Führung in der Vermarktungsorganisation 2.0 – warum das Peter-Prinzip ausgedient hat und welches Handwerkszeug Führungskräfte im Verkauf wirklich brauchen

Der digitale Wandel hält Verkaufsmannschaften von Medienorganisationen beschäftigt. Konkurrenten müssen beobachtet und sich kontinuierlich verändernde Produkte verstanden, neu erlernt und beim Kunden wieder passend eingesetzt werden. Um sicher zu gehen, dass die Verkaufsmannschaft weiterhin erfolgreich bleibt, werden transparenzschaffende Systeme, klare und effiziente Prozesse sowie vor allem starke Führung benötigt.

Doch was macht gute Führung in einer Vermarktungsorganisation aus? Viele Medienunternehmen gehen nach dem Peter-Prinzip vor: „Peter, du bist der beste Verkäufer bei uns! Herzlichen Glückwunsch, wir befördern dich zum Verkaufsleiter!“. Verkäufer werden dann so lange weiter durch die Hierarchie befördert, bis sie den Anforderungen des Jobs nicht mehr gewachsen sind. Durch die anspruchsvoller werdenden Rahmenbedingungen ist Führung im Verkauf mittlerweile allerdings so komplex, dass es nicht mehr ausreicht, ein exzellenter Verkäufer zu sein und die Urlaubsplanung des Teams im Blick zu haben.

In vielen Fällen sehen wir, dass Führungskräfte Top-Down agieren und ihren Zielumsatz auf die Teammitglieder im Gießkannenprinzip herunterbrechen – meist heißt es dann „Macht mal!“. Der Erfolg dieser Strategie ist zweifelhaft. Unserer Erfahrung nach, sind weniger als 30-40% der Manager im Verkauf bei Medienorganisationen echte und gute Führungskräfte. Doch was machen die guten Verkaufsleiter anders?

Wir haben die folgenden Top 5 Fähigkeiten bei herausragenden Verkaufsleitern gesehen:

 

Sie agieren als Coach

Verkaufsleiter müssen selbst exzellente Verkäufer sein. Wer, wenn nicht der Verkaufsleiter, kann seine Mitarbeiter im Verkaufsalltag unterstützen und weiterentwickeln? Dazu gehört die Besuchsbegleitung beim Außendienst, die Unterstützung bei der Strukturierung des Verkaufsalltags oder konstruktives Feedback nach Verkaufsgesprächen an Telesales Mitarbeiter. Führungskräfte sind mehr als nur disziplinarische Leiter, sie sind auch Personalentwickler und Coach im Alltag.

 

Sie führen Ihr Team nach Zahlen

Die besten Verkaufsleiter implementieren ein KPI-basiertes Pipelinemanagement sowie eine potenzialgesteuerte Kundenentwicklung und nutzen diese konsequent, um das Marktpotential abzuschöpfen. Sie setzen ihren Mitarbeitern handfeste Ziele, beobachten kontinuierlich die Zielerreichung und wissen, wie Mitarbeiter bei Bedarf wieder auf Zielkurs gebracht werden können. Das erhöht die Transparenz über Leistung und Umsatz für den Verkaufsleiter, das Verkaufsteam, aber auch die Geschäftsführung.

 

Sie leben Veränderungen positiv vor

In Sales-Organisationen von Medienunternehmen sind die besten Führungskräfte meist Veränderungschampions, um das Team für wiederkehrende Veränderungen zu begeistern. Der Wandel hin zur gattungsübergreifenden Vermarktung erfordert bei vielen etablierten Verkaufskräften ein aktives Change-Management. Verkaufsleiter coachen ihre Mitarbeiter selbstbewusst durch die Gefühlskurve von Veränderungsprozessen, um Schock und Widerstand schnell zu überwinden und initiale, negative Energie der Mitarbeiter in Einsatz und Begeisterung umzuwandeln.

 

Sie sind durchsetzungsstark – auch intern

Verkaufsleiter müssen auch innerhalb des Hauses durchsetzungsstark agieren und sich bei Konflikten vor ihr Team stellen. Zum Beispiel können im Rahmen der Einführung von Native Advertising immer wieder kritische Auseinandersetzungen mit der Redaktion auftreten – hier ist es Aufgabe der Führungskraft mit Durchsetzungskraft und Fingerspitzengefühl Lösungen zum beidseitigen Einverständnis zu identifizieren.

 

Sie richten ihr Handeln konsequent an Wettbewerb, Kunden und Marktgegebenheiten aus

Gute Führungskräfte im Verkauf wissen nicht nur über interne Entwicklungen Bescheid, ein ebenso großer Fokus ihrer Arbeit liegt auf der Beobachtung von Marktentwicklungen, Kunden und direkten Wettbewerbern. Ein gutes Gespür für die Bedürfnisse und Vorlieben der betreuten Kunden ist unabdingbar. Systematische Analysen des Wettbewerbs und des Marktes helfen, schnell und flexibel auf Veränderungen der Marktteilnehmer zu reagieren und sein Team bei Bedarf neu auszurichten. Top-Performer beschäftigen sich nicht selten rund 40% ihrer Zeit mit Markt- und Wettbewerbsthemen.

 

Die perfekte Führungskraft fällt nicht vom Himmel – die vorgestellten Verhaltensweisen sind jedoch erlern- und entwickelbar. Die Herausforderung für Medienunternehmen liegt nun darin, frühzeitig zu erkennen, bei welchen Führungskräften im Verkauf Nachholbedarf besteht und wie diese am besten unterstützt werden können.

Bei neu zu besetzenden Führungspositionen im Verkauf, sollte nicht automatisch der beste Verkäufer befördert werden. Es ist ratsam vorab zu testen, wer das nötige betriebswirtschaftliche Verständnis, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Resilienz mitbringt, um in diesem dynamischen Umfeld seine Mitarbeiter führen zu können. Dieses „Testen“ sollten Verlage im Rahmen spezialisierter Führungsaudits in Sales-Organisationen professionalisieren. So können sie auf angemessene Art und Weise die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für Führungspositionen bewerten und sich vom Peter-Prinzip verabschieden.

Fairfax Media oder was deutsche Verlage aus Down Under lernen können

Denken Sie an einen Verlag, der erfolgreich am digitalen Wandel partizipiert. Vermutlich kommt Ihnen einer der großen deutschen Player in den Sinn – Axel Springer oder Burda. Doch was passiert eigentlich außerhalb des eigenen Umfelds, bspw. in Ländern fernab des atlantischen Ozeans?

Mit Blick nach Australien und Neuseeland würde Ihnen ziemlich sicher Fairfax Media über den Weg laufen. Es ist das zweitgrößte australische Medienunternehmen direkt nach Murdochs News Corp Australia. Im Grunde hat Fairfax Media viel mit deutschen Verlagen gemein: sinkende Erlöse aus dem klassischen Verlagsgeschäft setzen eine hohe Kostendisziplin voraus und haben in den letzten Jahren zu schmerzhaften Einschnitten geführt. Im Fall von Fairfax Media sind auch die Aktionäre betroffen: der Preis pro Aktie fiel von seinem Hoch im Jahr 2000 mit 6,10 AU$ um über 95% bis 2012 und pendelte sich seitdem bei etwa 0,8 AU$ ein. Das Platzen der Blase Anfang der 2000er Jahre hat Spuren hinterlassen – auch das kennt man aus Deutschland.

Umso konsequenter hat Fairfax Media auf die digitale Transformation reagiert und seinen Weg bereits früh auf „digital first, print second“ ausgerichtet. Auch wenn realistisch betrachtet Print-Umsätze auch in den nächsten Jahren noch einen hohen Stellenwert einnehmen, ist die Handschrift der Neuausrichtung klar erkennbar. Bis 2016/2017 konnte der Anteil der digitalen Umsätze bei einem Gesamtumsatz von 1,7 Mrd. AU$ auf 25% gesteigert werden – zudem lieferte das Digitalgeschäft im Geschäftsjahr 2015/2016 bereits rund 40% des EBITDA-Beitrags. Die 2013 eingeführte Paywall bei den hauseigenen Flaggschiffen The Sydney Morning Herald, The Age und The Australien Financial Review hatte hierbei maßgeblich Einfluss auf die Entwicklung der digitalen Erlöse. Mit insgesamt rund 236 Tsd. Digital-Abos der drei größten nationalen Zeitungen im Portfolio konnte das starke Wachstum der letzten Jahre beibehalten werden (in 2016/2017: +21%).

Schaut man sich jedoch einmal die verschiedenen Aktivitäten von Fairfax Media an, ist zu erkennen, dass die Summe der digitalen Aktivitäten ausschlaggebend für einen nachhaltigen Erfolg ist. Das Portfolio von Fairfax Media umfasst heute Aktivitäten in den Bereichen „Information / Publishing“, „Marketplaces“ und „Entertainment / Digital“. Treibende Kraft hierbei ist das Netzwerk der Online-Immobilienplattformen unter dem Dach der Domain Group (Bereich: Marketplaces). Alleine in den letzten drei Jahren investierte Fairfax Media 175 Mio. AU$ in das Wachstum der Gruppe. Heute reiht sie sich hinter der REA Group als zweitgrößtes Immobiliennetzwerk Australiens ein. Um mit frischem Kapital weiter zu expandieren plant Fairfax Media einen spin-off der Domain Group, bei dem sie weiterhin mehrheitlich beteiligt bleiben. Mit rund 20% Umsatzanteil bzw. 40% EBIT-Anteil nimmt die Domain Group bereits heute innerhalb von Fairfax Media eine bedeutende Stellung ein.

Insgesamt operiert Fairfax Media mit über 36 digitalen Geschäftsmodellen am Markt – die meisten hiervon gebündelt in der Fairfax Media Digital Ventures. Schwerpunkte sind hierbei Content-und Immobilien-Portale sowie Investitionen im Bereich e-health, Online-Bildung und Wetter-Service. Als Herzstück dieser Digitalisierungsbemühungen sieht Fairfax Media jedoch ihre „subscription video on demand“ (SVOD) Plattform Stan, die als Joint Venture betrieben wird. Im Jahr 2015 startete man sein Programm wenige Monate vor Netflix. Mit aktuell knapp einer Millionen Abonnenten erfreute sich der SVOD-Dienst an einem starken Umsatzwachstum (+150%). Fairfax Media baut auf die Vorteile ihres frühen Markteintritts, exklusiven Deals mit amerikanischen Studios (bspw. Showtime) und setzt in hohem Maße auf australische Eigenproduktionen.

Die unterschiedlichen Aktivitäten unterstreichen, dass Fairfax Media sich bereits auf der zweiten Welle der digitalen Transformation befindet: die Grundlagen im Publishing-Bereich sind gelegt und man versteht sich als digitales Powerhouse, das weiterhin auf seine Kernkompetenzen setzt und gezielt mit diversifizierten Geschäftsmodellen in neue Marktlücken vorstoßen möchte. Hierbei werden in allen Segmenten attraktive EBITDA-Margen erzielt (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Übersicht EBITDA-Marge Fairfax Media Portfolio-Segmente im Geschäftsjahr 2016/2017; eigene Darstellung

 

Was können deutsche Verlage von Fairfax lernen?

Die strukturellen Herausforderungen sind in Australien im Vergleich zum deutschen Markt ähnlich und erfordern, dass traditionelle Geschäftsmodelle neu gedacht werden müssen. Am Beispiel von Fairfax Media zeigt sich, dass die digitale Transformation kein einmaliger Prozess ist, sondern iterative, nicht abschließende Anstrengungen erfordert und dabei das Kerngeschäft nicht vernachlässigt werden sollte. Durch die konsequente digitale Transformation des Publishing-Bereichs hat sich Fairfax Media in einem schwierigen Marktumfeld neue Spielräume für die weitergehende Diversifizierung erarbeitet. Gleichzeitig wird durch ein aktives Portfolio-Management nachhaltiger Wert geschaffen. Durch vielschichtige Investitionen sowohl horizontal als auch vertikal erscheint Fairfax Media heute breiter aufgestellt denn je. Ob dies reicht, um in einigen Bereichen die Vorreiterrolle bei digitalen Geschäftsmodellen durch neue Aktivitäten auszubauen wird sich zeigen. Die Basis hierzu hat Fairfax Media jedoch gelegt.

Innovationen in der Zeitungsbranche – Treibstoff für eine nachhaltige Transformation

In Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Zeitungsverlage (BDZV) hat die SCHICKLER Unternehmensberatung den NOVA – Innovation Award der deutschen Zeitungen ausgelobt. Außergewöhnliche Ideen, kreative Konzepte und radikale Innovationen in der Medienbranche sollen die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen. In den drei Kategorien Produktinnovation, Vermarktungsinnovation sowie Neues Geschäftsfeld wird der Innovationspreis im Rahmen des Deutschen Zeitungskongresses im September zum ersten Mal verliehen (sehen sie sich hier die Nominierten an).

Mit weit über 100 Einreichungen zeigt sich, dass die Branche in Bewegung ist. Wir konnten unter allen Einsendungen drei größere Innovationstreiber identifizieren:

 

Innovationen in der Zeitungsbranche

 

Kundenzentrierung

Viele Teilnehmer des NOVA-Awards arbeiten am Ausbau ihres journalistischen Portfolios mit spitzeren Produkten und neuen Formaten. Hierbei stehen klassische Print-Produkte (bspw. Special Interest Magazinen) und digitale Verticals im Fokus: von Storytelling-Portalen über Blogs bis hin zu themenspezifischen Nachrichtenseiten reichen die innovativen Ideen. Die Wertschöpfungstiefe kann hierbei stark variieren. Neben aufwändig recherchierten, multimedialen „Long-Reads“ nutzen Verlage aktiv Content-Syndication, um bereits bestehende Inhalte zu bündeln und neu aufbereitet im Web in Szene zu setzen. Hervorzuheben sind aber nicht nur die Produkte selbst. Spannend wird es, wenn man die dahinterliegenden Strukturen und Methoden der Verlage betrachtet. Bspw. wurden eigenständige Einheiten gegründet, die mit Methoden des Design Thinkings an Produktentwicklungen arbeiten.

Mit den gedruckten oder digitalen Ablegern erhoffen sich die Verlage eine jüngere, spitzere Zielgruppe (z.B. Familien, Jugendliche) zu erreichen und ihre Reichweite nachhaltig auszubauen. Solche Zielgruppen können Verlage mit ihren klassischen Produkten meist nur schwer ansprechen.

Die Einreichungen zeigen, dass die Verlage Produktentwicklungen neu denken und hierbei bereit sind, neue Wege zu bestreiten. Es ist schlicht mehr als nur ein Paradigmenwechsel, der sich in den Verlagen vollzieht. Der Weg hin zu einer produktorientierten Organisation mit einer stärkeren Kundenzentrierung wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken und auch das Anforderungsprofil an Mitarbeiter verändern.

 

Neue Erlösquellen im (nahen) Kerngeschäft

Die Verlage beweisen mit ihren Aktivitäten, dass sie systematisch daran arbeiten, neue Erlösquellen sowohl im B2B- als auch B2C-Geschäft zu erschließen. Wir können beobachten, dass häufig solche Aktivitäten ausgebaut werden, die nicht ausschließlich einen journalistischen Hintergrund haben.

Im Bereich der Werbevermarktung steht hierbei bspw. die Etablierung von „360°-Lösungen“ im Vordergrund. Für einen ganzheitlichen Media-Beratungsansatz erweitern Verlage gezielt ihre Vermarktungsaktivitäten bspw. im Bereich Digital-out-of-Home (DooH), Native Advertising oder Agenturgeschäft. Mit ihren gattungsübergreifenden Angeboten bauen Verlage ihre Kampagnenfähigkeit aus und positionieren sich so als attraktiver Media- bzw. Agenturpartner mit dem Ziel einen größeren Teil des Werbebudgets ihrer Kunden zu gewinnen.

Mit Blick auf ihre Endkunden (B2C) gehen Verlage dazu über ihr Markenpotenzial konsequent zu nutzen und – im Vergleich zur Vergangenheit – systematisch weiterzuentwickeln. So zeigt sich, dass viele Verlage in den Aufbau von Produkten außerhalb ihres klassischen Kerngeschäfts investieren, um eine umfangreiche Markenwelt in ihrer Region zu etablieren (bspw. Online-Shops mit Eigenmarken-Produkten, lokale Veranstaltungen). Die Angebote richten sich meist an den verschiedenen Lebensphasen der Kunden aus. Mit einem professionellen Kundendaten-Management kann so das Potenzial für cross- und upselling-Aktivitäten signifikant gesteigert werden.

 

Diversifikation

Viele Einsendungen zum NOVA-Award zeigen, dass die Diversifikation außerhalb des Kerngeschäfts für die meisten Unternehmen ein wichtiger Bestandteil ihrer Strategie ist. Insbesondere der wachsende E-Commerce-Markt scheint hier ein spannendes Umfeld für Unternehmen darzustellen. Überraschend ist dies nicht, verfügen viele Verlage mit ihren Logistikeinheiten doch bereits über ein zentrales Asset in der E-Commerce-Wertschöpfungskette. Beispielsweise werden mit einem Full-Service-Ansatz (Fullfillment, Same-Day-Delivery) gezielt lokale Händler angesprochen und ein einzigartiges regional beschränktes Angebot geschaffen.

Verlage wählen einen nachvollziehbaren Ansatz, in dem sie ihre Diversifikation zunächst dort vorantreiben, wo sie in der Lage sind, durch eine bessere Auslastung der vorhandenen Strukturen Synergien zu heben.

 

Das Innovationsklima der Verlage nimmt stetig zu

Die digitale Transformation hat die Verlage in den vergangenen Jahren ziemlich durchgerüttelt. Sie haben aus diesem Weckruf ihre Schlüsse gezogen und betreten selbstbewusst neue Marktbereiche. Vordergründig rücken vor allem kundenzentrierte Content-Produkte, neue Erlösquellen und diversifizierte Geschäftsmodelle in das Blickfeld – wichtiger und auch nachhaltiger sind jedoch die Veränderungen im Hintergrund. Innovationen beschränken sich nicht auf isolierte Maßnahmen, sondern werden ganzheitlich mit Rückgriff auf die eigenen Stärken, aber auch mit Mut für Neues, angegangen und verändern die organisatorischen Strukturen sowie das Rollenverständnis vieler Mitarbeiter.

Being smart in the digital world

 

Self-reinforcing competitive advantages can generate high and sustainable profits

Schickler has started Cargonexx in its own incubator. Cargonexx is now the fastest growing trucking startup in Europe. Rolf-Dieter Lafrenz, managing partner at Schickler, Co-Founder of Cargonexx, explains the idea behind Cargonexx.

 

Why did you choose the logistics industry for your start up?

Lafrenz: The logistics industry in Europe is a one trillion Euro market. It is far bigger than the automobile industry and four times the advertising market – and trucking is one of the biggest parts of it. The trucking industry is very fragmented and works in traditional ways. There are fantastic opportunities to increase efficiency with new technologies and business models.

 

What is the basic idea of Cargonexx?

Lafrenz: We have made trucking as simple as e-commerce. We call it One-Click-Trucking. With Cargonexx, you can order a heavy, long distance truck load at spot market prices in less than a minute – and no logistic knowledge is required. The heart of Cargonexx is a self-learning algorithm which predicts market prices instantly. This Artificial Intelligence will later be able to predict as well truck loads and to optimize freight capacities in advance.

 

How does the market react?

Lafrenz: Very positive. We have entered the market in December 2016, seven months ago. Over 2.500 transport companies have already registered. The number of orders has increased by 300% in the last three months.

 

The competition is fierce in the transport industry. What makes you believe that your start up Cargonexx can prevail?

Lafrenz: Most entrepreneurs do not pay enough attention to the underlying business model. Take e-commerce as an example. It is almost impossible to realize high margins because of the price competition. Food delivery is another example. The market entry barriers are very low for regional or specialized competitors. I doubt that even the market leaders will see sustainable high margins.

 

Could you explain these mechanics more in detail?

Lafrenz: Amazon, Zalando and Otto are the three largest E-commerce companies in Germany. Each of them makes less than 5% return on sales in their core business. Axel Springer and ImmobilienScout are two of the largest operators of classified markets in Germany. Their return on sales exceeds 40%. This is a huge difference in terms of profitability. Classified markets do have sustainable competitive advantages: a two side-market place is very stable and almost impossible to attack. If you are a market leader in so called “the winner takes it all – markets”, you can generate enormous profits. But many entrepreneurs enter in markets where they have no opportunity to gain such margins.

 

I guess it is because they are difficult to find or already taken?

Lafrenz: That is right. The obvious opportunities are taken. But technology helps. It can be a game changer. If you combine a two-side market place with a new technology, you might be able to beat the actual leader. We see many business models changing. Look at the job classified market. Professional networks like LinkedIn or Xing combine their reach with data intelligence and provide a more sophisticated service than job boards. The service of AirBnB is more comprehensive than a market place for holiday homes, and so on.

 

What do you recommend?

Lafrenz: At Schickler, we have examined a lot of digital business models. There are some business models with self-reinforcing competitive advantages which are or promise to be very successful. But the kings of the digital industry are the business models which combine two or more self-reinforcing competitive advantages which reinforce each other. These models can achieve a strong and sustainable market leader position with very high profit margins.

 

Do you have an example?

Lafrenz: We believe that Cargonexx is such an example. The first competitive advantage will be the two-side network effect. The more shippers the platform use, the more attractive the platform will be for carriers. The more carriers register, the better will be the service for shippers. The second competitive advantage is based on the data intelligence. The more data the platform gets, the more accurate will be the prediction. The better the prediction, the more attractive is the platform.

The best part is, that both competitive advantages are reinforcing each other. The bigger the network, the better the data intelligence – and vice versa. If you are first mover with such a business model in a huge market, you better move quick and take the opportunity. Now you know why we have founded Cargonexx.

But I strongly believe that there are many more opportunities still waiting. Smart Data and Artificial Intelligence will change a lot of markets and business models. It is even a good time to attack a lot of established market leaders. Being smart in the digital economy means to bet on a business model with self-reinforcing competitive advantages.

‘Applicant Tracking Systems’ (ATS) revolutionieren die Personalgewinnung

 

Digitale Revolution schlägt auf den Arbeitsmarkt durch
Große Chance zur Differenzierung für First-Mover in Deutschland

Die Digitale Revolution wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus, wird immer wieder beschworen. Dabei haben sich technische Revolutionen immer auf alle Lebensbereiche ausgewirkt. Einen wesentlichen Unterschied macht heute aber die Geschwindigkeit, in der dies geschieht – erst vor 10 Jahren kam mit dem iPhone das erste Smartphone und heute sind Smartphones aus dem Alltag bereits nicht mehr wegzudenken.
Neben dem Einzug von Internet und High-Tech in unseren Alltag spielen neue Technologien zukünftig auch im Einstellungsprozess, an der Schnittstelle zwischen Kandidaten und Unternehmen eine disruptive Rolle. Noch bevor eine Kandidatin erfährt, als wie digital sich ihr Arbeitsplatz im Alltag wirklich erweist, wird sie im Bewerbungsprozess auf digitale Art mit dem attraktiven Unternehmen kommunizieren wollen und müssen. Desgleichen müssen Unternehmen, um an Attraktivität nicht einzubüßen, Digitalisierung schon im Recruiting priorisieren.

Schematische Darstellung von HCM

Fig. 1: Ziele und Software Module im digitalen Personalmanagement (HCM)

Größere Unternehmen haben eine Human Capital Management (HCM) Software, die idealerweise Personalverwaltungsaufgaben an einem Ort zusammenführt und automatisiert. Das eigentliche Personalmanagement hat die Aufgabe, Personal ins Unternehmen zu führen, sinnvoll einzubinden und produktiv zu machen (‚Integrate & Engage‘). Dies geschieht auf einem Sockel möglichst hoher Automatisierung der administrativen Prozesse – mit Gehaltsbuchhaltung, Zeiterfassung und Personalcontrolling soll künftig kaum eine Mannstunde mehr verschwendet werden. Eine Ebene höher als diese beiden traditionellen Bereiche der Personalverwaltung spielt die digitale Zukunftsmusik. Dort wird sich eine weitere Ebene herausbilden, die sich Ermächtigung (‚Empower‘) als Ziel setzt und nicht nur die Leader von morgen aufbauen soll, sondern auch den modernen Lebens- und Arbeitsstil (teamorientiert, freizeitorientiert) abbildet.
Für profitables Wachstum ist heute mehr denn je die erfolgreiche Gewinnung von Mitarbeitern mit den neuen digitalen Qualifikationen entscheidend. Und da dieses Segment des Personalmarktes hart umkämpft ist, müssen Unternehmen den Recruiting Prozess exzellent managen. Dabei helfen die ‚Applicant Tracking Systems‘ (ATS), die mit den neuen Technologien (Natural language processing, Machine learning etc.) wesentlich mächtiger geworden sind.

Schematische Darstellung ATS

Fig. 2: Funktionsbereiche der Applicant Tracking Systeme

State-of-the-Art ATS sind unverzichtbar bei der Kandidaten-Suche und -Gewinnung. Alle fünf Stufen des Personalgewinnungsprozesses werden durch sie unterstützt:

  • Im ‚Relationship Management‘ geht es um das Branding des Unternehmens am Arbeitsmarkt und den Aufbau sowie die Pflege eines Pools von potenziellen Kandidaten. In diesen Bereich fällt außerdem das sehr wichtige Managememt der Candidate Experience während des gesamten Prozesses
  • Beim ‚Sourcing‘ unterstützt die Software u.a. bei der Erstellung der Job Profile und mit automatisierter Direktansprache von Kandidaten
  • Durch ‚Tracking‘ wird herausgefunden, wie der Kontakt zu Kandidaten hergestellt werden kann. Wo im digitalen Raum bewegt sich die Zielgruppe, welche Kanäle müssen bespielt werden? Es werden einerseits immer mehr Kanäle, manche werden hinwiederum unwichtig – das Channel Management berücksichtigt solche Faktoren. Das automatische Auslesen von Lebensläufen (CV Parsing) hilft, auf den ausgewählten Kanälen geeignete Kandidaten zu identifizieren.
  • Im ‚Screening & Vetting‘ Teil werden die Kandidaten unter Einsatz innovativer Techniken (Standard Tests, automatische Background Checks, Gamification) ausgewählt und ggf. auch anderen Abteilungen empfohlen.
  • Als krönender Abschluss im Bewerbungs-Abenteuer stehen dann intelligentes Entscheidungs-Coaching und automatisierte Reisekostenvergütung oder sogar Interview Robots auf dem Plan.

Neue Anbieter entstehen

Solch komplexe Systeme stellen erhebliche Anforderungen an IT-Development und -Architektur, wie sie im einzelnen Unternehmen oft noch gar nicht vorhanden, bzw. nur aufwändig herzustellen sind. Unternehmensunabhängige Angebote aus der Cloud entwickeln und behaupten sich daher im Markt. Diese wiederum werden erst durch technologische Neuerungen (Big Data, SaaS) möglich.

Die Treiber der Entwicklung

Im Zusammentreffen der drei Kräfte

  • gesteigerter Konsumentenanspruch
  • Verknappung der Fachkräfte mit resultierendem Innovationswillen der Unternehmen
  • technologische Quantensprünge

bildet sich ein disruptiver Markt, in welchem laufend weitere Wettbewerber entstehen. Der Markt ist hierzulande in den Anfängen und sehr fragmentiert. Von einer baldigen Konsolidierung kann aber ausgegangen werden, wenn er sich wie der US-amerikanische entwickelt. Dort hat er inzwischen eine beeindruckende Größe von mehr als 3 Mrd. US$ erreicht.

Fazit

Innovative Unternehmen, die die Zeichen der Zeit lesen und konsequent in ATS investieren, können sich im hiesigen Arbeitsmarkt jetzt an die Spitze dieser Entwicklung setzen. Klar ist, dass Automatisierung und Prozessverbesserung in der Personalgewinnung einen deutlichen Mehrwert einspielen und so die Investitionen schnell amortisieren.

SCHICKLER Media Index prognostiziert 70% für Google+Facebook im deutschen Werbemarkt

Bereits 2020 konzentriert sich der digitale Werbemarkt in Deutschland zu 70 Prozent auf Google und Facebook. Das Online-Werbegeschäft wird für klassische Medienunternehmen in Deutschland zunehmend schwieriger.

Google (inkl. Youtube) und Facebook (inkl. Instagram und WhatsApp) werden deutlich über dem Gesamtmarkt wachsen: schon 2020 wird ihr Marktanteil von derzeit 50 Prozent auf voraussichtlich 70 Prozent angestiegen sein (siehe Fig. 1, oben). Dies geht aus der aktuellsten Prognose des SCHICKLER Media Index hervor.

Internationaler Trend
Im internationalen Vergleich ist uns der US Markt einige Jahre voraus, dort gehen bereits jetzt knapp 75 Prozent der digitalen Werbeausgaben an Google und Facebook. Im Vereinigten Königreich entspricht der Marktanteil der beiden Unternehmen mit aktuell 53 Prozent eher den deutschen Verhältnissen.

Druck auf den Markt steigt besonders im Segment Mobile
Die Geschwindigkeit und das Ausmaß des Wachstums setzen klassische Medien noch stärker als erwartet unter Druck, denn auch bei den verbleibenden 30 Prozent des Marktes wird der Wettbewerb immer intensiver. Herauszuheben ist das neue und stark wachsende Segment der E-Commerce Werbung. Neben weiteren internationalen Wettbewerbern wie Yahoo (inkl. Tumblr) und den russischen sozialen Netzwerken Odnoklassniki und VK gibt es außerdem mit der Scout Gruppe, Ströer, United Internet u.a. eine Reihe starker deutscher Wettbewerber.
Insbesondere in der mobilen Online-Werbung, die überproportional wächst, haben die beiden Branchenriesen eine dominante Position. Der Web-Traffic auf Portalen, dem klassischen Auftritt von Zeitungsverlagen, geht hingegen überproportional schnell zurück. Dies ist ein Ergebnis des SCHICKLER Web Monitors, in dem wir regelmäßig die 1.000 Traffic-stärksten Internetseiten in Deutschland analysieren. Die Gründe hierfür liegen zum einen in der zunehmenden Verlagerung der Onlinenutzung hin zu Apps, und zum anderen an der zunehmenden Breite der Bedürfnisabdeckung durch die führenden Anbieter.

Die Prognose basiert auf dem SCHICKLER Media Index, der jährlich in Zusammenarbeit mit HORIZONT veröffentlicht wird (mehr zur Prognose), sowie auf dem SCHICKLER Web Monitor der 1.000 größten Webseiten in Deutschland.

 

Wie systematische Markenentwicklung Medienunternehmen verändert

Wieso hat der Markenwert für die Unternehmensführung so enorme Bedeutung? Und wie etablieren Verlage erfolgreich Markenstrategien?

Ein Trend zeichnet sich ab
Traditionell ist die Verlagsbranche von ihrer Struktur stark produktgetrieben. Kernprozesse sind darauf ausgerichtet, eine überschaubare Anzahl von Produkten möglichst effizient zu produzieren und am Markt zu platzieren. Der vermehrte Einzug systematischer Markenführung in Medienhäuser und im Speziellen in Verlagshäuser zeugt aber vom erheblichen Potential, welches in (originären) Print-Marken schlummert. Faktisch bezahlen Leser von Zeitungen und Zeitschriften häufig schon seit vielen Jahren für ein Markenversprechen, meistens ohne es selber so artikulieren zu können. Es geht um das Versprechen, Zugang zu Inhalten zu bekommen, die hochgradig glaubwürdig sind, einen starken Orientierungscharakter haben und von hoher Relevanz sind. Die Mechanik der Steigerung von Erträgen und somit des Unternehmenswertes durch systematische Markenführung ist relativ einfach. Indem ein Unternehmen den Wert seiner Marken steigert und seine individuellen Markenattribute schärft (z.B. Glaubwürdigkeit, Unterhaltung, Vernetzung), kann es seine Unternehmensziele erreichen: höhere Preise verlangen, Märkte dominieren oder neue Zielgruppen erschließen.

Beispiele aus der Praxis
Es gibt in Deutschland kaum Marken, die eine so hohe und altersübergreifend stabile Ausprägung in den Markenwerten Glaubwürdigkeit, Orientierung und Seriosität haben wie die regionalen Tageszeitungen. Die regionalen Zeitungsmarken sind somit bereits heute der Grundpfeiler des wirtschaftlichen Erfolges gut geführter Regionalverlage. Interessant ist jedoch, dass die allermeisten Regionalverlage in der Vergangenheit kaum systematische Markenentwicklung verfolgt haben. Die heutigen Markenwerte sind implizit durch exzellente journalistische Arbeit über viele Jahrzehnte entstanden, ohne dass die Marken systematisch geführt wurden. Im Gegensatz dazu agieren andere Branchen wie z.B. Konsumgüter, Finanzdienstleistungen, Automobil und Technologie. Die systematische Markenentwicklung ist hier seit langer Zeit Quelle von Wachstum und Wettbewerbsvorteilen. Beispielhafte Marken aus Deutschland, wie Nivea, Tchibo, Haribo und Sixt belegen den Erfolg: Professionelle Markenführung wird auch bei geringen „harten“ Differenzierungsmerkmalen (wie z.B. Technologieführerschaft, Qualitätsführerschaft, Preisführerschaft) zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und Wachstumstreiber.

Auswirkungen auf den Markt
Die wichtigsten „Assets“ (= Vermögenswerte) von Verlagen sind also nicht etwa die Inhalte, die Druckerei oder das Logistik-Netz, sondern die Werte ihrer Print-Marken. Dies ist auch der Grund, wieso zunehmend Unternehmen aus der Online- und anderen Branchen auf Verlage zwecks Kooperation zugehen. Solche Markenwerte aus dem Stand zu entwickeln ist außerordentlich schwer. Markenkooperationen beruhen auf der Annahme, dass sich das Vertrauen der Ursprungsmarke auf das neue Produkt oder neuen Service überträgt. Dieser Vertrauensvorschuss gegenüber einer Marke lässt sich also direkt monetarisieren – aus eigener Kraft mit internen Unternehmensressourcen oder in Form von Kooperationen mit externen Partnern.

Empfehlungen für Unternehmen
Verlagshäuser im Generellen, aber insbesondere Regionalverlage, haben dank ihrer sehr wertvollen Markenwerte bereits eine sehr gute Ausgangsbasis für eine systematische Markenführung. Gleichzeitig lässt sich aus dem bisherigen Mangel an Maßnahmen zur Markenentwicklung ableiten, dass hier ein hohes monetarisierbares Potenzial steckt. Markenführung ist aber ein kontinuierlicher Prozess, der mit der Markenstrategie anfängt und sich bis in das grundsätzliche Strukturmodell des Hauses durchzieht. Eine konsequente Einführung systematischer Markenentwicklung bedeutet einen vollständigen Paradigmenwechsel. „Produkte“ und deren Wertschöpfungsprozesse treten in die zweite Reihe. Die Unternehmensführung wird nun von Zielgruppen- und davon abgeleiteten Markenzielen getrieben. Je nachdem welche Bedarfe daraus entstehen, werden Produkte adaptiert, neu entwickelt oder sogar gestrichen. Solch ein Modell impliziert auch, dass neue Kernprozesse, wie Portfolio-, Innovations- und Markenmanagement eingeführt werden. Wir unterstützen Sie sowohl bei Konzeption als auch Umsetzung der systematischen Markenentwicklung ihres Unternehmens – sprechen Sie uns an!

 

 

Digitale Ökosysteme aus Content- und E-Commerce-Welten

Warum gewinnen digitale Erlöse über das Kerngeschäft hinaus an Bedeutung? Und welches sind die größten Hebel, um Reichweiten zu monetarisieren?

Ein Trend zeichnet sich ab
Weshalb eine Erlösstrategie für Medienhäuser, die ausschließlich auf digitalen Werbe- und Vertriebserlösen von Content beruht, nicht ausreicht, bringt der SCHICKLER-Web-Monitor* auf den Punkt. So deutlich ist nämlich die Diskrepanz zwischen Nutzungsintensität und Umsatzanteil der digitalen Marktsegmente: Während die Nutzung nach Visits für das Segment „E-Commerce & Services“ gerade einmal 23% der Online-Nutzung ausmacht, liegt der Umsatzanteil des Segments aber bei starken 89% des gesamten Marktvolumens. Auf die weiteren Segmente „Content-Portale“, „Suchmaschinen“, „Social Media“ und „Sonstige“ entfallen demnach zusammen 77% Anteil der Nutzung (25% für Content-Portale), aber lediglich 11% Umsatzanteil (1% für Content-Portale). Natürlich sind die Roherträge in den Segmenten ganz unterschiedlich, aber selbst bezogen auf die Ergebnismarge bekommt der physische E-Commerce zusammen mit Dienstleistungen (Reise etc.) das größte Stück vom Kuchen.

Auswirkungen auf den Markt
Wie sich das Segment „E-Commerce & Services“ im Detail entwickelt analysieren wir im SCHICKLER-E-Commerce-Monitor. Rund 91 Milliarden € beträgt das Marktvolumen im Jahr 2016 – das bedeutet, dass sich die Ausgaben privater Konsumenten auf dem B2C-Markt in den letzten sechs Jahren mehr als verdoppelt haben. Der Markt untergliedert sich in drei Segmente: 1. physische Produkte, 2. digitale Produkte und 3. Services. Ohne große Überraschung entfällt der Löwenanteil der Ausgaben auf das Segment der physischen Produkte. Es sind aber eben doch „nur“ 57% des E-Commerce-Markts (B2C) und dieser Anteil wird in den nächsten Jahren weiter zurückgehen. Digitale Produkte (z.B. Spiele, Video on Demand, E-Books etc.) tragen ca. 7% zum Gesamtmarkt bei. Auf das Segment Services entfallen 36% der Ausgaben – das sind hauptsächlich Reise- und Transport-Dienstleistungen, umfasst aber auch den Glücksspielmarkt. Die erste Welle der Digitalisierung – die Verlagerung des Vertriebsweges ins Internet – hat Ihren Wachstumshöhepunkt überschritten. In den nächsten Jahren wird das Marktwachstum durch neuartige Provider-Modelle (Shareconomy u.a.), Abrechnungsmethoden (Block-chain, micropayments, innovative Abo-Modelle) und die damit mögliche Fragmentierung traditioneller Wertschöpfungsketten in der Content-Vermarktung getragen.

Empfehlungen für Unternehmen
Die Monetarisierung von Reichweite muss also über Werbung hinausgehen und auch „E-Commerce & Services“ umfassen, um das Potential starker Portalmarken richtig auszuschöpfen. Dafür werden Ökosysteme von Angeboten gebraucht, die sich, jeweils Themen-verwandt zueinander, den Traffic gegenseitig weiterleiten.

  • Stand: September 2016, Daten auf Basis von IVW, AGOF, SimilarWeb u.a.

Die Macht von Daten – eine Revolution für die Medienwelt

 

Welches Phänomen steckt hinter „Deep Learning“? Und bei welchen konkreten Anwendungsfällen können Verlage von dieser innovativen Technologie profitieren?

Ein Trend zeichnet sich ab
„Deep Learning“ ist ein Überbegriff für Algorithmen, welche die Funktionsweise des menschlichen Gehirns nachbilden. Technisch bestehen sie aus einer Vielzahl miteinander verschalteter Neuronen, die, natürlich rein in Software abgebildet, Signale verarbeiten und zu anderen Neuronen weitergeben. Und „eine Vielzahl“ heißt: Millionen davon.* Mit „Deep Learning“ können gigantische Datenmengen verarbeitet werden. Im Gegensatz zur menschlichen Intelligenz hat die Technologie keine persönliche Neigung und ist neutral in der Beurteilung. Rein aus den Erfolgen und Misserfolgen, die in den Daten versteckt sind, „lernt“ der Algorithmus und wird Stück für Stück zur perfekten Prognosemaschine. „Deep Learning“ arbeitet iterativ: Über Rückmeldung an das System, ob eine Entscheidung „gut“ oder „schlecht“ war, lernt das System selbständig und optimiert sich, mit dem Ziel, so viele „gute“ Entscheidungen wie möglich zu treffen. Aber auch wenn keine großen Datenmengen verfügbar sind, kann „Deep Learning“ eingesetzt werden. (mehr …)

Programmatic Print – die Zukunft für Verlage

Programmatic Print – die Zukunft für Verlage

Update Februar 2017: Ein Jahr ist mittlerweile seit der Veröffentlichung des Artikels vergangen. Ich ziehe in ONEtoONE Marketing eine Zwischenbilanz zum Stand von Programmatic Print.


Anfang 2015: Time.Inc, der größte Publisher von Zeitschriften in den USA, ruft die Zukunft der Print-Werbung aus – Programmatic Print Buying.

Anfang 2016: Gruner + Jahr folgte mit Programmatic Print Buying in Deutschland.

Programmatic Buying, der automatisierte Kauf von Werbeinventar nach Zielgruppenkriterien und Preisevorgaben über Auktionsplattformen, klingt für Print wie Science Fiction. Für andere Werbegattungen, darunter Mobile, ist das reine Buying schon fast wieder Vergangenheit – diese sind schon auf dem Weg zum Programmatic Advertising: Der vollständig automatisierten Werbung, in welcher Kreationen kundenindividuell in Echtzeit und nach Kontext generiert, Inventar automatisiert gekauft und die Werbung ausgespielt wird.

Sehr interessant ist die Motivation von Time.Inc zum Start von Programmatic Print Buying. Man wollte den Digital-Kunden in gewohnter Digital-Weise das Print-Portfolio anbieten. Hierfür wurde das Print-Portfolio Zielgruppensegmenten zugeordnet. Also eine Abkehr von der Titel-Sicht hin zur Zielgruppen-Sicht. Ein Kunde bucht nicht explizit einen Titel sondern bucht eine Menge von Kontakten mit spezifischen Charakteristika zu einem Preis je Kontakt. Somit reiht sich das Print-Portfolio in die Logik des Digital-Portfolios ein. Hierdurch konnte Time.Inc Kunden für Print gewinnen, die bisher nur Digital-Werbung schalteten.

Was passiert bei Programmatic Print mit der Organisation? Der Außendienst des Verlags ändert seine Rolle. Weg vom Verkauf von Werbefläche, hin zum verstärkten Verkauf von Ideen und Konzepten. Time.Inc begleitet den Wandel bei seinen 700 Außendienstmitarbeitern unter anderem durch ein neues Prämienmodell speziell für Programmatic-Kunden.

Auch der Innendienst wandelt sich. Durch eine höhere Automatisierung können die Kosten deutlich reduziert werden. Es folgt eine Fokussierung des Innendienstes auf komplexe neue Werbeformen und eine deutliche Wandlung der Abwicklungsfunktion in eine Koordinations- und Steuerungsfunktion.

Es ergeben sich viele Chancen für Print, wenn das Print-Buying dem Digital-Buying ähnlicher wird: Zum einen Kosteneinsparungen durch eine deutlich effizientere Abwicklung, zum anderen neue Multichannel-Konzepte wie Digital-zu-Print-Retargeting. Als Beispiel folgendes Szenario: Die neuen Schuhe sind schon im Warenkorb des Online-Shops. Doch dann kommen Zweifel. Der Kauf wird abgebrochen. Am nächsten Tag flattert das Exemplar der Lieblingszeitschrift in den Briefkasten. Die Werbung direkt beim Aufschlagen im Umschlag: die beinahe gekauften Schuhe, zusammen mit einem Gutscheincode des Online-Shops. Das gleiche Beispiel ist mit Infopost oder Prospektbeilagen möglich – alles Produkte, die Verlage heute anbieten.

Glauben Sie nicht? Startups wie PebblePost entwickeln genau diese Verknüpfung von Retargeting von Digital zu Print für Infopost. Der Schlüssel zum Erfolg: die Integration von Digital und Print. Shop-Systeme wie Shopify, WooCommerce und CRM-Systeme wie Salesforce werden von PebblePost nahtlos integriert.

Übrigens: Andere Branchen schlafen nicht. Spots in US-Radiosender lassen sich über Ad-Buying-Plattformen noch Minuten vor der On-Air-Ausstrahlung kaufen, das Spot-Audio automatisiert hochladen und ausstrahlen. Und wer sagt, dass dieser Spot nicht als Retargeting Hörer-individuell über das Webradio ausgestrahlt wird? Dann findet das Retargeting für den abgebrochenen Kauf der Schuhe im Online-Shop über das Webradio statt.

Print-Werbung sinkt und Digital-Werbung wächst. Dabei entwickeln sich zwei getrennte Universen. Die operativen Chancen von Programmatic Print Buying sind Kosteneinsparung in der Abwicklung. Die strategische Chance für Verlage beim Programmatic Print Buying ist eine andere: die beiden Universen von Print und Digital zusammenzuführen.