet ist die Verfügbarkeit von Datenmaterial, zum Beispiel Fotos, massiv gewachsen. Diese Verfügbarkeit von Daten ist essentiell, damit intelligente Algorithmen „lernen“.
  • Abkehr von regelbasierten Systemen: Früher waren regelbasierte Systeme „state-of-the-art“. Zum Beispiel wurden für die maschinelle Spracherkennung große formalisierte Regelwerke zur Beschreibung menschlicher Sprachen entwickelt. Heutige Systeme benötigen keine Regelwerke, sondern „lernen“ – ähnlich wie das menschliche Gehirn.

Wir funktionieren selbstlernende Algorithmen?

Das menschliche Gehirn besteht aus ca. 100 Milliarden Nervenzellen, den Neuronen. Neuronen speichern einfachste Informationen. Im Falle eines künstlichen, computergestützten Netzwerks wird in einem Neuron eine einzelne Zahl gespeichert.  Neuronen sind miteinander verschaltet und geben Impulse über diese Verschaltung weiter. Auf gleiche Weise arbeiten intelligente Algorithmen.

Die intelligenten Algorithmen passen in der Lernphase die Informationen in den Neuronen iterativ an. Zudem wird in jedem Schritt einer solchen Lernphase zufällig Information aus einigen Neuronen gelöscht. Der Grund: vor Betriebsblindheit schützen. Das zufällige Löschen von Information – im Fachjargon auch „Dropout“ genannt – hilft, das Netzwerk vor Überlernen („Overfitting“) zu bewahren. Ein „überlerntes“ Netzwerk kann nur noch die in der Lernphase gezeigten Fälle identifizieren und kann nicht mehr generalisieren. Aber gerade Generalisierung ist der Kern eines intelligenten Systems und zwingend notwendig, um das aus spezifischen Fällen gelernte Wissen auf unbekannte Fälle zu übertragen.

Mit den beschriebenen Modellen kann man Sprache erkennen, Fotos identifizieren, Situationen im Straßenverkehr bewerten und vieles mehr. Die Modelle funktionieren auch andersherum: Inhalte können „erschaffen“ werden, zum Beispiel Sprache, Texte, Musik oder Bilder.

Wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können

Was hat das alles mit Medienhäusern zu tun? Einige Beispiele, wie Medienhäuser von intelligenten Algorithmen profitieren können:

 

Case 1: Roboterjournalismus zur automatisierten Generierung von Texten

Roboterjournalismus ist der wohl bekannteste Fall von intelligenten Algorithmen bei Medienhäusern. Vergleichsweise einfache und standardisierte Texte werden automatisch durch Algorithmen generiert. Heute wird Roboterjournalismus zum Beispiel eingesetzt für Börsenmeldungen, Wetter, Sportmeldungen, Finanzberichte oder Polizeimeldungen. Das Ziel: der Redaktion mehr Freiräume für inhaltlich anspruchsvolle und komplexe Inhalte zu schaffen.

Case 2: Steuerung der Aktivitäten in der Werbevermarktung

Zu welchem Werbekunden, zu welchem Zeitpunkt, mit welchem Angebot? Wer diese Kombination von Fragen optimal beantwortet, gewinnt das Rennen um die Werbeerlöse. Um diese Fragen zu beantworten, sind jedoch Unmengen an Daten notwendig. Kein Verkäufer kann diesen umfassenden Blick auf Markt, Kunden und Angebote leisten. Maschinen schon. Andere Unternehmen verkaufen bereits erfolgreich über Produktempfehlungen intelligenter Algorithmen. Amazon macht heute 35% des Umsatzes über solche persönlichen individuellen Empfehlungen. Ein großes Netzwerk, gefüttert mit allen Käufen der Amazon-Kunden arbeitet im Hintergrund. Auch für Netflix sind Empfehlungen eine essentielle Komponente im Geschäftsmodell. Für Medienunternehmen wird die Steuerung des Verkaufs durch intelligente Algorithmen die nächste Stufe im Kampf um die Werbeerlöse sein.

Case 3: Automatisierte Bearbeitung von Vorgängen im Aboservice

Kosteneffizienz und kurze Bearbeitungszeiten werden im Aboservice immer wichtiger. Intelligente Algorithmen können schriftliche Anfragen (E-Mails oder handschriftliche Briefe) automatisch klassifizieren und Standardvorgänge eigenständig beantworten: Urlaubsunterbrechungen, Abbestellungen oder Zustellreklamationen können so automatisiert, kostengünstig und schnell bearbeitet werden.

Case 4: Optimierung der Abogewinnung

In welchen Gebieten schaffen welche Aboaktionen welchen Erfolg? Diese Frage lässt sich mit heutigen Methoden auswerten. Intelligente Algorithmen helfen aber zusätzlich auch bei der Beantwortung der Frage: „Warum?“ Sie helfen, die inhärenten versteckten Eigenschaften von Gebieten, Abonnenten und erfolgreichen/nicht erfolgreichen Aktionen zu extrahieren. Hiermit gewinnen Sie einen wertvollen Einblick und können die Abogewinnung kontinuierlich optimieren.

Case 5: Frühwarnsystem für Kündiger

Welcher Abonnent ist aktuell unzufrieden und wird voraussichtlich bald sein Abonnement kündigen? Wie können Sie Ihre Ressourcen bestmöglich einsetzen, um Kündigungen proaktiv zu vermeiden? Am besten, noch bevor der Abonnent überhaupt selbst weiß, dass er bald kündigen wird? Intelligente Algorithmen können auch in dieser Aufgabe unterstützen.

Case 6: Vorhersage für Probleme in der Zustellung

Mit der Winterzeit wird die Zustellung von Zeitungen und Zeitschriften zur Zitterpartie. Spätestens mit dem ersten Glatteis schnellen die Reklamationen in die Höhe. Intelligente Algorithmen können unter Einbezug der früheren Zustellqualität einzelner Zusteller, der Bezirke, des Wetters, der geplanten Produktion vorhersagen wo mit höchster Wahrscheinlichkeit Probleme entstehen. Hierdurch können Medienunternehmen proaktiv handeln – statt reaktiv, wenn es meist schon zu spät ist.

Die Liste der Cases kann beliebig weitergeführt werden. Die Anwendungsfälle intelligenter Algorithmen sind schier unbegrenzt.

Auch Medienunternehmen trifft die Revolution der Daten – schneller als gedacht.

Können Medienanbieter durch Content Verticals neue Erlösquellen erschließen?

Für Medienunternehmen stellt sich im digitalen Zeitalter immer wieder die Frage nach wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsmodellen. An großen Playern wie Google und Facebook kommt dabei kaum einer vorbei – denken wir an Themen wie Refinanzierung durch digitale Werbeerlöse. Zudem befinden sich die digitalen TKPs in weiter Ferne von denen im analogen Bereich. Die immer größere Bedeutung von Programmatic übt nur weiteren Druck auf sie aus.

Dabei sind Medien und besonders ihre Medienmarken in einer sehr privilegierten Situation: Sie entwickeln und vertreiben Content mit hoher Kompetenz, Relevanz und Glaubwürdigkeit. Dazu bringen sie jede Menge Prozessknowhow mit, entsprechende Systemlandschaften und redaktionelle Kapazitäten. Ein weiteres Pfund: massenhaft Reichweite auf digitalen Plattformen. Keine schlechten Voraussetzungen also.

Schauen wir uns die derzeitigen Online-Angebote an, fällt auf: Hier tummeln sich immer mehr sogenannter Verticals – ausgerichtet auf spezielle Zielgruppen, Lebenssituationen oder Themen. Die Guten und Relevanten können sich neben großen Plattformen durchaus profitabel entwickeln. Dank inhaltlicher Tiefe und entsprechender Service-Angebote rekrutieren und binden sie eine sehr loyale und engagierte Leser- bzw. User-Basis. Eine Monetarisierung über primär transaktional orientierte Modelle kann dann folgen. Das Ergebnis: Ein Trend weg von immer unattraktiveren CPM-Modellen hin zu CPL/CPA und im Idealfall CPO-Modellen. Zudem steigt das Potenzial für Content Marketing.

Einige Beispiele für Verticals im deutschsprachigen Raum: pflege.de (Leben & Wohnen im Alter), urbia.de (Familie), onmeda (Gesundheit) oder Travelbook (Reisen). Auch eine Verlängerung in analoge Medien ist bereits Realität, z.B. bei chefkoch.de. In reinen B2B-Segmenten sind Verticals ebenfalls weit verbreitet, z.B. chemie.de.

Das primäre Ziel der Verticals: Zentraler Anziehungspunkt für das jeweilige Thema, die entsprechende Zielgruppe oder Lebenssituation werden. Die Monetarisierung, z.B. durch transaktionale Geschäftsmodelle erfolgt dann im nächsten Schritt.

Ob ein Vertical ausreichend Potenzial hat und ob es sich lohnt, in den Aufbau zu investieren, gilt es genau unter die Lupe zu nehmen. Dabei können u.a. folgende Fragen helfen:

  • Welche erfolgreichen Player sind in dem Segment bereits unterwegs?
  • Ist das Monetarisierungspotenzial begrenzt?
  • Sind regulatorische Hürden zu berücksichtigen?
  • Kann das Medienunternehmen mit vertretbarem Aufwand ausreichend Kompetenz aufbauen?

Attraktive Verticals richtig abzugrenzen, ist erfolgsentscheidend und anspruchsvoll. Erfolgreiche Beispiele aus anderen Ländern oder Regionen können hier helfen. Doch Vorsicht: Nicht alle Modelle aus dem Ausland stoßen auch auf Interesse im eigenen Land. Analysen zu Kaufverhalten in spezifischen Zielgruppen, Branchensegmenten, Nischen oder Themen sind hier hilfreich. Einige Beispiele:

  • Mobilität
  • Altersversorgung
  • Reisen
  • Beziehungen
  • Technologie / Wissenschaft
  • Zuhause (inkl. Themen wie Haustiere, Garten, Inneneinrichtung, …)

Auch wenn Content Verticals nicht das alleinige Heilmittel für Medienunternehmen im digitalen Raum darstellen können: sie bieten eine attraktive und fast unbegrenzte Angebotspalette. Allerdings braucht der rentable Aufbau seine Zeit und ein Vertical allein wird es nicht tun: Einige werden fliegen, andere werden scheitern. Interessant ist jedoch, dass sich Erfahrungswerte und Infrastruktur (Technik, Prozesse, Skills, Conversion-Hebel) von einem Vertical zum anderen häufig übertragen lassen.

Darauf wird irgendwann die Frage folgen, ob eine Verlängerung der Wertschöpfung der Verticals hin zu eigenen e-commerce-Aktivitäten sinnvoll wäre oder eine enge Kooperation mit externen Shops. Je stärker das Vertical ein Segment dominiert und sich dort zur #1-Plattform für Information, Kommunikation und Dienstleistung entwickelt, umso mehr Möglichkeiten bieten sich zur Monetarisierung jenseits des klassischen Werbemarktes. Aber das ist erst der nächste Schritt.

16 Jahre Umwälzungen in der Werbebranche durch Digital

Im deutschen Werbemarkt ist seit 2000 kein Bereich der Branche von tiefgreifenden Veränderungen verschont geblieben. Unter dem Einfluss der Digitalisierung entstehen beachtenswerte Trends, die den genaueren Blick lohnen. SCHICKLER hat frühzeitig begonnen, die relevanten Marktdaten in seinem Media Index zu sammeln und wertet sie durch eine neue Methodik unter digital relevanten Gesichtspunkten aus. So macht der Media Index die wichtigsten Entwicklungen der Werbebranche sichtbar, spezifiziert sie und füllt damit eine Lücke im Branchen-Research.

Drei Trends sind besonders bemerkenswert:

1) BTL drängt ATL zurück

Die Dominanz von Above-the-Line-Werbung (ATL) hat in den letzten Jahren klar an Dynamik verloren. Damit ist die Bedeutung der Massenmedien ist rückläufig, während Below-the-Line-Werbemaßnahmen (BTL) ihren Anteil stets ausbauen konnten. ATL-Werbung umfasst Reichweitenwerbung, mit der z.B. im Fernsehen Marken-Images aufgebaut werden, aber auch Online-Display. BTL-Werbung spricht hingegen kleinere, aber klare abgegrenzte Gruppen von Werberezipienten durch Methoden wie Content Marketing oder Telemarketing an und generiert im Vergleich zu ATL-Werbung eine deutlich höhere Konversion.

Wesentlicher Treiber von BTL-Werbemaßnahmen ist die fortschreitende Digitalisierung, denn die im Internet gesammelten Datenschätze ermöglichen eine neue Dimension des Targeting: Zielgruppen können immer genauer mit passender Werbung bedient werden. Da BTL-Werbemaßnahmen konversionsstärker sind und notwendige technische Voraussetzungen es in den letzten Jahren in den Massenmarkt geschafft haben, steigt die Nutzung von BTL-Werbemaßnahmen erwartungsgemäß stetig an. Seit 2000 ist der Anteil der BTL-Werbung von 45% auf 65% der Werbeausgaben angewachsen. Die eher „traditionelle“ Werbung gerät damit zahlenmäßig am Markt ins Hintertreffen.

Starke Marken sind allerdings weiterhin ein großer Wettbewerbsvorteil. Markenbildung wurde traditionell über ATL-Werbung betrieben, während BTL-Werbemaßnahmen hierzu meist vernachlässigt wurden. Dennoch kann auch BTL-Werbung für den Aufbau einer starken Marke genutzt werden. Gute Beispiele hierfür sind in den Content Marketing Aktivitäten verschiedener großer deutscher Konzerne zu sehen. Im Rahmen integrierter Corporate Media Strategien wurden in der Vergangenheit eigene Newsrooms etabliert, um relevante Inhalte für unterschiedliche Zielgruppen über diverse Kanäle bereitzustellen.

BTL-Werbemaßnahmen bieten letztlich für Verlage großes Wachstumspotenzial, z.B. indem sie eigene Messen veranstalten oder Agenturleistungen im Bereich Website-Erstellung, SEO und ähnlichem anbieten. Vom Reichweitenanbieter in Print und Online entwickeln sich erfolgreiche Verlage so zum ganzheitlichen Lösungsanbieter für ihre Werbekunden.

 

2) Fragmentierung des Werbemarkts

Das Wachstum von BTL-Werbung wird gespeist von einem zweiten großen Trend auf dem deutschen Werbemarkt: die zunehmende Fragmentierung. Dieser Trend stellt besonders für die unterjährige Steuerung von Werbemaßnahmen eine große Herausforderung dar, denn alle neu entstehenden BTL-Kanäle repräsentieren neue Erlösquellen im Werbegeschäft. Für diese sind jedoch sowohl Volumen als auch Return-On-Investment zunächst unklar. Daher sind diese Kanäle im Rahmen einer optimalen Werbebudgetallokation nur schwer zu berücksichtigen. Analysemethoden, die über die bekannten ATL-Mechanismen hinausreichen, müssen meist noch entwickelt und passgenau angewendet werden.

Doch nicht nur Kanäle entstehen neu, auch die physischen Werbeträger haben sich in den letzten 16 Jahren vervielfacht. Die technische Diversifikation wirkt ebenso wie die Vielfalt an Kanälen und Formaten in Richtung einer zunehmenden zielgruppenspezifischen Aussteuerung von Werbemaßnahmen, da neue Endgeräte von verschiedenen Konsumentengruppen unterschiedlich stark genutzt werden. Die Konzeption, Umsetzung und der Verkauf passgenauer Werbung über verschiede Gerätetypen hinweg ist jedoch aufwändig und kostspielig. Der SCHICKLER Media Index kann hierbei als Analysegrundlage dienen, um Faktoren zu identifizieren, mit denen eine sinnvolle und effiziente Ressourcenallokation erfolgt. Weitere, stärker ausdifferenzierte digitale Werbeformate und Werbeinnovationen sind erst nach 2000 entstanden. Belastbare Prognosen erfordern wegen dieses relativ kurzen Zeitraums eine besonders detaillierte und fehlerkorrigierte Betrachtung. SCHICKLER verfügt hierfür über eigene mathematische Tools.

Übersicht der explosionsartigen Zunahme von Kanälen, Geräten und Werbeformaten:

3) Brutto überholt Netto

Werbung kostet – nicht nur die Werbekunden, sondern zunehmend auch die Werbeanbieter.

Der deutsche Werbemarkt hat heute eine Nettogröße von 43,7 Mrd. € (siehe auch „Horizont“ Nr. 48, Dez. 2016). Im Bereich der ATL-Werbung sind die Nennpreise auf dem Werbemarkt dabei noch stärker gestiegen. Allerdings bleiben auf den Mindererlösen der immer weiter klaffenden Brutto-Netto-Schere meist die Werbeanbieter sitzen. Mangels Zahlungskraft und -willigkeit der Werbekunden müssen sie immer höhere Rabatte und Preisnachlässe geben. Betrug die Brutto-Netto Schere im Jahr 2000 noch rund 5%, sind es heute 53%. Werbeanbieter verdienen somit heute nur noch knapp die Hälfte von den für die Werbeplätze veranschlagten Preisen. Als Konsequenz fahren sie die Bruttopreise hoch, um netto noch auf ihre Kosten zu kommen. Die Rabattspirale kann sich allerdings nicht unbegrenzt weiterdrehen und wird bald zu einem noch stärkeren Einbruch in den Netto-Werbeerlösen der Medienhäuser führen.

Mit zunehmender Öffnung der Brutto-Netto-Schere sind auch etablierte Marktanalysen mit Vorsicht zu genießen. Während vor über zehn Jahren im Wesentlichen noch „Brutto gleich Netto“ galt, kann von dieser Faustregel heute nicht mehr die Rede sein. Brutto-Analysen, wie sie von Nielsen oder IP Deutschland angeboten werden, sollten daher bestenfalls als Indikator dienen, welcher Werbekanal im Vergleich zu anderen schneller wächst – über absolute Relationen zwischen den Werbekanälen sagen diese Analysen jedoch wenig aus.

 

Wandel als Chance für Medienunternehmen

Die drei Trends verdeutlichen, wie nachhaltig der Umbruch in der Werbebranche einzuschätzen ist. Getrieben durch die Digitalisierung ergeben sich für Medienunternehmen neue Ansätze: Mit ganzheitlichen Werbeangeboten, die Werbekunden genau das bieten, was sie benötigen, können Verlage ihre Marktposition stärken. Als Anbieter von integrierten Above- und Below-the-Line-Werbemaßnahmen können sich Verlage gegenüber ihren Kunden bestens positionieren. Auch wenn die zunehmende Kanalvielfalt eine gewisse Komplexität in sich birgt, überwiegen die positiven Effekte. Wichtig ist, dass Verlage die mit dem Wandel verbundenen organisatorischen Anpassungen im Anzeigenverkauf konsequent angehen und sich auf die neuen Rahmenbedingungen einlassen.

Zustellung nach dem Mindestlohn: „Letzte Meile“ im Fokus

Der Mindestlohn hat die Zeitungslogistik in ein neues Zeitalter befördert: Der Einsatz von Geo-Informations-Systemen, die Zustellbezirke optimal zuschneiden, ist eine Selbstverständlichkeit. Zeitlohn hat zumeist den Stücklohn ersetzt – die neuen Lohnmodelle wurden in neuen Arbeitsverträgen dokumentiert und für die Lohnabrechnung programmiert.

Also Zeit zum Durchatmen? Leider nein. Das strategische Dilemma, in dem sich Verlage befinden, bleibt unverändert: der Auflagenrückgang der Tageszeitung führt unweigerlich zu höheren Stückkosten – sofern man nicht entgegensteuert.

Über die Möglichkeiten, wie Verlage die Kosten auf der Letzten Meile optimieren und um Neugeschäft ergänzen können, berichten wir in unserem aktuellen SCHICKLER KOMPAKT. Wenn Sie Interesse daran haben, kontaktieren Sie uns gerne unter presse@schickler.de.

Investigativer Netzwerkjournalismus, Programmatic Publishing und das Werbeplakat 2.0 als Innovations-Sieger der Zeitungsbranche

Foto: BDZV

„And the winner is …“ schallte es am 19.9.2017 direkt drei Mal durch die Carl-Benz-Arena in Stuttgart, als die Sieger des NOVA Innovation Awards 2017 bekanntgegeben wurden. Der Preis, ausgeschrieben vom Bundesverband Deutscher Zeitungsverlage (BDZV) und der SCHICKLER Unternehmensberatung, wurde im Rahmen des diesjährigen Zeitungskongresses zum ersten Mal verliehen. Die siebenköpfige, unabhängige Experten-Jury sichtete Einreichungen aus ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz in den Kategorien: Produkt-Innovation, Vermarktungs-Innovation und Neue Geschäftsfelder.

Die Süddeutsche Zeitung (München), die Mediengruppe Main Post (Würzburg) und Madsack Market Solutions (Hannover) dürfen sich freuen: Aus über 100 Bewerbungen wurden sie zu den Siegern gekürt.

Bevor die Jury sich endgültig auf die Gewinner des Innovationspreises festlegte, wurden in jeder Kategorie drei Nominierte in die engere Auswahl genommen.

Kategorie: Produkt-Innovation

In der Kategorie der Produkt-Innovation wurden neue journalistische Produkte unter die Lupe genommen, die sich an den sich wandelnden Bedürfnissen der Leser ausrichten. Im Zentrum stand die Fragestellung, wie Reichweitenverluste der Verlage über innovative, neue Produkte ausgeglichen und relevante Angebote geschaffen werden können, um bestehende Leser zu binden und neue Zielgruppen zu erschließen.

Das Rennen machte die Süddeutsche Zeitung mit ihrer Einreichung „Netzwerkjournalismus am Beispiel der Panama Papers“. Nach über einem Jahr Recherche, der Zusammenarbeit mit 400 Reportern des weltweiten Reporter-Netzwerks ICIJ und der Auswertung von 2,6 Terrabyte Daten wurde im April 2016 der globale Steuerskandal über eine Vielzahl an Medienkanälen hinweg veröffentlicht. Den Sieg begründet die Jury u.a. mit der Vielseitigkeit der Innovation, die in dieser Einreichung steckte: Nicht nur gelang es der Süddeutschen Zeitung, ein sehr komplexes Thema in möglichst einfacher und visueller Sprache einer großen Zielgruppe zugänglich zu machen. Darüber hinaus glänzte der Verlag mit dem gekonnten Handling einer hohen Anzahl digitaler Tools, mithilfe derer Big-Data-Analysen durchgeführt wurden. Außerdem bewies die Süddeutsche Zeitung großes Organisationstalent und zeigte, wie Hunderte von internationalen Journalisten weltweit so zusammenarbeiten können, dass daraus am Ende ein herausragendes journalistisches Produkt resultiert.

Unter dem Nominierten befanden sich neben der Süddeutschen Zeitung die Nordsee-Zeitung mit ihrem im März 2017 veröffentlichten Blogazine „Nordkind“. Das digitale Magazin setzt es sich zum Ziel, Millennials aus dem Norddeutschen Raum anzusprechen. Von den Blog-Autoren recherchierte und aufbereitete Inhalte werden ergänzt von User Generated Content: Auf „Nordkind“ haben Nutzer die Möglichkeit, eigene Beiträge zu schreiben und zu veröffentlichen. Langfristig möchte sich das Blogazine u.a. über Native Advertising, Affiliate Marketing und Merchandising finanzieren.

Der dritte Nominierte in der Kategorie war die Mediengruppe Oberfranken, die sich mit dem regionalen Nachrichtenprodukt „Landmadla“ ebenfalls an den Bedürfnissen einer spezifischen Zielgruppe ausrichtet. Das Frauenmagazin, welches 2015 einem Design Thinking Projekt der Mediengruppe Oberfranken entstammt, richtet sich an Frauen aus Oberfranken und bezieht diese durch Veranstaltungen, Social-Media-Aktivitäten und andere Interaktionsmöglichkeiten mit der Redaktion, z.B. durch Umfragen, in die Gestaltung des Produkts mit ein.

Mit diesen innovativen journalistischen Formaten gelingt es sowohl der Nordsee-Zeitung als auch der Mediengruppe Oberfranken, eine neue Zielgruppe gezielt anzusprechen, diese an sich zu binden und somit neue Erlöspotenziale zu erschließen. Für lokale Anzeigenpartner bietet sich ein attraktives Umfeld mit wenigen Streuverlusten, in welchem sie zielgruppenspezifisch Werbung ausspielen und sich auch bei Events als authentischer Werbepartner positionieren können.

Kategorie: Vermarktungs-Innovation

Ein rund um eine Abendveranstaltung konzipiertes Produktportfolio, ein datengetriebenes Content-Angebot und eine Club-Mitgliedschaft für Abonnenten – unterschiedlicher könnten die nominierten Konzepte in der Kategorie der Vermarktungs-Innovation kaum sein. In dieser Kategorie setzte die Jury es sich zum Ziel, die innovativsten Methoden und Vermarktungsangebote zur Steigerung der Werbeerlöse bzw. einer besseren Abo-Marktbearbeitung zu küren.

Den ersten Platz belegt die Main Post mit ihrer Einreichung „Programmatic Publishing“. Dem Verlag gelang es, automatisierte Prozesse zu entwickeln, mit denen Content und Werbung Online basierend auf dem Nutzerverhalten personalisiert ausgespielt werden können und dadurch eine individuelle, den persönlichen Interessen entsprechende Startseite entsteht.  Die Entscheidung für die Main Post begründet die Jury mit dem starken Fokus auf die Bedürfnisse der Nutzer. Die automatisch personalisierte Startseite, die sich u.a. an dem Besuchsrhythmus und den individuellen Interessen des Nutzers orientiert, soll der Stagnation von Werbeerlösen und den hohen Streuverlusten bei Kampagnen entgegenwirken. Für Werbekunden ergibt sich der Vorteil der zielgruppengenauen Ansprache, da über die Nutzerprofile zahlreiche Informationen zur Verfügung stehen. Die Jury ist sich einig: Der Main Post ist es gelungen, sich auch im europäischen Vergleich führend bei der Aufbereitung journalistischen Contents für die Vermarktung zu positionieren.

Mit einem besonders hohen Innovationsgrad überzeugte die Jury neben der Mediengruppe Main-Post der Mittelbayerische Verlag mit dem veranstaltungsbezogenen Produktportfolio „Menschen, die bewegen 2016“. Der jährlich veranstaltete Jahresrückblick des Mittelbayerischen Verlags wurde 2016 durch ein multimediales, crossmedial vermarktetes Produktportfolio ergänzt: Ein Buch wurde verfasst, über verschiedene Verlags-Kanäle hinweg wurde vor, während und nach der Veranstaltung berichtet und mit lokalen Medienpartnern kooperiert. So wurde das Portfolio diversifiziert, neue Erlösquellen erschlossen und zusätzlich konnten Spenden für einen guten Zweck gesammelt werden.

Das Handelsblatt als dritter Nominierter für den Preis der Vermarktungs-Innovation überzeugte mit dem Modell des „Wirtschaftsclubs“. Mit einer Clubmitgliedschaft für Abonnenten setzt sich das Handelsblatt zum Ziel, eine persönliche Beziehung zu den Entscheidern der Wirtschaft zu entwickeln und Erkenntnisse über die eigenen Leser zu gewinnen. Kunden, die ihre Ausgaben über ein Unternehmensabonnement erhalten, sollen gezielt angesprochen und über Events an den Verlag gebunden werden. Durch 120.000 Mitglieder gelang es dem Handelsblatt bislang, 30% zusätzliche Kundendaten zu sammeln, was sich nachhaltig auf Vertriebserlöse und Kundenloyalität auswirkt.

Kategorie: Neue Geschäftsfelder

In der Preiskategorie „Neue Geschäftsfelder“ bewertete die Jury Geschäftsmodelle, die Ansätze zur Erschließung von Neugeschäft verfolgen und dem Verlag so abseits des Verlags-Kerngeschäfts zu Wachstumsperspektiven verhelfen sollen.

Den ersten Platz belegte Madsack Market Solutions mit „Mediabox und DooH.de“. Als Weiterentwicklung des vertrauten Werbeplakats hat Madsack gemeinsam mit DooH.de einen bewegten (Nachrichten-)Screen für „Digital out of Home“-Marketing entwickelt, auf welchem Werbung kombiniert mit regionalen und überregionalen Nachrichten an zielgruppenspezifischen Standorten, z.B. in Arztpraxen, ausgespielt werden kann. Die Mediabox wird als Komplettlösung, bestehend aus Bildschirm mit integrierter Software, oder als Mini-PC für vorhandene Bildschirme vertrieben. Über das redaktionelle Umfeld können Werbetreibende von einer gesteigerten Aufmerksamkeit, einer Emotionalisierung durch Bewegtbild, sowie der Ansprache von Kunden in Wartesituationen profitieren. Die Monetarisierung erfolgt über ein Zwei-Stufen-Modell, das sich aus der Vermietung der Screens und den Werbeeinnahmen zusammensetzt. Die Jury begründet ihre Entscheidung damit, dass Madsack mit dem technologischen Ansatz eine Innovation im Entertainment-Bereich geschaffen habe. Darüber hinaus ergeben sich für die Außenwerbung im regionalen Markt neue Ansätze, die sich auch durch eine gemeinschaftliche Zusammenarbeit mit mehreren Verlagen auszeichnen.

Die Top 3 setzt sich neben Madsack auch aus der Oldenburgischen Volkszeitung mit dem Ausbildungsportal „Karrierestart.tv“ und dem Medienhaus Lensing mit der eCommerce-Lösung für den lokalen Handel „Dortmund Deal“ zusammen. Mit dem Online-Portal Karrierestart.tv bringt die Oldenburger Volkszeitung Auszubildende und Ausbilder der Region zusammen. Der Verlag hebt sich hierbei vor allem durch die eigene Produktion von Videos hervor, in denen Unternehmen ihre Ausbildungsprogramme vorstellen können. Darüber hinaus überzeugt die Oldenburgische Volkszeitung mit der Nutzung der starken regionalen Reichweite, um ein neues Geschäftsfeld zu erschließen.

Das Medienhaus Lensing möchte mit dem Full-Service-Ansatz des Dortmund Deals lokalen Händlern helfen, erste Schritte Richtung E-Commerce zu gehen. Dazu wird das Produkt eines Partners zu günstigen Konditionen in einer begrenzten Stückanzahl auf dem Dortmund-Deal-Portal angeboten und über Multi-Channel-Marketing beworben. Für die Auslieferung werden, neben der Kooperation mit Zustellern, vorhandene Logistik-Strukturen des Verlags genutzt. So gelingt es dem Medienhaus Lensing, die bestehende Reichweite und Logistik-Synergien effizient zu nutzen und die Zahlungsbereitschaft für lokale, begrenzte Artikel auszuschöpfen.

Implikationen für Zeitungs-Verlage

Die Vielzahl und vor allem die Vielfalt an Einsendungen haben bewiesen, welche Innovationsdynamik dem Zeitungsmarkt innewohnt. Innovationen in der Zeitungsbranche sind facettenreich und ermöglichen die Erschließung neuer Erlöspotenziale. Die hohen Teilnehmerzahlen sollten regionale und überregionale Zeitungsverlage zum Anlass nehmen, das Innovationsklima im eigenen Haus zu optimieren. Ob durch technische Neuerungen, ein neues redaktionelles Angebot oder die Erschließung eines neuen Geschäftsfelds fernab des Kerngeschäfts – bei rückgängigen Auflagen sind Innovationen im Verlag notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Darüber hinaus spornt ein innovationsfreudiges Umfeld die Motivation der Mitarbeiter an, da sie vermehrt ihre eigenen Ideen in das Unternehmen einbringen können.

Die diesjährigen Sieger wurden von Meinolf Ellers, CDO dpa, Hamburg (Vorsitzender der Jury); Dr. Wolfram Kiwit, Chefredakteur „Ruhr-Nachrichten“, Dortmund; Rolf-Dieter Lafrenz, Geschäftsführender Gesellschafter SCHICKLER Unternehmensberatung, Hamburg; Jörg Rheinboldt, Geschäftsführer Axel Springer Plug and Play, Berlin; Martin Wunnike, Vorsitzender der Geschäftsführung „Mittelbayerische Zeitung“, Regensburg; Dr. Florian Heinemann, Partner Project A Ventures, Berlin und Larissa Pohl, Mitglied des Vorstands Jung von Matt, Hamburg gekürt.

Aufgrund des diesjährigen Erfolgs wird der NOVA Award auch im nächsten Jahr wieder verliehen. Gemeinsam mit unserem Partner, dem BDZV, sind wir bereits jetzt in der Planungsphase um nächstes Jahr noch mehr Einsendungen zu sichten und zu bewerten um beantworten zu können: Wer ist Innovationssieger der Zeitungsbranche 2018?

Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.

Fairfax Media oder was deutsche Verlage aus Down Under lernen können

Denken Sie an einen Verlag, der erfolgreich am digitalen Wandel partizipiert. Vermutlich kommt Ihnen einer der großen deutschen Player in den Sinn – Axel Springer oder Burda. Doch was passiert eigentlich außerhalb des eigenen Umfelds, bspw. in Ländern fernab des atlantischen Ozeans?

Mit Blick nach Australien und Neuseeland würde Ihnen ziemlich sicher Fairfax Media über den Weg laufen. Es ist das zweitgrößte australische Medienunternehmen direkt nach Murdochs News Corp Australia. Im Grunde hat Fairfax Media viel mit deutschen Verlagen gemein: sinkende Erlöse aus dem klassischen Verlagsgeschäft setzen eine hohe Kostendisziplin voraus und haben in den letzten Jahren zu schmerzhaften Einschnitten geführt. Im Fall von Fairfax Media sind auch die Aktionäre betroffen: der Preis pro Aktie fiel von seinem Hoch im Jahr 2000 mit 6,10 AU$ um über 95% bis 2012 und pendelte sich seitdem bei etwa 0,8 AU$ ein. Das Platzen der Blase Anfang der 2000er Jahre hat Spuren hinterlassen – auch das kennt man aus Deutschland.

Umso konsequenter hat Fairfax Media auf die digitale Transformation reagiert und seinen Weg bereits früh auf „digital first, print second“ ausgerichtet. Auch wenn realistisch betrachtet Print-Umsätze auch in den nächsten Jahren noch einen hohen Stellenwert einnehmen, ist die Handschrift der Neuausrichtung klar erkennbar. Bis 2016/2017 konnte der Anteil der digitalen Umsätze bei einem Gesamtumsatz von 1,7 Mrd. AU$ auf 25% gesteigert werden – zudem lieferte das Digitalgeschäft im Geschäftsjahr 2015/2016 bereits rund 40% des EBITDA-Beitrags. Die 2013 eingeführte Paywall bei den hauseigenen Flaggschiffen The Sydney Morning Herald, The Age und The Australien Financial Review hatte hierbei maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung der digitalen Erlöse. Mit insgesamt rund 236 Tsd. Digital-Abos der drei größten nationalen Zeitungen im Portfolio konnte das starke Wachstum der letzten Jahre beibehalten werden (in 2016/2017: +21%).

Schaut man sich jedoch einmal die verschiedenen Aktivitäten von Fairfax Media an, ist zu erkennen, dass die Summe der digitalen Aktivitäten ausschlaggebend für einen nachhaltigen Erfolg ist. Das Portfolio von Fairfax Media umfasst heute Aktivitäten in den Bereichen „Information / Publishing“, „Marketplaces“ und „Entertainment / Digital“. Treibende Kraft hierbei ist das Netzwerk der Online-Immobilienplattformen unter dem Dach der Domain Group (Bereich: Marketplaces). Alleine in den letzten drei Jahren investierte Fairfax Media 175 Mio. AU$ in das Wachstum der Gruppe. Heute reiht sie sich hinter der REA Group als zweitgrößtes Immobiliennetzwerk Australiens ein. Um mit frischem Kapital weiter zu expandieren plant Fairfax Media einen spin-off der Domain Group, bei dem sie weiterhin mehrheitlich beteiligt bleiben. Mit rund 20% Umsatzanteil bzw. 40% EBIT-Anteil nimmt die Domain Group bereits heute innerhalb von Fairfax Media eine bedeutende Stellung ein.

Insgesamt operiert Fairfax Media mit über 36 digitalen Geschäftsmodellen am Markt – die meisten hiervon gebündelt in der Fairfax Media Digital Ventures. Schwerpunkte sind hierbei Content-und Immobilien-Portale sowie Investitionen im Bereich e-health, Online-Bildung und Wetter-Service. Als Herzstück dieser Digitalisierungsbemühungen sieht Fairfax Media jedoch ihre „subscription video on demand“ (SVOD) Plattform Stan, die als Joint Venture betrieben wird. Im Jahr 2015 startete man sein Programm wenige Monate vor Netflix. Mit aktuell knapp einer Millionen Abonnenten erfreute sich der SVOD-Dienst an einem starken Umsatzwachstum (+150%). Fairfax Media baut auf die Vorteile ihres frühen Markteintritts, exklusiven Deals mit amerikanischen Studios (bspw. Showtime) und setzt in hohem Maße auf australische Eigenproduktionen.

Die unterschiedlichen Aktivitäten unterstreichen, dass Fairfax Media sich bereits auf der zweiten Welle der digitalen Transformation befindet: die Grundlagen im Publishing-Bereich sind gelegt und man versteht sich als digitales Powerhouse, das weiterhin auf seine Kernkompetenzen setzt und gezielt mit diversifizierten Geschäftsmodellen in neue Marktlücken vorstoßen möchte. Hierbei werden in allen Segmenten attraktive EBITDA-Margen erzielt (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Übersicht EBITDA-Marge Fairfax Media Portfolio-Segmente im Geschäftsjahr 2016/2017; eigene Darstellung

 

Was können deutsche Verlage von Fairfax lernen?

Die strukturellen Herausforderungen sind in Australien im Vergleich zum deutschen Markt ähnlich und erfordern, dass traditionelle Geschäftsmodelle neu gedacht werden müssen. Am Beispiel von Fairfax Media zeigt sich, dass die digitale Transformation kein einmaliger Prozess ist, sondern iterative, nicht abschließende Anstrengungen erfordert und dabei das Kerngeschäft nicht vernachlässigt werden sollte. Durch die konsequente digitale Transformation des Publishing-Bereichs hat sich Fairfax Media in einem schwierigen Marktumfeld neue Spielräume für die weitergehende Diversifizierung erarbeitet. Gleichzeitig wird durch ein aktives Portfolio-Management nachhaltiger Wert geschaffen. Durch vielschichtige Investitionen sowohl horizontal als auch vertikal erscheint Fairfax Media heute breiter aufgestellt denn je. Ob dies reicht, um in einigen Bereichen die Vorreiterrolle bei digitalen Geschäftsmodellen durch neue Aktivitäten auszubauen wird sich zeigen. Die Basis hierzu hat Fairfax Media jedoch gelegt.

Innovationen in der Zeitungsbranche – Treibstoff für eine nachhaltige Transformation

In Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverlage (BDZV) hat die SCHICKLER Unternehmensberatung den NOVA – Innovation Award der deutschen Zeitungen ausgelobt. Außergewöhnliche Ideen, kreative Konzepte und radikale Innovationen in der Medienbranche sollen die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen. In den drei Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie Neues Geschäftsfeld wird der Innovationspreis im Rahmen des Deutschen Zeitungskongresses im September zum ersten Mal verliehen (sehen sie sich hier die Nominierten an).

Mit weit über 100 Einreichungen zeigt sich, dass die Branche in Bewegung ist. Wir konnten unter allen Einsendungen drei größere Innovationstreiber identifizieren:

 

Innovationen in der Zeitungsbranche

 

Kundenzentrierung

Viele Teilnehmer des NOVA-Awards arbeiten am Ausbau ihres journalistischen Portfolios mit spitzeren Produkten und neuen Formaten. Hierbei stehen klassische Print-Produkte (bspw. Special Interest Magazinen) und digitale Verticals im Fokus: von Storytelling-Portalen über Blogs bis hin zu themenspezifischen Nachrichtenseiten reichen die innovativen Ideen. Die Wertschöpfungstiefe kann hierbei stark variieren. Neben aufwändig recherchierten, multimedialen „Long-Reads“ nutzen Verlage aktiv Content-Syndication, um bereits bestehende Inhalte zu bündeln und neu aufbereitet im Web in Szene zu setzen. Hervorzuheben sind aber nicht nur die Produkte selbst. Spannend wird es, wenn man die dahinterliegenden Strukturen und Methoden der Verlage betrachtet. Bspw. wurden eigenständige Einheiten gegründet, die mit Methoden des Design Thinkings an Produktentwicklungen arbeiten.

Mit den gedruckten oder digitalen Ablegern erhoffen sich die Verlage eine jüngere, spitzere Zielgruppe (z.B. Familien, Jugendliche) zu erreichen und ihre Reichweite nachhaltig auszubauen. Solche Zielgruppen können Verlage mit ihren klassischen Produkten meist nur schwer ansprechen.

Die Einreichungen zeigen, dass die Verlage Produktentwicklungen neu denken und hierbei bereit sind, neue Wege zu bestreiten. Es ist schlicht mehr als nur ein Paradigmenwechsel, der sich in den Verlagen vollzieht. Der Weg hin zu einer produktorientierten Organisation mit einer stärkeren Kundenzentrierung wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken und auch das Anforderungsprofil an Mitarbeiter verändern.

 

Neue Erlösquellen im (nahen) Kerngeschäft

Die Verlage beweisen mit ihren Aktivitäten, dass sie systematisch daran arbeiten, neue Erlösquellen sowohl im B2B- als auch B2C-Geschäft zu erschließen. Wir können beobachten, dass häufig solche Aktivitäten ausgebaut werden, die nicht ausschließlich einen journalistischen Hintergrund haben.

Im Bereich der Werbevermarktung steht hierbei bspw. die Etablierung von „360°-Lösungen“ im Vordergrund. Für einen ganzheitlichen Media-Beratungsansatz erweitern Verlage gezielt ihre Vermarktungsaktivitäten bspw. im Bereich Digital-out-of-Home (DooH), Native Advertising oder Agenturgeschäft. Mit ihren gattungsübergreifenden Angeboten bauen Verlage ihre Kampagnenfähigkeit aus und positionieren sich so als attraktiver Media- bzw. Agenturpartner mit dem Ziel einen größeren Teil des Werbebudgets ihrer Kunden zu gewinnen.

Mit Blick auf ihre Endkunden (B2C) gehen Verlage dazu über ihr Markenpotenzial konsequent zu nutzen und – im Vergleich zur Vergangenheit – systematisch weiterzuentwickeln. So zeigt sich, dass viele Verlage in den Aufbau von Produkten außerhalb ihres klassischen Kerngeschäfts investieren, um eine umfangreiche Markenwelt in ihrer Region zu etablieren (bspw. Online-Shops mit Eigenmarken-Produkten, lokale Veranstaltungen). Die Angebote richten sich meist an den verschiedenen Lebensphasen der Kunden aus. Mit einem professionellen Kundendaten-Management kann so das Potenzial für cross- und upselling-Aktivitäten signifikant gesteigert werden.

 

Diversifikation

Viele Einsendungen zum NOVA-Award zeigen, dass die Diversifikation außerhalb des Kerngeschäfts für die meisten Unternehmen ein wichtiger Bestandteil ihrer Strategie ist. Insbesondere der wachsende E-Commerce-Markt scheint hier ein spannendes Umfeld für Unternehmen darzustellen. Überraschend ist dies nicht, verfügen viele Verlage mit ihren Logistikeinheiten doch bereits über ein zentrales Asset in der E-Commerce-Wertschöpfungskette. Beispielsweise werden mit einem Full-Service-Ansatz (Fullfillment, Same-Day-Delivery) gezielt lokale Händler angesprochen und ein einzigartiges regional beschränktes Angebot geschaffen.

Verlage wählen einen nachvollziehbaren Ansatz, in dem sie ihre Diversifikation zunächst dort vorantreiben, wo sie in der Lage sind, durch eine bessere Auslastung der vorhandenen Strukturen Synergien zu heben.

 

Das Innovationsklima der Verlage nimmt stetig zu

Die digitale Transformation hat die Verlage in den vergangenen Jahren ziemlich durchgerüttelt. Sie haben aus diesem Weckruf ihre Schlüsse gezogen und betreten selbstbewusst neue Marktbereiche. Vordergründig rücken vor allem kundenzentrierte Content-Produkte, neue Erlösquellen und diversifizierte Geschäftsmodelle in das Blickfeld – wichtiger und auch nachhaltiger sind jedoch die Veränderungen im Hintergrund. Innovationen beschränken sich nicht auf isolierte Maßnahmen, sondern werden ganzheitlich mit Rückgriff auf die eigenen Stärken, aber auch mit Mut für Neues, angegangen und verändern die organisatorischen Strukturen sowie das Rollenverständnis vieler Mitarbeiter.

Being smart in the digital world

 

Self-reinforcing competitive advantages can generate high and sustainable profits

Schickler has started Cargonexx in its own incubator. Cargonexx is now the fastest growing trucking startup in Europe. Rolf-Dieter Lafrenz, managing partner at Schickler, Co-Founder of Cargonexx, explains the idea behind Cargonexx.

 

Why did you choose the logistics industry for your start up?

Lafrenz: The logistics industry in Europe is a one trillion Euro market. It is far bigger than the automobile industry and four times the advertising market – and trucking is one of the biggest parts of it. The trucking industry is very fragmented and works in traditional ways. There are fantastic opportunities to increase efficiency with new technologies and business models.

 

What is the basic idea of Cargonexx?

Lafrenz: We have made trucking as simple as e-commerce. We call it One-Click-Trucking. With Cargonexx, you can order a heavy, long distance truck load at spot market prices in less than a minute – and no logistic knowledge is required. The heart of Cargonexx is a self-learning algorithm which predicts market prices instantly. This Artificial Intelligence will later be able to predict as well truck loads and to optimize freight capacities in advance.

 

How does the market react?

Lafrenz: Very positive. We have entered the market in December 2016, seven months ago. Over 2.500 transport companies have already registered. The number of orders has increased by 300% in the last three months.

 

The competition is fierce in the transport industry. What makes you believe that your start up Cargonexx can prevail?

Lafrenz: Most entrepreneurs do not pay enough attention to the underlying business model. Take e-commerce as an example. It is almost impossible to realize high margins because of the price competition. Food delivery is another example. The market entry barriers are very low for regional or specialized competitors. I doubt that even the market leaders will see sustainable high margins.

 

Could you explain these mechanics more in detail?

Lafrenz: Amazon, Zalando and Otto are the three largest E-commerce companies in Germany. Each of them makes less than 5% return on sales in their core business. Axel Springer and ImmobilienScout are two of the largest operators of classified markets in Germany. Their return on sales exceeds 40%. This is a huge difference in terms of profitability. Classified markets do have sustainable competitive advantages: a two side-market place is very stable and almost impossible to attack. If you are a market leader in so called “the winner takes it all – markets”, you can generate enormous profits. But many entrepreneurs enter in markets where they have no opportunity to gain such margins.

 

I guess it is because they are difficult to find or already taken?

Lafrenz: That is right. The obvious opportunities are taken. But technology helps. It can be a game changer. If you combine a two-side market place with a new technology, you might be able to beat the actual leader. We see many business models changing. Look at the job classified market. Professional networks like LinkedIn or Xing combine their reach with data intelligence and provide a more sophisticated service than job boards. The service of AirBnB is more comprehensive than a market place for holiday homes, and so on.

 

What do you recommend?

Lafrenz: At Schickler, we have examined a lot of digital business models. There are some business models with self-reinforcing competitive advantages which are or promise to be very successful. But the kings of the digital industry are the business models which combine two or more self-reinforcing competitive advantages which reinforce each other. These models can achieve a strong and sustainable market leader position with very high profit margins.

 

Do you have an example?

Lafrenz: We believe that Cargonexx is such an example. The first competitive advantage will be the two-side network effect. The more shippers the platform use, the more attractive the platform will be for carriers. The more carriers register, the better will be the service for shippers. The second competitive advantage is based on the data intelligence. The more data the platform gets, the more accurate will be the prediction. The better the prediction, the more attractive is the platform.

The best part is, that both competitive advantages are reinforcing each other. The bigger the network, the better the data intelligence – and vice versa. If you are first mover with such a business model in a huge market, you better move quick and take the opportunity. Now you know why we have founded Cargonexx.

But I strongly believe that there are many more opportunities still waiting. Smart Data and Artificial Intelligence will change a lot of markets and business models. It is even a good time to attack a lot of established market leaders. Being smart in the digital economy means to bet on a business model with self-reinforcing competitive advantages.

‘Applicant Tracking Systems’ (ATS) revolutionieren die Personalgewinnung

 

Digitale Revolution schlägt auf den Arbeitsmarkt durch
Große Chance zur Differenzierung für First-Mover in Deutschland

Die Digitale Revolution wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus, wird immer wieder beschworen. Dabei haben sich technische Revolutionen immer auf alle Lebensbereiche ausgewirkt. Einen wesentlichen Unterschied macht heute aber die Geschwindigkeit, in der dies geschieht – erst vor 10 Jahren kam mit dem iPhone das erste Smartphone und heute sind Smartphones aus dem Alltag bereits nicht mehr wegzudenken.
Neben dem Einzug von Internet und High-Tech in unseren Alltag spielen neue Technologien zukünftig auch im Einstellungsprozess, an der Schnittstelle zwischen Kandidaten und Unternehmen eine disruptive Rolle. Noch bevor eine Kandidatin erfährt, als wie digital sich ihr Arbeitsplatz im Alltag wirklich erweist, wird sie im Bewerbungsprozess auf digitale Art mit dem attraktiven Unternehmen kommunizieren wollen und müssen. Desgleichen müssen Unternehmen, um an Attraktivität nicht einzubüßen, Digitalisierung schon im Recruiting priorisieren.

Schematische Darstellung von HCM

Fig. 1: Ziele und Software Module im digitalen Personalmanagement (HCM)

Größere Unternehmen haben eine Human Capital Management (HCM) Software, die idealerweise Personalverwaltungsaufgaben an einem Ort zusammenführt und automatisiert. Das eigentliche Personalmanagement hat die Aufgabe, Personal ins Unternehmen zu führen, sinnvoll einzubinden und produktiv zu machen (‚Integrate & Engage‘). Dies geschieht auf einem Sockel möglichst hoher Automatisierung der administrativen Prozesse – mit Gehaltsbuchhaltung, Zeiterfassung und Personalcontrolling soll künftig kaum eine Mannstunde mehr verschwendet werden. Eine Ebene höher als diese beiden traditionellen Bereiche der Personalverwaltung spielt die digitale Zukunftsmusik. Dort wird sich eine weitere Ebene herausbilden, die sich Ermächtigung (‚Empower‘) als Ziel setzt und nicht nur die Leader von morgen aufbauen soll, sondern auch den modernen Lebens- und Arbeitsstil (teamorientiert, freizeitorientiert) abbildet.
Für profitables Wachstum ist heute mehr denn je die erfolgreiche Gewinnung von Mitarbeitern mit den neuen digitalen Qualifikationen entscheidend. Und da dieses Segment des Personalmarktes hart umkämpft ist, müssen Unternehmen den Recruiting Prozess exzellent managen. Dabei helfen die ‚Applicant Tracking Systems‘ (ATS), die mit den neuen Technologien (Natural language processing, Machine learning etc.) wesentlich mächtiger geworden sind.

Schematische Darstellung ATS

Fig. 2: Funktionsbereiche der Applicant Tracking Systeme

State-of-the-Art ATS sind unverzichtbar bei der Kandidaten-Suche und -Gewinnung. Alle fünf Stufen des Personalgewinnungsprozesses werden durch sie unterstützt:

  • Im ‚Relationship Management‘ geht es um das Branding des Unternehmens am Arbeitsmarkt und den Aufbau sowie die Pflege eines Pools von potenziellen Kandidaten. In diesen Bereich fällt außerdem das sehr wichtige Managememt der Candidate Experience während des gesamten Prozesses
  • Beim ‚Sourcing‘ unterstützt die Software u.a. bei der Erstellung der Job Profile und mit automatisierter Direktansprache von Kandidaten
  • Durch ‚Tracking’ wird herausgefunden, wie der Kontakt zu Kandidaten hergestellt werden kann. Wo im digitalen Raum bewegt sich die Zielgruppe, welche Kanäle müssen bespielt werden? Es werden einerseits immer mehr Kanäle, manche werden hinwiederum unwichtig – das Channel Management berücksichtigt solche Faktoren. Das automatische Auslesen von Lebensläufen (CV Parsing) hilft, auf den ausgewählten Kanälen geeignete Kandidaten zu identifizieren.
  • Im ‚Screening & Vetting‘ Teil werden die Kandidaten unter Einsatz innovativer Techniken (Standard Tests, automatische Background Checks, Gamification) ausgewählt und ggf. auch anderen Abteilungen empfohlen.
  • Als krönender Abschluss im Bewerbungs-Abenteuer stehen dann intelligentes Entscheidungs-Coaching und automatisierte Reisekostenvergütung oder sogar Interview Robots auf dem Plan.

Neue Anbieter entstehen

Solch komplexe Systeme stellen erhebliche Anforderungen an IT-Development und -Architektur, wie sie im einzelnen Unternehmen oft noch gar nicht vorhanden, bzw. nur aufwändig herzustellen sind. Unternehmensunabhängige Angebote aus der Cloud entwickeln und behaupten sich daher im Markt. Diese wiederum werden erst durch technologische Neuerungen (Big Data, SaaS) möglich.

Die Treiber der Entwicklung

Im Zusammentreffen der drei Kräfte

  • gesteigerter Konsumentenanspruch
  • Verknappung der Fachkräfte mit resultierendem Innovationswillen der Unternehmen
  • technologische Quantensprünge

bildet sich ein disruptiver Markt, in welchem laufend weitere Wettbewerber entstehen. Der Markt ist hierzulande in den Anfängen und sehr fragmentiert. Von einer baldigen Konsolidierung kann aber ausgegangen werden, wenn er sich wie der US-amerikanische entwickelt. Dort hat er inzwischen eine beeindruckende Größe von mehr als 3 Mrd. US$ erreicht.

Fazit

Innovative Unternehmen, die die Zeichen der Zeit lesen und konsequent in ATS investieren, können sich im hiesigen Arbeitsmarkt jetzt an die Spitze dieser Entwicklung setzen. Klar ist, dass Automatisierung und Prozessverbesserung in der Personalgewinnung einen deutlichen Mehrwert einspielen und so die Investitionen schnell amortisieren.